За отчетный год на ОГУП «МЕДТЕХНИКА» принято 45 человек, что составляет довольно высокий процент - 37,5%.

Перемещения персонала на ОГУП «МЕДТЕХНИКА». Должностные перемещения представляют собой переход работников с одной должности на другую в пределах одной организации.

Перемещения бывают плановыми и внеплановыми в связи с неожиданно открывшимися вакансиями. Чаще всего на ОГУП «МЕДТЕХНИКА» перемещения наблюдаются плановые, внеплановых практически не наблюдается, около 12%-18% (чаще всего внеплановые перемещения наблюдаются зимой, в связи с частыми простудными болезнями сотрудников). Занятие вакантных должностей производится, как правило, из резерва, но бывают исключения, когда на должность принимается работник, занимавший ранее более высокий пост в организации или нанимается человек со стороны.

Среди плановых перестановок персонала особое место занимает ротация кадров. Ротация кадров -- способ обучения начинающих руководителей, предусматривающий временное (на срок от трех месяцев до одного года) перемещение их из одного подразделения фирмы в другое с последующим возвращением на исходную позицию. Благодаря этому молодой менеджер постигает проблемы и специфику разных служб, уясняет необходимость координации, знакомится с неформальными структурами и сам налаживает неформальные связи, а также познает взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для низовых руководителей. На ОГУП «МЕДТЕХНИКА» ротация как способ обучения молодых специалистов применяется крайне редко.

Плановые перестановки на ОГУП «МЕДТЕХНИКА» осуществляются также в отношении руководителей среднего, а иногда и высшего звена. Во избежание управленческого застоя, в целях обеспечения оптимальных сроков пребывания руководителей на своих должностях, перемещения их должны планироваться, но этому вопросу на рассматриваемом предприятии уделяется мало внимания.

Увольнение - это прекращение трудовых отношений работника с организацией-работодателем.

Многочисленные случаи увольнения сводятся к четырем основным типам:

Увольнение по инициативе работника в связи с тем, что работа в данной организации его более не устраивает,

Увольнение по инициативе администрации, поскольку работник не устраивает администрацию.

Увольнение по причине отсутствия фронта работ, в силу того, что они полностью завершены, в связи с несостоятельностью организации и в иных случаях.

Увольнение по причине недееспособности работника (смерть, болезнь и др.).

Подавляющее большинство увольнений ОГУП «МЕДТЕХНИКА» принадлежит первому и второму типам (таблица 5). В табл. 5 отдельно показаны увольнения по аппарату управления и по работникам ОГУП «МЕДТЕХНИКА».

Таблица 5 Увольнения происходившие на ОГУП «МЕДТЕХНИКА»

Типы увольнений	Аппарат управления	Рабочие ОГУП «МЕДТЕХНИКА»
Увольнение по инициативе работника в связи с тем, что работа его более не устраивает	3	12
Увольнение по инициативе администрации, поскольку работник не устраивает администрацию	2	4
Увольнение по причине отсутствия фронта работ, в силу того, что они полностью завершены, в связи с несостоятельностью организации и в иных случаях	-	5
Увольнение по причине недееспособности работника (смерть, болезнь и др.).	-	3
Итого	5	24

Таким образом, на ОГУП «МЕДТЕХНИКА» всего уволилось 29 человека, из них из аппарата управления 5 человек или около 15%, а остальные их 85% рабочего персонала.

Увольнение работника из организации (по типам 1 и 2) является признаком неэффективного менеджмента персонала и должно рассматриваться как чрезвычайное происшествие.

Увольнение по причине отсутствия фронта работ, в силу того, что они полностью завершены, в связи с сокращением паспортистов в количестве 5 человек или около 15%.

Эффективный менеджмент невозможен без стабильного коллектива, а потому важно так подбирать и использовать кадры, чтобы увольнения стали редким исключением. Каждый факт увольнения должен быть серьезно проанализирован. С увольняющимися по собственной инициативе необходимо провести собеседование, поблагодарить за добросовестный труд и постараться тактично выяснить причины увольнения. Их, как правило, несколько. ОГУП «МЕДТЕХНИКА» должны продумать меры, предотвращающие подобные случаи в будущем. Обычно они носят мотивационный характер или связаны с адаптацией. Увольнение несостоятельного работника, ранее принятого на работу, требует изменения процедуры отбора кадров, чтобы такие люди не могли попасть в организацию.

В особенности ОГУП «МЕДТЕХНИКА» должен настораживать уход лиц, длительно (свыше 3-х лет) работавших в организации. Это всегда симптом кадрового неблагополучия, обусловленного промахами в отборе кадров, либо неэффективной мотивацией.

Основными функциями подсистемы управления трудовыми отношениями являются следующие:

анализ и регулирование личностных и групповых отношений;

анализ и регулирование отношений руководства;

управление производственными конфликтами и стрессами;

социально-психологическая диагностика;

соблюдение этических норм взаимоотношений;

управление партнерским взаимодействием с профсоюзами;

управление культурой организации;

обеспечение дисциплины труда.

Данная подсистема на ОГУП «МЕДТЕХНИКА» не развита и нет специализированного отдела, обеспечивающего выполнение данных функций. Например, обеспечение дисциплины труда возложено на линейных руководителей предприятия. Взаимодействие с профсоюзами осуществляется через руководство предприятия. Такие понятия, как управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление культурой организации не находят в управлении предприятием должного места.

Основными функциями подсистемы управления развитием персонала являются:

обучение персонала

переподготовка и повышение квалификации персонала

введение в должность и адаптация новых работников

оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала, аттестация

организация рационализации и изобретательства

реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения

организация работы с кадровым резервом.

Адаптация -- слово латинское, в переводе на русский означает приспособление. Человек, принятый на работу, попадает в новые для себя условия, к которым вынужден приспосабливаться. Он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Пока процесс притирки не закончится, полной трудовой отдачи от работника не будет. Поэтому ОГУП «МЕДТЕХНИКА» заинтересована в быстрой адаптации нового сотрудника.

Различают профессиональную и социальную адаптации, как две стороны единого процесса адаптации. Профессиональная адаптация предполагает привыкание и приспособление человека к рабочему месту, усвоение специфики и требований к трудовым операциям, технологиям, принципам разделения и кооперации труда, освоение технических средств и т. д. Социальная адаптация означает вживание работника в коллектив, принятие существующих норм поведения, ценностей и целей, стиля взаимоотношений, форм общения, традиций и ритуалов, других элементов организационной культуры.

Адаптация начинается в процессе привлечения кандидата, когда он получает информацию об организации и о работе, чтобы его ожидания были реалистичными. Задача и обязанность руководителя максимально информировать нового работника. Ему следует рассказать о миссии организации, о ее проблемах и задачах и о той роли, которую труд данного человека играет в их разрешении. Он должен узнать не только о своих обязанностях, но и о правах, а также о том, что ожидает от него руководитель и какое поведение поощряется, а какое нет. Необходимо подробно разъяснить новому работнику систему компенсаций, принятую на фирме. Если надо, он проходит дополнительное обучение специальным трудовым навыкам. Ознакомление с правилами, процедурами, инструкциями и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные способы адаптации. Неформальные каналы адаптации возникают в ходе неофициального общения, когда новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы шансы на продвижение по службе и увеличение заработка, имеются ли неформальные группы и лидеры и т. д. Адаптация завершается формированием собственной позиции и стиля работы, включением в социальную структуру коллектива, то есть установлением личностных отношений и деловых контактов.

Основная фаза адаптации занимает обычно от 3 до 5 месяцев, полностью процесс заканчивается за год.

Персонал непостоянен: люди уходят на пенсию, увольняются в связи с истечением срока договора о найме, находят лучшую работу, болеют, умирают, и, наконец, просто стареют вместе с предприятием. Поэтому возникает проблема замены работника, в особенности значимая по отношению к руководящему составу. Замена работников должна производиться из, так называемого, резерва кадров.

Резерв готовится обычно для специалистов и руководителей, иногда для высококвалифицированных рабочих. Низкоквалифицированная рабочая сила в избытке имеется на рынке труда, в связи с чем ее резерв не нужен.

Создание резерва представляет собой двуединую задачу: подбор работников в резерв и их подготовку к будущей деятельности. Зачисление в резерв требует согласия работника, поскольку не все люди этого хотят. Вторым условием включения в резерв является наличие определенных качеств работника, необходимых для успешной работы на будущей должности. Выявление качеств осуществляется методами профессиографии и пеиходиагностики с учетом результатов практической деятельности человека.

Лица, включенные в резерв, целенаправленно готовятся к занятию конкретных должностей по программе работы с кадровым резервом, включающей: плановую учебу, самостоятельную подготовку, контролируемую руководителем, выполнение ответственных поручений, выходящих за пределы служебных обязанностей, замещение руководителя в его отсутствие, обмен опытом, стажировки, ротацию кадров и др.

Организация заинтересована в обеспечении высокой эффективности своей деятельности. Одним из способов достижения этой цели является вербовка и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Необходимо осуществлять непрерывное, систематическое, планомерное обучение и подготовку работников, помогая полному раскрытию их потенциальных возможностей. Обучение персонала требует больших затрат, но они себя оправдывают. На ОГУП «МЕДТЕХНИКА» обучению персонала уделяется мало внимания, хотя в странах с развитой рыночной экономикой наиболее выгодным вложением средств справедливо считается вложение их в обучение персонала. Своеобразно отношение руководителей предприятия к учебе персонала. Они хотят иметь квалифицированных работников, но рассуждают так: «Зачем тратить деньги на учебу людей, если они, повысив свою квалификацию за счет моей фирмы, найдут себе лучшее место и уволятся. В результате «плакали мои денежки». Поэтому обучения персонала за счет фирмы нет, но руководство фирмы поощряет личное стремление людей к учебе и создает им условия наибольшего благоприятствования.

Подсистема управления мотивацией персонала должна выполнять следующие функции.

управление мотивацией и стимулированием трудового поведения

нормирование и тарификация трудового процесса

разработка систем оплаты труда

разработка форм участия персонала в прибылях и капитале

разработка форм морального поощрения персонала

разработка нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом

На ОГУП «МЕДТЕХНИКА» данные функции выполняет отдел оценки персонала и оплаты труда. Его цель - объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда.

Мотивация персонала является важнейшей комплексной проблемой эффективного управления фирмой. Ей занимается инспектор по кадрам ОГУП «МЕДТЕХНИКА»:

Система поощрения хоть и не каждый месяц, но раз в полгода обязательна.

На ОГУП «МЕДТЕХНИКА» для стимулирования трудового поведения выбраны несколько схем поощрения. Так за добросовестность, за выполнение работы в срок по установленному планы, за высокую производительнрость труда у работников предприятия, за стаж работы на ОГУП «МЕДТЕХНИКА» в размере 10 лет, 20 лет и т. д. Мотивируют труд работников как морально, так и материально. Так для сотрудников на предприятии существуют бесплатные консультации юриста.

Так отработавшим 10 лет на ОГУП «МЕДТЕХНИКА» работникам выплачивается премия в размере - 1 тыс. руб, 20 лет - 2 тыс. руб. и т. д.

Для работников ОГУП «МЕДТЕХНИКА» выдаются льготные путевки как для детей сотрудников в пионерские лагеря, так и для самих работников - на базы отдыха.

Ценностные ориентации современного человечества принадлежат, в основном, материальной сфере бытия. В этой связи велика роль оплаты труда. Конечно, уровень оплаты труда зависит от доходов фирмы и от конъюнктуры рынка труда, однако важны не только размеры выплат, но вся «философия» материального стимулирования, схема выплат, которая настраивает работников на эффективную деятельность, способствует привлечению и сохранению лучших человеческих ресурсов.

Функциями подсистемы управления социальным развитием являются в идеале следующие:

организация общественного питания

управление жилищно-бытовым обслуживанием

развитие культуры и физического воспитания

обеспечение здравоохранения и отдыха

обеспечение детскими учреждениями

управление социальными конфликтами и стрессами

организация социального страхования

организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления

На ОГУП «МЕДТЕХНИКА» нет специализированного отдела, который отвечал бы за выполнение данных функций (например, отдел социального развития). Однако это не означает, что эти функции не выполняются. На предприятии разрабатываются формы социальной защиты работающих; организовываются фонды материальной помощи; оформляются пенсионные дела осуществляется медицинское и другие виды страхования работающих; организовываются выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, организовываются общественные мероприятия для работников и ветеранов организации, для рабочих и управленческого персонала организована столовая. Целесообразно введение в организационную структуру системы управления персоналом отдела социального развития.

Кадры являются национальным и региональным, местным достоянием, одним из основных результатов, а также специфическим ресурсом развития территории, сообщества. Однако люди, имея определенные знания и навыки, могут как ускорять, так и замедлять прогресс общества.

В настоящее время руководство ОГУП «МЕДТЕХНИКА» делает основной упор на повышение образовательного уровня своих сотрудников, т.к. наличие профессиональных знаний сотрудников способствуют более эффективной организации деятельности как самого ОГУП «МЕДТЕХНИКА», так и отдельно взятого отдела.

Уровень высшего профессионального образования постепенно на предприятии повышается, за рассмотренный период с 2001 по 2003 г. он повысился на 14 человек.

Количество работников с образованием ниже среднего снизилось на 8 человек, а количество работников со средне профессиональным образованием поднялось на 16 человек.

Все выше приведенные данные говорят о том, что на ОГУП «МЕДТЕХНИКА» преобладают работники со средне профессиональным образованием как на начало рассматриваемого периода, так и на конец, а наименьшую долю работников в 2001 году составляли работники высшего профессионального образования, однако к концу 2003 года их доля выросла и превысила долю работников с образованием ниже среднего.

В настоящее время в ОГУП «МЕДТЕХНИКА» в основу подготовки тарифно-квалификационных характеристик положены действующие характеристики квалификационного справочника должностей, доработанные с учетом происходящих изменений в содержании труда и требующейся квалификации работников.

Тарифно-квалификационные характеристики служат основой при разработке должностных инструкций для исполнителей и содержат три раздела.

Кадровое обеспечение реформ в РФ становится критическим фактором. В то же время работа с персоналом в целом остается преимущественно эмпирической, архаичной и мало восприимчивой к новациям. В кадровой политике недостаточно разбираются не только руководители, но и специалисты соответствующих служб. Потребность в новых идеях, обосновании прорывных принципов и новой технологии кадровой работы в обозримой перспективе будет обостряться.

Проблемы кадрового обеспечения региона, его социальной сферы и экономики не могут быть решены изолированно и «в чистом виде». Это всегда часть проблем социальных, организационно-технических, материальных, психологических и других, значимых для регионов, их ассоциаций и страны в целом.

Следует ожидать усиливающегося воздействия ряда факторов, замедляющих рост численности государственных служащих в территориальных органах управления. Во-первых, это компьютеризация и информатизация управленческой деятельности в системе государственной и муниципальной службы. Во-вторых, это освоение новыми поколениями работников современных практических приемов и технологий менеджмента.

В стране нет одинаковых по характеру, направленности и темпам развития ни субъектов Федерации, ни региональных ассоциаций, ни городов и районов. В едином экономическом и общественно-политическом пространстве объективно развивается единство разнообразия.

2.3 Рекомендации по повышению эффективности управления ОГУП «Медтехника»

Отечественное здравоохранение, оказавшись в последнем десятилетии ХХ века в условиях затормозивших тупиковое развитии отрасли и демонтажа административно-управленческих методов, взамен не получило универсальных, однозначно трактуемых, заранее теоретически разработанных принципов и форм управления (17).

Реформируемая система здравоохранения и не могла получить, а тем более реализовать ожидаемые единые принципы руководства, так как акцент приоритетности управленческих решений сдвинулся с общегосударственного уровня на региональный и учрежденческий.

В теоретических и организационных основах управления системой здравоохранения остаются не до конца реализованными исследования проблем управления лечебно-профилактическими учреждениями в условиях качественно разнообразных экономических ситуаций.

Проработка направлений и реализация научного поиска альтернативных моделей систем здравоохранения, их возможное изучение и выработка научных методов управления такими системами - является одной из актуальных задач современных исследований.

Конкретные лечебно-профилактические учреждения и отрасль в целом с целью выживания и функционирования в условиях качественно изменившейся социально-экономической системы требовали управления, опирающегося на адекватные методы.

Прикладной опыт применения отдельных прогрессивных методов управления в здравоохранении оказался несостоятельным и в силу таких объективных причин, как еще не до конца изменившийся статус внешней социальной среды, составляющие подсистемы которой тем или иным образом влияют на здравоохранение.

В сложившихся условиях основными направлениями отрасли здравоохранения являются улучшение качества и эффективности оказания медицинской помощи населению. Важнейшими факторами остаются ее доступность, дальнейшее техническое оснащение лечебно-профилактических учреждений и внедрение современных медицинских технологий.(7)

В современных условиях к некоторым общим характерным моментам развития здравоохранения г.Челябинска относятся:

— изменение правового статуса форм и содержания отношений между медицинскими работниками и пациентами, между производителями и потребителями медицинских услуг;

— преимущественный характер экономической, финансовой составляющей здравоохранения в целом и в производственных и межличностных отношениях субъектов сферы оказания медицинской помощи;

— возникновение форм и механизмов конкуренции между одноранговыми субъектами производства и предложения медицинских услуг;

— поиск и формирование своеобразной системы многоканальности финансовых потоков для создания устойчивости финансирования медицинской помощи в условиях ослабления, якобы гарантированного государственного бюджета;

— формирования методов и форм эффективной защиты прав пациентов, как своеобразных противовесов в условиях маркетинговых отношений.

Повышение роли институтов стандартизации, лицензирования и аккредитации, а также действенной системы экспертизы качества медицинской помощи.(21)

Совершенствование системы финансирования учреждений здравоохранения предполагает тесную зависимость размеров финансирования медицинских учреждений от объема и качества оказываемых ими услуг.

Cистема финансирования должна обеспечить повышение эффективности использования ресурсов и качества медицинской помощи.

В этих целях необходимо: разработать правовые механизмы, обеспечивающие безусловное соблюдение соответствия объемов и условий обязательного медицинского страхования населения финансовому обеспечению; установить порядок распределения средств федерального бюджета, направляемых для выравнивания условий финансирования программ обязательного медицинского страхования в субъектах Российской Федерации; совершенствовать методики установления тарифов на медицинские услуги; ввести единую систему расчетов за оказание медицинской помощи, предоставляемой в рамках программы государственных гарантий по обеспечению граждан Российской Федерации бесплатной медицинской помощью; определить механизмы финансового покрытия части затрат на оказание медицинской помощи гражданам на основе развития добровольного медицинского страхования; способствовать созданию конкурентной среды на рынке медицинских услуг.

Существующий порядок обязательного медицинского страхования нуждается в совершенствовании. Возможны две схемы финансирования медицинских организаций в системе обязательного медицинского страхования: финансирование через страховые медицинские организации, осуществляющие обязательное медицинское страхование; финансирование медицинских организаций филиалами территориальных фондов обязательного медицинского страхования.

Применение второй схемы целесообразно для сельской местности и районов с малой плотностью населения, где объективно затруднена деятельность страховых организаций и их конкуренция друг с другом.(7)

Для обеспечения целевого и эффективного использования средств, выделяемых государством на здравоохранение, необходимо: дополнить действующее законодательство об охране здоровья нормами, обеспечивающими более строгий контроль за их расходованием, а также за финансово-хозяйственной деятельностью учреждений и организаций здравоохранения; совершенствование системы учета средств, получаемых учреждениями здравоохранения, в том числе за оказание платных медицинских услуг, а также их использование; совершенствование конкурсной системы закупки лекарственных средств, изделий медицинского назначения и медицинской техники, широкое использование финансового лизинга для оснащения учреждений здравоохранения медицинским оборудованием; повышение ответственности фондов обязательного медицинского страхования за результаты их деятельности; органам исполнительной власти и местного самоуправления, фондам обязательного медицинского страхования, страховым медицинским организациям, медицинским учреждениям публиковать в обязательном порядке ежегодные отчеты о расходовании средств обязательного медицинского страхования и средств бюджетов.(26)

На примере управления ОГУП «Медтехника» очевидна необходимость повышения финансовой самостоятельности предприятия, т.е. оно должно действовать большим образом на основе принципа хозрасчета и самоокупаемости.

Итак, на основе анализа был сделан вывод о том, что с целью повышения эффективности деятельности предприятия необходимо:

· Расширение диапазона реализуемых товаров и оказываемых услуг, что позволит ослабить ценовое давление на предприятие в занимаемой им рыночной нише.

· Диверсифицировать свою деятельность, то есть проникнуть на новые рынки.

С целью решения первой из задач предприятию прежде всего необходимо:

1. Создание отдела сбыта или маркетинга, который на настоящий момент не имеет достаточного влияния на деятельность предприятия.

Оптовые торговцы должны принимать ряд маркетинговых решений, основные из которых касаются выбора целевого рынка, формирования товарного ассортимента и комплекса услуг, ценообразования, стимулирования и выбора места размещения предприятия.

В связи с этим в обязанности отдела войдет:

1. Решение о целевом рынке

Подобно розничным торговцам, оптовикам необходимо определить свой целевой рынок, а не пытаться обслужить сразу всех. Оптовик может выбрать целевую группу клиентов по признакам их размеров (например, только крупные розничные торговцы), их вида (например, только магазины продовольственных товаров), остроты их заинтересованности в услуге (например, клиенты, нуждающиеся в кредитовании) и на основании прочих критериев. В рамках целевой группы оптовик может выделить наиболее выгодных для себя клиентов, разработать для них заманчивые предложения и установить с ними более тесные отношения. Он может предложить таким клиентам систему автоматической выдачи повторных заказов, организовать курсы для обучения руководства и консультационную службу и даже выступить в качестве спонсора добровольной сети. Одновременно оптовик может отвадить от себя менее выгодных клиентов, установив более высокие объемы минимальных заказов или надбавки к цене за заказы небольшого объема.

2 Решение о товарном ассортименте и комплексе услуг

«Товаром» оптовика является предлагаемый им ассортимент. На оптовиков оказывают сильное давление, чтобы они предлагали полный ассортимент и поддерживали достаточные запасы товаров для немедленной поставки. Но это может отрицательно сказаться на прибылях. И сегодня оптовики вновь задумываются над тем, каким количеством ассортиментных групп товаров заниматься, и отбирают только наиболее выгодные для себя товарные группы. Одновременно оптовики снова задумываются над тем, какие именно услуги помогают добиваться наиболее тесных отношений с клиентами, а от каких услуг следует отказаться или сделать их платными. Основное-сформировать четко выраженный комплекс услуг, наиболее ценных с точки зрения клиентов.

3 Решение о месте размещения предприятия и его филиалов

Оптовые торговцы обычно размещают свои предприятия в районах с низкой арендной платой и низким налогообложением и тратят минимум средств на благоустройство территории и оборудование помещений. Нередко применяемые ими методы грузообработки и прохождения заказов отстают от уровня современной техники и технологии..

Расширить ассортимент товаров отдел сможет за счет посещения специализированных выставок и прямых связей с основными производителями товаров медицинского назначения в России.

С целью решения второй обозначенной задачи повышения эффективности деятельности предприятия ОГУП "Медтехника" необходимо прежде всего расширение сети филиалов.

На данный момент все филиалы предприятия сосредоточены в рамках Челябинской области.

Каждое направление работы с персоналом предполагает решение ряда задач и разработку соответствующих документов. Общее содержание применяемых персонал-технологий представлено ниже в виде таблицы.

Таблица 6 Применяемые персонал-технологии по управлению персоналом на ОГУП «МЕДТЕХНИКА»

№ п/п	Направление работы по данному направлению	Содержание	Основные документы, формы и др.
1.	Система от бора персонала	Определение потребности организации в кадрах Выработка критериев для отбора работников в подразделения организации Разработка процедур отбора новых работников Подготовка и утверждение положения, отражающего процедуру отбора	Штатные расписания подразделений Положения, включающие описание основных функций подразделений организации Должностные инструкции работников Форма заявки подразделений организации на заполнение имеющихся вакансий Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах Утвержденное положение о системе отбора новых работников для работы в организации, включающее как утверждение описание основных используемых методов отбора, формы регистрации проведенной работы (журналы, бланки и др.) и механизм контроля эффективности действия системы
2.	Адаптация работников в организации	Подготовка правил поведения в организации, содержащих информацию о компании и о принятых в ней стандартах поведения работников Программа введения работников в организацию Программа закрепления кадровых работников	Справочник для работников организации Письменные рекомендации руководителям подразделений о том, как реализовать процедуру введения новых работников в организацию Утвержденная программа по закреплению в организации кадровых работников Положение, описывающее порядок работы по адаптации новых работников
3.	Обучение персонала	Программа обучения для: а) новичков б) руководителей в) постоянного персонала г) резерва на руководящие должности	Утвержденные программы обучения по каждому из направлений
4.	Оценка результатов работы персонала	Разработка стандартов деятельности для основных категорий работников (что считается приемлемым результатом работы) Разработка процедур ежемесячной оценки рабочих результатов руководителей и персонала Проведение аттестаций за руководителей.	Документы, содержащие разработанные стандарты выполнения работы для основных категорий работников Положение о проведении аттестации руководителей и специалистов Формы и бланки, связанные с аттестацией Формы индивидуальных планов и отчетов руководителей об их выполнении Письменные отчеты руководителей о рабочих показателях подчиненных за прошедший период
5.	Информационное обеспечение работников организации	Разработка механизмов информирования работников о целях организации, о положении дел в организации, о перспективах должностного и профессионального роста и др.) Разработка механизмов обеспечения работников информацией необходимой им для выполнения своей работы	Программа информационного обеспечения работников Утвержденный порядок обеспечения персонала информацией, необходимой для выполнения работы Положение о системе информационного обеспечения персонала Стандартные формы для обеспечения работников информацией, необходимой для выполнения их работы
6.	Периодический контроль удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести	Проведение анкетных опросов и интервью с работниками, для выявления их удовлетворенности рабочими условиями Проведение опросов увольняющихся кадров	Стандартные анкеты и анкеты, подготовленные для конкретных опросов, Планы исследований Отчеты о результатах проведенных исследований
7.	Система социальной защиты работников	Организация питания работников Создание условий для отдыха персонала во время перерывов в работе Разработка системы льгот для работников организации Установление порядка финансирования мероприятий, вводимых в данной области	Согласованные принципы и стандарты по решению социальных вопросов, записанные в соответствующем документе (план, программа, политика в области управления персоналом) Соответствующая финансовая отчетность
8.	Система должностного и профессионального роста	Разработка критериев, методов и процедур для выявление перспективных работников. Разработка и внедрение системы должностного роста для работников Формирование резерва для выдвижения на руководящие должности	Утвержденная система должностного и профессионального роста работников Списки резерва на руководящие должности и др. Стандартные формы, используемые при формировании резерва
9.	Система стимулирования труда	Периодическая оценка с помощью опросов состояния важнейших факторов, влияющих на отношение работников к своей работе (зарплата, условия труда, отношения с руководством и перспективы, связанные с работой в организации и др.)	Результаты проведенных опросов Бланки грамот, дипломов и др., используемые при моральном поощрении работников Оценка рабочих показателей персонала по итогам работы за месяц
10.	Повышение уровня сотрудничества рядовых paботников и руководства	Введение в практику торжественного награждения отличившихся работников Празднование знаменательных дат и др. Разработка процедуры и механизма регулярного информирования работников о результатах работы организации	Соответствующие планы мероприятий Информационные материалы, отражающие результаты работы организации Четкое описание основных процедур, призванных повысить уровень приверженности работников своей организации

Поскольку разработка всей системы управления персоналом - задача очень сложная, то в данной работе мы представим лишь некоторые рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом:

- определение когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации. Разработать четкие планы, которые будут служить основой подбора и увольнения персонала.

- составить штатные расписания подразделений организации, составить и утвердить положение о системе отбора новых работников для работы в организации.

- разработать и утвердить программы обучения по каждому из направлений (для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на руководящие должности)

Создать должностные инструкции для всех работников системы управления персоналом (примеры должностных инструкций заместителя начальника отдела управления персоналом и инженера по планированию и найму рабочей силы приведены соответственно в Приложении).

Ввести в организационную структуру системы управления персоналом отдел социального развития и возложить на него выполнение следующих функций: разрабатывать формы социальной защиты работающих; планировать и использовать средства социального страхования; организовывать фонды материальной помощи; оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда, осуществлять медицинское и другие виды страхования работающих; организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, социальную защиту молодежи, организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации.

Создать на предприятии отдел планирования и маркетинга персонала со следующими функциями: разработка кадровой политики, разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, кадровый контроллинг, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами, проведение аудита персонала, формирование благоприятного имиджа организации

После разработки системы управления персоналом перед руководством организации встают не менее сложные вопросы: как обеспечить ее внедрение, готов ли руководящий состав (знания, навыки, доминирующие подходы к работе с подчиненными и др.) поддержать работу системы.

Организация внедрения разработанной системы управления персоналом может оказаться делом не менее сложным, а иногда и более сложным, чем ее разработка.

В целом ОГУП «Медтехника» можно охарактеризовать как надежное, финансово устойчивое предприятие. Стиль управления - консервативный, так как предприятием не используются заемные средства. Консервативный стиль управления при этом характеризуется высокой степенью надежности.

Состояние ОГУП «Медтехника» характеризуется неблагоприятными тенденциями показателей ликвидности и рентабельности , стабильностью показателей оборачиваемости , деловой активности, финансовой устойчивости.

Основными проблемами в результате неэффективного управления кадрами организации являются следующие:

1. Отсутствие коллектива, команды.

2. Отсутствие кадровой политики.

3. Нет контроля над выполняемой работой.

4. Нет специализированного отдела социального развития персонала.

Для устранения выявленных проблем необходимо: разработать правовые механизмы, обеспечивающие безусловное соблюдение соответствия объемов и условий обязательного медицинского страхования населения финансовому обеспечению; установить порядок распределения средств федерального бюджета, направляемых для выравнивания условий финансирования программ обязательного медицинского страхования в субъектах Российской Федерации; совершенствовать методики установления тарифов на медицинские услуги; ввести единую систему расчетов за оказание медицинской помощи, предоставляемой в рамках программы государственных гарантий по обеспечению граждан Российской Федерации бесплатной медицинской помощью; определить механизмы финансового покрытия части затрат на оказание медицинской помощи гражданам на основе развития добровольного медицинского страхования; способствовать созданию конкурентной среды на рынке медицинских услуг.

Для обеспечения целевого и эффективного использования средств, выделяемых государством на здравоохранение, необходимо: дополнить действующее законодательство об охране здоровья нормами, обеспечивающими более строгий контроль за их расходованием, а также за финансово-хозяйственной деятельностью учреждений и организаций здравоохранения и т.д.

Заключение

Управление в государственной сфере - процесс воздействия на организации и учреждения, создающие общественные блага и финансируемые полностью или частично из бюджетов различных уровней. Такой процесс воздействия называют еще внешним управлением в государственной сфере поскольку здесь имеет место целенаправленное (продуманное, сознательное) организующее и регулирующее воздействие государства (его органов) на системообразующие параметры общественной жизни, призванные придавать ей целостность, согласованность и социальную эффективность.

Основным звеном, через которое реализуется внешнее и внутреннее управление в государственной сфере, является государственная бюджетная организация.

Существуют различные подходы к формированию критериев эффективности организации. В зависимости от числа параметров оптимизации в критерии говорят о монокритериальной и поликритериальной (векторной) постановке задач. При монокритериальной постановке оптимизируют (максимизируют или минимизируют) один из параметров эффекта. При поликритериальной постановке проводится совместная оптимизация параметров эффекта.

При оценке экономической эффективности измеряют и оптимизируют доход, прибыль, убытки, производительность труда и т. п.

Основным видом деятельности ОГУП «Медтехника» является выполнение работы по обслуживанию рентгеновского и эндоскопического оборудования лечебно-профилактических учреждений на территории города и области, поставка медицинских препаратов в ЛПУ области. На протяжении ряда лет предприятие осуществляет оказание услуг населению по ремонту слуховых аппаратов. Этими услугами пользуется определенная группа населения: ветераны ВОВ, инвалиды, пенсионеры. С 2001 года на базе предприятия создан Лечебно-диагностический центр с целью оказания медицинских услуг населению.

Состояние ОГУП «Медтехника» характеризуется неблагоприятными тенденциями показателей ликвидности и рентабельности , стабильностью показателей оборачиваемости , деловой активности, финансовой устойчивости.

Для системы управления кадрами в сфере регионального и муниципального управления в сравнении со многими другими сферами характерны существенные отличия - специфика, диктуемая целым рядом факторов.

1. Новые задачи. Руководителям и специалистам органов управления республик, краев, областей, автономных образований и городов все чаще приходится решать принципиально новые задачи: поддерживать социально-экономическую безопасность и .устойчивость, обосновывать пути перспективного развития, приобщать население к непосредственному участию в принятии решений и к их выполнению и т. п. Причем делать это приходится с опорой преимущественно на собственные силы и ресурсы, а также под свою реальную ответственность.

В сложившейся за долгие годы практике регионального управления можно было опираться преимущественно на предшествующий опыт и лишь в некоторой степени -- на новые знания. В настоящее время это соотношение в деятельности управленцев изменяется на противоположное. Игнорирование этого факта ведет к ошибкам и недостаткам в региональном управлении. Экспертные оценки свидетельствуют, что из-за неготовности кадров территориального управления решать качественно новые задачи, возникающие к тому же в быстро изменяющейся экономической и общественно-политической обстановке, возникают весьма значительные потери в эффективности управления.

2. Новые наниматели. Постепенно создаются условия, когда объективно нанимателем менеджера становятся не только вышестоящие структуры и уполномоченные лица, но и -- во все возрастающей степени -- население. Оно все реальнее ведет себя как субъект, осуществляющий наем специалистов по управлению в органы региональной и местной власти и ведущий контроль н оценку их работы.

3. Новая политическая обстановка. Кадровые процессы и регионах осуществляются при нарастающем взаимодействии (в том числе конкурентном) политических партий и общественных движений, профессиональных союзов, конфессий и средств массовой информации.

4. Другие факторы. В настоящее время в региональных органах управления субъективизм, круговая порука, стремление иметь вокруг себя пусть заведомо слабых, но «своих» людей, ориентация на служение персоне, а не делу далеко еще не преодолены. Некоторые весьма негативные процессы, в частности коммерциализация властных услуг и коррупция чиновников, широко распространены.

Основной стимулирующий фактор -- это в первую очередь все возрастающий объем работы, выполняемой ОГУП «МЕДТЕХНИКА» г.Челябинска. Судя по всему, она и далее будет выполняться в большей мере путем увеличения численности персонала, нежели путем повышения эффективности и качества его работы.

В сложившихся условиях основными направлениями отрасли здравоохранения являются улучшение качества и эффективности оказания медицинской помощи населению. Важнейшими факторами остаются ее доступность, дальнейшее техническое оснащение лечебно-профилактических учреждений и внедрение современных медицинских технологий.

Глоссарий

Бюджетная организация - организация, созданная органами государственной власти Российской Федерации, органами субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления для осуществления управленческих, социально-культурных, научно-технических или иных функций некоммерческого характера, деятельность, которая финансируется из соответствующего бюджета или бюджета государственного внебюджетного фонда на основе сметы доходов и расходов, и организации, наделенные государственным или муниципальными имуществом на праве оперативного управления, не имеющие статуса федерального казенного предприятия.

Кадровое планирование - целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации

Организация(франц. organisation, от позднелат. organizo - сообщаю стройный вид, устраиваю) - 1) внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением; 2) Совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого; 3) Объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определённых процедур и правил.

Система - это целое, созданное из частей и элементов, взаимодействующих между собой, для целенаправленной деятельности.

Унитарное предприятие - организационно-правовая форма коммерческой организации, не наделенной правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Имущество такого предприятия неделимо и не может быть распределено по вкладам, долям и паям.

Управление - это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного или перевода её в новое состояние.

Управление в государственной сфере - процесс воздействия на организации и учреждения, создающие общественные блага и финансируемые полностью или частично из бюджетов различных уровней.

Эффект - это итог, результат деятельности.

Эффективность - отношение эффекта к затратам ресурсов, обусловившим, обеспечившим получение эффекта, достижение результата.

Список использованной литературы

Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации: Федеральный закон от 28 августа 1995 г. N 154-ФЗ (с изм. от 22 апреля, 26 ноября 1996 г., 17 марта 1997 г., 4 августа 2000 г.) // Собрание законодательства РФ 1995. N 35. Ст. 3506.

Об основах государственной службы Российской Федерации: Федеральный закон от 31 июля 1995 г. N 119-ФЗ (с изм. от 18 февраля 1999 г., 7 ноября 2000 г.) // Собрание законодательства РФ 1995. N 31. Ст. 2990.

Об основах муниципальной службы в Российской Федерации: Федеральный закон от 8 января 1998 г. N 8-ФЗ (с изм. от 13 апреля 1999 г.) // Собрание законодательства РФ 1998. N 2. Ст. 224.

О государственной службе Челябинской области: Закон Челябинской области от 31 мая 1996 г. N 22-ОЗ (с изм. от 27 декабря 2001 г.) // Сборник законов и нормативных правовых актов Челябинской области. 1996. №5.

О муниципальной службе в Челябинской области: Закон Челябинской области от 28 мая 1998 г. N 43-ЗО (с изм. от 28 октября 1999 г., 27 декабря 2001 г.) // Сборник законов и иных нормативных правовых актов Челябинской области, 1998. №5.

О внесении изменений и дополнений в Закон Челябинской области "О государственной службе Челябинской области": Закон Челябинской области от 28 июня 2001 г. N 21-ЗО // Южноуральская панорама. 2001. 17 июля.

Концепция развития здравоохранения и медицинской науки в Российской Федерации (одобрена постановлением Правительства РФ от 5 ноября 1997 г. № 1387).

Абдукаримов И.Т. Анализ хозяйственной деятельности. М., Экономика, 2001.

Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебно-практическое пособие. -- М.: Изд-во «Дело и сервис», 2000.

Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. -- М.: «Финансы и статистика», 2002.

Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2001.

Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. -- М.: «Дело и Сервис»,2001.

Баев Л.А. Финансовое управление предприятием. - Челябинск: Челябинский институт управления и экономики, 2000.

Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л.. Управление персоналом. М., 2000.

Баканов М.И. , Шеремет А.Д. Теория экономического анализы: учебник. - М.: Финансы и статистика, 2001.

Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом?. - М.: Финансы и Статистика, 2002.

Баханов С.Ю. Предпосылки использования маркетинга в здравоохранении //Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - № 2. - С. 45-52.

Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности. -- М.: «Финансы и статистика», 2003.

Бовыкин В. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: Экономика, 2000. -- 368 с.

Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Каптуревского, - СПб: Издательство "Питер", 1999. - 816 с.

Виленский А.В. Рынок медицинской техники и здравоохранительных услуг //Маркетинг в России и за рубежом. - 2001. - № 3. - С. 62-68.

Виханский О.С. Стратегическое управление. Издательство Московского Университета, 2001. - 431с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. -М.: Гардарика, 2002. 306с.

Вопросы политики в области здравоохранения в бывших социалистических странах. Стратегия улучшения систем здравоохранения в бывших социалистических странах. /Г.Жаркович с соавт. - М.: Федеральный фонд ОМС, 2002. - с.139 с.

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер, -М.: Дело, 1991г.

Вялков А.И. Основные задачи по развитию здравоохранения России в 2001-2005 годах и на период до 2010 года //Проблемы управления здравоохранением. - 2001. - №1. - с.36-51.

Вялков А.И. Управление и экономика здравоохранения. - М.: Гэотар медицина, 2003. - 329 с.

Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Перс с англ. - 3-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000. 662 с.

Горфинкель В.Я., Е.М. Купряков. Экономика предприятия. М., ЮНИТИ. 2004.

Грачев М. В. Суперкадры: Управление персоналом.-- М.: Дело Лтд., 2000. 249с.

Гребнев А.И. Экономика торгового предприятия, М., Экономика, 2003.

Дашков Л.П. Коммерция и технология торговли. - М., 1999.

Дизель П. М., Мак-Кинли Р. У. Поведение человека в организации.-- М., 2003. 421с.

Доклад О ходе реализации концепции развития здравоохранения и медицинской науки, задачах на 2001-2005 годы и на период до 2010 года. - М., 2001. - 89 с.

Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Бухгалтерская (финансовая) отчётность. --М.: ДИС, 2003.

Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Перевод с англ. / Под ред. С.А. Табалиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2000.

Ефимова О. В. Анализ платежеспособности предприятий.// Бухгалтерский учет, 1997, №7.

Ефимова О.В, Финансовый анализ. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: «Бухгалтерский учет», 2001.

Жминько С.И. Финансовый учет на предприятиях. - Ростов на Дону: Феникс, 2000.

Зайцев О.А., Радугин А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Науч.редактор А.А. Радугин. -М.: Центр, 2000. 274с.

Идрисов А.Б. Планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: Проинвест консалтинг, 2001.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. -Мн.: Новое знание, 2002. 278с.

Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: Учебное пособие. -М.: ИНФРА-М, 2000. - 367 с.

Кнорринг В.А. «Искусство управления», -М.: «БЕК», 2000. 198с.

Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. - М.: Центр экономического маркетинга, 2002.

Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 2000.

Котлер Ф. Управление маркетингом, -М.: «Экономика», 2000г. 596с.

Кравченко Л.М. Анализ хозяйственной деятельности в торговле, Минск, 2001.

Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки.- М. .: ИКЦ «Дис», 2000.

Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. -М.: Русская деловая литература, 2002. 344с.

Кунц Г.Р, О'Доннел С.В. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. - М. : Прогресс, 2002. 538с.

Купченко П. А. Анализ финансовой деятельности с помощью коэффициентов. // Российский экономический журнал, 1997, №6.

Кутафин О.Е., Фадеев В.И. Муниципальное право РФ. М.: Юристъ, 2001. 224с.

Лексин В.Н., Швецов А.Н. Государство и регионы: Теория и практика государственного регулирования территориального развития. -М.: РУСЬ, 2002. 289с.

Магура М.И. Поиск и отбор персонала, -М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. 361с.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, Москва - Новосибирск, 2002. 405 с.

Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П. и др. -М.: ИНФРА-М, 2001.430 с.