Анализ и совершенствование существующей системы мотивации персонала предприятия в современных условиях

48,01

70,31

29,68

По возрасту

до 18 лет

от 18-25 лет

от 25-30 лет

от 30-35 лет

от 35-40 лет

от 40-45 лет

от 45-50 лет

от 50-55 лет

от 55-60

свыше 60 лет

0

56

25

32

10

33

39

18

14

6

0

67

37

32

16

33

39

18

14

6

0

79

44

56

19

44

39

19

14

6

0

24,03

10,73

13,73

4,3

14,16

16,74

7,8

6

2,6

25,57

14,12

12,21

6,1

12,60

14,89

6,9

5,3

2,4

24,69

13,75

17,5

6

13,75

12,18

6

4,2

2

Итого

233

262

320

100

100

100

По образованию:

Высшее

Техническое

Среднее спец.

72

60

101

79

68

115

81

87

152

30

25

45

30

25

45

25

27

48

Итого

По трудовому стажу, лет:

До 5лет

От5 до 10

От10 до 15

От 15 до 20

Свыше 20

Итого:

233

58

22

50

65

38

233

262

67

35

54

67

39

262

320

84

62

60

72

42

320

100

25

10

22

27

16

100

100

25

13

21

25

16

100

100

26

19

18

23

14

100

В условиях рыночной экономики, когда предприятие должны бороться за рынок услуг, за свое выживание, задачу повышения квалификации, устойчивости предприятия необходимо решать в самом предприятии. Учитывая большое количество работников со средним специальным образованием, есть необходимость в систематическом и регулярном проведении курсов повышения квалификации. В общей доле работающих большую часть составляют люди с начальным, средне специальным и профессиональным образованием (составляет за три года соответственно 45%, 45%, 48 %), что свидетельствует о недостаточном образовательном уровне работников.

Категории людей с техническим образованием имеет от 25% до 27% показатель, что также говорит о незначительном изменении в этой категории. Доля людей с высшим образованием остается за 2009 год на уровне 25% от общей численности работающих, где мы видим снижение численности работников по сравнению с 2007 - 2008 гг, когда показатель был на уровне 30%. Это говорит о недостаточной мотивации работников с высшим образованием.

Ежегодно повышается общеобразовательный уровень работников. Количество работников с высшим образованием с каждым годом увеличивается, но со средне-профессиональным образованием все таки преобладает по сравнению с другими и имеет показатель за 2007-2009 гг. 45-48%. Так в 2007 году численность работников с высшим образованием составляла - 72 человек, к 2008 году - 79 человек, то к 2009 году - 81 человек, т.е. каждый четвертый работник из коллектива имеет высшее образование, это 25% от общего числа рабочего персонала.

В общей доле работающих большую часть составляют люди с средним специальным образованием - 48 %, что свидетельствует о неплохом образовательном уровне работников, но необходимо в этом направлении вести целенаправленную работу и стимулировать работников к повышению самообразованию. При этом с 2007 года по 2009 наблюдается тенденция изменения удельного веса данной категории на 3%. Данные свидетельствуют о том, что в 2008 году незначительно возросло количество оформленных переводов внутри предприятия по сравнению с 2007 годом. Данное увеличение, обусловлено желанием работников приобрести лучшие условия труда и недостатком мотивационных стимулов на прежнем рабочем месте.

Количество случаев выдвижения из числа рабочих на должности руководителей и специалистов в 2009 году существенно возросло (в 0,5 раза) по сравнению с двумя предшествующими годами.

Основные показатели производительности труда рассмотрим в таблице 2.5. Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Таблица 2.5 - Основные показатели производительности труда

Показатель	Значение показателя	Изменение
	2007г.	2008г.
Среднегодовая численность ППП	233	262	+58
В том числе рабочих	195	224	+60
Удельный вес рабочих в общей численности работников (Уд)	0,83	0,85	+0,03
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	253	255	+2
Отработано часов всеми рабочими, ч	384 813	456 960	+72,147
Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П)	7,8	8	+0,2
Производство продукции в ценах базового периода, тыс. руб.	213 661 036	461 755 623	+248 094 587
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.	917 000	1 762 426	+845 426
Выработка рабочего:
среднегодовая, тыс. руб. (ГВ)	1 095 697	2 061 409	+662 195
среднедневная, руб. (ДВ)	4 331	8 083	+3 752
среднечасовая, руб. (ЧВ)	555,233	1 036	+481

Таким образом, во всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы. На уровне отдельного предприятия вместо термина «трудовые ресурсы» чаще используют термин «кадры» или «персонал». Кадры, в широком понимании, есть главная производительная сила общества. От кадровой политики зависит очень многое, в первую очередь насколько рационально используется рабочая сила и эффективность работы предприятия.

Из проведенного анализа можно сделать выводы, что численность работников является важнейшим количественным показателем, характеризующим состояние и движение трудовых ресурсов предприятия. Состояние кадров и персонала предприятия не является постоянной величиной, меняется в соответствии с изменениями условий хозяйствования.

Изменение состава и структуры трудовых ресурсов предприятия характеризуется показателями движения трудовых ресурсов: коэффициента оборота по выбытию; коэффициента оборота по приему; коэффициента стабильности; коэффициента текучести кадров. Из проведенного анализа трудовых показателей можно сделать вывод о том, что план по производительности труда был выполнен. Причинами этого явились повышение среднегодовой выработки на одного рабочего, увеличение удельного веса рабочих в общей численности работающих. В целом, резюмируя вышесказанное, можно заключить, что предприятие является рентабельным, процветающим, имеет отличные показатели, заслуживает положительной оценки в наше тяжелое время. Коллектив предприятия хорошо трудится, не взирая на трудности в экономике по всей стране.

Предприятие имеет солидный производственный потенциал и резервы для роста. В рыночных отношениях между процессами производства продукции и использования трудовых ресурсов, рабочей силы, персонала предприятия существует такое же равновесие, как между спросом и предложением, затратами и результатами, доходами предприятия и уровнем жизни работников. Всякая деятельность персонала предприятия в полной мере должна соответствовать существующему механизму рыночных трудовых отношений в современном производстве и обеспечивать высокий рост производительности труда.

Во всех экономических системах главной производительной силой является человек, персонал организации. Своим трудом он создает материальные и духовные ценности. Чем выше человеческий капитал во всякой организации или фирме, тем лучше она работает. Люди, персонал служат на предприятии одновременно экономическими ресурсами и основными факторами производства. Без взаимодействия людей, работников нет ни производства, ни потребления, ни рынка.

3. Совершенствование управления персоналом предприятия «Татэлектромонтаж»

3.1 Анализ зарубежного опыта управления персоналом

Мною был проведен сравнительный анализ американской и японской модели управления персоналом по нескольким критериям, приведенных в приложении 1.

В приложении дано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них.

В американской промышленности в течение длительного периода наблюдался стабильный рост производительности. В течение 20 лет после второй мировой войны увеличение производительности труда составляло ежегодно 3%, то есть на 0,6-0,8% больше, чем в Японии, Англии, Германии. В 1960г. 95% автомобилей, стали и бытовой электроники на рынках Америки было произведено в США, а американский бизнес имел 25% мирового рынка промышленной продукции.

Японская промышленность имела важное преимущество перед многими отраслями американской промышленности: подход японских руководителей к вопросам управления был гораздо более широким. В отличие от своих американских коллег японские менеджеры не ищут быстрых путей решения путей падения объема производства и прибылей. Они хорошо поняли, что одно увеличение производства не обеспечивает повышения производительности и что качество имеет не менее важное значение.

Причина ведущей роли Японии в области производительности и ключ к ее повышению на производстве в США не представляет мистического секрета. Причина здесь одна - хорошее управление. Человек с его слабостями и возможностями был помещен в самый центр управленческой концепции. Еще в 30-годах К.Мацусита осознал необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тонкостей обращения с человеком как с ключевым элементом экономического механизма, но элементом хрупким, относительно ненадежным, требующим безупречно отлаженного управленческого контроля. Благодаря его идеям в японской системе управления сложилась строго иерархическая триада приоритетов - человек, финансы, технология. Он пришел к выводу, что перспективное повышение производительности нуждается в комплексном подходе.

В американской школе менеджмента подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от одного месяца до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимые для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны руководителям низших уровней управленческой иерархии.

Японские организации прибегают к ротации гораздо чаще, чем американские. Профессор Оучи, автор бестселлера «Теория Z», говорит: «В Японии фактически каждый отдел располагает кадрами, которые знают людей, проблемы и практику работы любой части организации. Когда требуется что-то скоординировать, обе стороны могут понять друг друга и прийти к сотрудничеству. Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех ее служащих. Когда люди работают все время по одной специальности у них возникает тенденция по формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы, у них нет того знания людей и проблем, которое позволило бы им оказывать эффективную помощь другим специалистам внутри своей организации».

В соответствии с вышесказанным можно констатировать следующие различия в функционировании японских и американских фирм в экономике своих стран:

в японской фирме имеет место более низкая степень специализации, по сравнению с американской. Американская фирма стремится к эффективности путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей, в то время как японская фирма акцентирует внимание на способности групп рабочих самостоятельно решать локальные проблемы;

в американской фирме задачи координации и непосредственного управления производством как на цеховом, так и на межцеховом уровнях четко разделены и специализированы, в то время как в японской фирме эти две задачи имеют тенденцию интегрироваться в одну. Отсутствие централизованной службы для контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода японской фирмы;

в американской фирме размер вознаграждения рабочего определяется категорией рабочего места. Японская фирма пытается стимулировать работников посредством системы заработной платы, которая учитывает трудовой стаж и заслуги последних; продвижением по службе отдельных работников на основе их индивидуальных заслуг; единовременными выплатами в момент выхода на пенсию (система стимулирования, объединяемая понятием «пожизненный найм»);

в японской фирме поведение работника формируется с учетом необходимости его соответствия долгосрочной ориентации всей организации. Американская же фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей;

количество уровней управления в японской промышленности более чем в два раза меньше, чем в американской, что является одной из причин более высокой производительности. Так в японской автомобильной промышленности имеется всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11-12 уровнями управления в американском автомобилестроении. Таким образом, хорошее управление- причина ведущей роли Японии в области производительности труда;

лидирующему положению в мировой экономике Японии способствовали три важных принципа стратегии производства: производство по принципу «точно вовремя»; использование концепции «делать с первого раза»; применение принципа комплексного профилактического обслуживания;

использование американскими фирмами системы «поточного производства» является мощнейшим рычагом поддержания американской экономики в лидирующей группе мировых экономически развитых стран;

на японских заводах ответственность за решение производственных проблем фактически находится в среднем более чем на одну ступень ниже в управленческой пирамиде, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью, что коренным образом отличается от ситуации на американских заводах;

в США подавляющее большинство коллективных соглашений в обрабатывающей промышленности достигаются на уровне предприятия, в то время как в Японии соглашения на уровне предприятий одной отрасли часто координируются отраслевой федерацией профсоюзов предприятий.

3.2 Мероприятия по совершенствованию управления персоналом в условиях инноваций

В условиях внедрения инноваций многие члены коллектива предприятия встречают отдельные рекомендации по совершенствованию управления настороженно, а иногда и противодействуют им.

У одних сотрудников это выразилось в отсутствии гибкой управленческой тактики и косности мышления, у других - в нежелании учиться и изучать передовой опыт в области повышения качества услуг, оказываемых покупателям, и т.д.

Опыт показал, что в этом случае всех сотрудников можно разделить на 4 группы. Первую группу составляют сотрудники, которые активно воспринимают и откликаются на изменения и инициативы. Ее основу составляют положительно настроенные молодые активисты, которые изнутри приводят организацию в движение, так как они видят перспективы личностного роста и развития в процессе нововведения. Вторую группу образуют работники, которые тоже активно реагируют, но изменения рассматривают отрицательно, как угрозу своему комфортному состоянию. Они в первую очередь стараются сохранить свои должностные и властные полномочия. К третьей группе принадлежат пассивно настроенная категория управленческого персонала. Положительный настрой возникает у нее только тогда, когда она поймет, в чем заключается смысл инноваций. Они считают, что перемены не имеют никакого смысла, так как общепринятые правила и установки тормозят их непосредственное участие. Отношение участников четвертой группы также скорее пассивное и отрицательное, так как они сразу поняли цели внедрения инноваций. Эта группа - консерваторы, движимые чувством безопасности и поэтому старающиеся сохранить статус-кво и оставить все без изменений. В производственной иерархии эти работники занимают должности руководителей низшего управленческого звена. Они уже научились работать в соответствии со своими должностными инструкциями и чувствуют себя комфортно в корпоративной системе организации.

Опыт показал, что наибольшее число противодействующих инноваций сотрудников оказалось в отделе маркетинга и отделе продаж. Внедрение новых методов работы показало неспособность отдельных категорий сотрудников приспособиться к переменам. Отрицательно к нововведениям отнеслись дилеры, не желавшие соблюдать обязательные требования предприятия-производителя. В этом случае их самостоятельность резко уменьшилась. В качестве альтернативы им был предложен тренинг по совершенствованию навыков эффективного сотрудничества с дилерами и помощь при соблюдении ими производственных стандартов, а так же возможность участвовать во вновь созданной системе вознаграждений дилеров. Напротив, дилеры, установившие долговременные отношения с заводом-производителем, положительно отнеслись к новой поведенческой стратегии.

Главной целью инноваций была разработка подробного плана развития новых взаимоотношений между заводом-производителем большегрузных автомобилей ОАО «КаМАЗ» и его дилерской сетью.

На заводе была создана инициативная группа из высококвалифицированных специалистов, которая разработала концепцию взаимовыгодного сотрудничества дилеров и предприятия. Инновационная модель представляемых услуг в этой концепции включает в себя следующие элементы:

1. Наличие стратегических концепций. Следует четко определить общую и конкретную ответственность персонала, чья деятельность оказывает влияние на качества услуги по продаже автомобиля. Сюда же относится обеспечение эффективных отношений между потребителем и поставщиком автомобиля во всех случаях их непосредственного взаимодействия. Определенные ответственность и полномочия должны согласовываться со средствами и методами достижения соответствующего качества услуги.

2. Постоянное внимание высшего руководителя фирмы к качеству. Высшее руководство организации принимает на себя ответственность за политику качества, касающегося:

? уровня качества автомобиля;

? благоприятного образа предприятия и его области качества;

? целей обеспечения качеством;

? роли персонала автозавода, ответственного за реализацию политики в области качества.

3. Установка высоких стандартов. Первоочередные задачи в этой области включают:

? последовательную удовлетворительность потребителя с точки зрения стандартов;

? непрерывное повышение качества услуги;

? учет требований общества и защита окружающей среды;

? фиктивность в предоставлении услуги;

? четкое определение потребности и соответствующих мер в области качества;

? предупреждающее действие и управление с целью избежания неудовлетворенности потребителя;

? оптимизация затрат, связанных с качеством, с целью достижения требуемого исполнения услуги и уровня качества;

? непрерывный анализ требований, предъявляемых к услуге, и достижений, чтобы определить возможности по повышению качества услуги; предупреждение неблагоприятных воздействий организации на общество и окружающую среду.

4. Использование системы мониторинга результатов обслуживания:

? выводы анализа по исполнению услуги, то есть информация о всесторонней эффективности и результативности процесса предоставления услуги в достижении требований к услуге и удовлетворенности потребителя;

? выводы внутренних проверок (аудитов) применения и эффективности всех элементов системы качества, в достижении установленных целей обеспечения качества услуги;

? изменения вызванные, новыми технологиями, концепциями качества стратегиями рынка, а так же социальными и экологическими условиями.

Наиболее крупные фирмы регулярно проводят оценку качества обслуживания, как в собственных организациях, так и у своих конкурентов. Для этого используется ряд методов, включающих, например, контрольные закупки для последующего сравнения, опросы потребителей, анализ жалоб и предложений и др. компания «Дженерал Электрик» рассылает по месту жительства 700 тыс. опросных карточек в год для того, что бы определить уровень обслуживания клиентов служащими своей компании.

5. Внедрение системы по удовлетворению жалоб потребителей.

Многие качественные характеристики, получившие оценку со стороны потребителей, могут быть использованы в дальнейшем организацией для количественной оценки.

К примерам характеристик, которые могут быть установлены в нормативных документах, относятся:

? количественные характеристики оборудования и инструментов, штата сотрудников, материалов;

? время ожидания услуги, время её предоставления и время технологического цикла;

? вежливость, чуткость, компетентность и доступность персонала.

6. Удовлетворение и служащих, и клиентов.

Наиболее важный ресурс любой организации - её сотрудники. В качестве факторов воздействующих на стимулирование персонала, его профессиональный рост, взаимодействие и отношение к труду, следует рассматривать:

? подбор сотрудников по принципу возможности удовлетворять требованиям, точно определенным для данного вида работы;

? условия работы, благоприятствующие хорошим и спокойным деловым отношениям;

? возможности каждого члена предприятия для последовательных и созидательных методов работы;

? понимание предстоящих задач и целей, которых надо достичь, с учетом характера их влияния на качество;

? осознать всем персоналом причастности и влияния на качество услуг, предоставляемых потребителям;

? усилия, направленные на повышение качества, посредством должного их признания и вознаграждения;

? оценка факторов, побуждающих персонал обеспечить требуемое качество;

? плановое продвижение персонала по службе;

? плановые мероприятия по приведению умений персонала в соответствие с современными требованиями.

В этой концепции инноваций были указаны показатели качества услуг, оказываемых дилерами потребителям. Эти показатели следующие:

1. Доступность: услугу легко получить в удобном месте, в удобное время, без излишнего ожидания в ее предоставлении;

2. Коммуникабельность: описание услуги выполнено на языке клиента и является точным.

3. Компетентность: обслуживающий персонал обладает требуемыми навыками и знаниями.

4. Обходительность: персонал приветлив, уважителен и заботлив.

5. Доверительность: на фирму и ее служащих можно положиться (они стремятся удовлетворить любые запросы клиентов).

6. Надежность: услуги предоставляются аккуратно и на стабильном уровне.

7. Отзывчивость: сотрудники отзывчивы и творчески подходят к решению проблем и удовлетворению запросов клиента.

8. Безопасность: предоставляемые услуги не несут никакой опасности или риска.

9. Понимание: нужда клиентов понимается точно, и каждому из них уделяется необходимое внимание.

Рассматривая тенденции развития услуг, многие специалисты отмечают, что фирмы признают необходимость качественных разработок в области создания новых видов услуг. При этом в качестве возможных приоритетных направлений инновационного развития можно выделить:

? расширение предложений услуг, наиболее полно идентифицирующих их производителя;

? персонификацию и индивидуализацию разрабатываемых сервисных продуктов;

? разработку услуг на основе новейших технологий, учитывающих требования заказчиков;

? составление сложных продуктовых пакетов, включающих товары и услуги, и др.

Таким образом, изоляция противников нововведений и быстрейшее их проведение является важнейшим условием устранения кризисных явлений в бизнесе.

Заключение

Для эффективного управления персоналом необходимо знать, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают недопонимание, отсутствует практика планирования карьеры персонала, необходимо обратить внимание на единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе, что способствует эффективности деятельности;

Однако в ходе беседы с руководителем предприятия было выявлено, что на данный момент предприятие не имеет возможности и ресурсов для существенных изменений материального стимулирования персонала. По запросу руководителя, основное внимание было направлено на разработку рекомендаций по улучшению нематериального мотивирования персонала.

Первое проектное предложение, направленное на совершенствование системы нематериального стимулирования касается разработки программы корпоративного тренинга командообразования.

Профессиональная команда - это группа единомышленников, обладающих единой целью, четкой иерархией, стандартами взаимодействия и функционально-ролевой специализацией. Формирование эффективной команды - длительный и кропотливый процесс. Для выхода команды на уровень продуктивной работы нами разработана программа тренинга:

Второе проектное предложение - публичное признание «первых в профессии» с вручением символических призов (например, значков, грамот, переходящих вымпелов и т.д) и памятных подарков. Такой внутренний PR - сильно действующий инструмент нематериальной мотивации. Несмотря на то, что в «Татэлектромонтаж» принята практика материального вознаграждения - премирования по результатам труда, однако публичное признание заслуг - мощный стимул морального поощрения - отсутствует. В ходе исследования, проводимого в «Татэлектромонтаж», сотрудники неоднократно высказывали сожаления по поводу отсутствия каких-либо конкурсных, поощрительных и праздничных мероприятий.

Конкурсы по различным номинациям (например, лучший в профессии) целесообразнее объявлять в начале года, а результаты подводить в конце года. Награждение проводится публично. Победителей поздравляют на собрании всего коллектива, сведения о них размещают на информационных досках; каждому вручают памятную фотографию с церемонии награждения.

Третье проектное предложение - усиление внимания к профессиональным праздникам, юбилейным и праздничным датам как самого предприятия, так и его работников. Как показывают результаты исследования, корпоративные праздники в «Татэлектромонтаж» практически отсутствуют. Отсутствие праздников и корпоративных торжеств - упущение возможностей сплочения и командообразования небольшого коллектива. Залог успеха - грамотный подход к организации и проведению данных мероприятий.

Четвертое проектное предложение - проведение регулярной аттестации персонала внутри предприятия, особое внимание уделить вновь устроившимся работникам, а так же старослужащих. Рекомендация по проведению обучения работников предприятия имеет большое преимущество как материально, так и морально, и в последствии будет благополучно использоваться на данном предприятии. Оценивать эффективность работы с персоналом организации необходимо, адекватная оценка человеческого капитала как одного из основополагающих ресурсов позволит удержать жизненно важные позиции организации на рынке, выдержать конкуренцию посредством периодического формирования социально-экономического профиля организации.

Список использованных источников и литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.11.1994 №51-ФЗ Справочная правовая система - Гарант от 20.10.08.

2. Федеральный Закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 27.02.2003) "Об акционерных обществах" (принят ГД ФС РФ 24.11.1995).

3. Закон Республики Татарстан "О преобразовании государственной и коммунальной собственности в Республике Татарстан (о разгосударствлении и приватизации)" // Справочно-правовая система «Гарант» 1999-2005 гг.

4. Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учебное пособие / В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2002.

5. Автономов, В.С. Введение в экономику: учебник для 10-11 классов. / В.С. Автономов. - М.: Вита-Пресс, 2003.

6. Асеев, В.Г. Мотивация и мотивы: учебное пособие для вузов / В.Г. Асеев. - СПб.: Питер, 2006. - 508 с.

7. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров; под ред. Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 560 с.

8. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления / В.И. Бовыкин. - М.: Экономика, 1997. - 368 с.

9. Большаков, А.С. Современный менеджмент: теория и практика / В.И. Михайлов. - СПб.: Питер, 2000. - 416 с.: ил.

10. Борисов, А.Б. Большой энциклопедический словарь / А.Б. Борисов. - М.: Книжный мир, 2003.

11. Бухалков, М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 400 с.

12. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник для вузов / В.Р. Веснин. - М.: Триада, ЛТД, 1997. - 286 с.

13. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский. - М.: Высшая школа, 1994. - 224 с.

14. Гатин, М.Г. Рождение, становление и деятельность Нижнекамского электромонтажного управления / М.Г. Гатин. - Нижнекамск, 2003. - 95 с.

15. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин - Н. Новгород: НИМБ, 2005. - 607 с.

16. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин - СПб.: Питер, 2002. - 327 с.

17. Каверин, С.Б. Мотивация труда / С.Б. Каверин М.: Институт психологии РАН, 2005. - 426 с.

18. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров: учебное пособие для вузов / Е.В. Кучина. - М.: Дело, 1995. - 176 с.

19. Магун, В.С. Потребности и психология социальной деятельности / В.С. Магун - М.: РАН, 2001. - 488 с.

20. Мескон, М. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1995. - 701 с.

Приложение 1

Сравнительный анализ американской и японской модели управления персоналом

Японская модель	Американская модель
1. Организационная структура управления
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений. Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах. Использование проектных структур управления.	Корпорация состоит из автономных отделений. Использование матричных структур управления.
2. Политика в управление персоналом
Основная работа руководителя заключается в планировании распределения ресурсов для реализации имеющейся стратегии. Руководитель должен создать условия для получения от всех членов организации максимальной отдачи. Ему необходимо постоянно стремиться к полному участию подчиненных в планировании важных вопросов, к стимулированию их самоконтроля и самоорганизации.	Основная работа руководителя заключается в строгом контроле за работниками. Руководитель должен так распределить работу на операции, чтобы каждая из них была простой, повторяющейся и легкой для обучения.
3. Наем и кадровая политика
Широко используется труд выпускников вузов и школ. Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учетом выслуги лет. Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата)	Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Индивидуальная оценка и аттестация работников. Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника.
3. Организация производства и труда
Основное внимание уделяется цеху -- низовому звену производства. Используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов. Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы. Обязанности между работниками строго не распределены. Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз -- «действуй по обстановке».	Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой. Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций. Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации. Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда.
4. Стимулирование работников
При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада) Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др.	Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы
5. Скорость продвижения по службе
Первые 10 лет после поступления продвижение по службе незначительное. Оно основано на достижениях и результатах.	Наблюдается сильная связь со стратегией предприятия. Случается, что определенную группу работников целенаправленно продвигают по службе или переводят на новое место быстрее других. В большинстве случаев продвижение основано на опыте и стаже.
6. Сокращение кадров
Законодательство налагает сильные ограничения на сокращение кадров. В качестве мер, возможных предотвратить увольнение - изменение расстановки кадров, временный отпуск, долгосрочная командировка в другую компанию, поиск желающих уволиться добровольно.	По закону увольнение не запрещается и не ограничивается. Тем не менее, и в США требуют, чтобы компании избегали сокращения кадров.
7. Структура заработной платы
Базовая ставка (возраст, непрерывный стаж, деловые качества, выполняемые функции) + трудовые пособия (административного работника, за квалификацию) + бытовые пособия (на семью, на жилье) + бонус (20-30% в годовом доходе. В последнее время размер бонуса начинает отражать результативность работы).	Единая зарплата. Премиальные чаще всего понимаются как средство распределения успешной деятельности.
8. Проектирование служебных обязанностей
Служебные обязанности определяются в рамках группы. Отдельный человек может за разные участки работы в зависимости от ситуации, основное внимание уделяется работе группы как единого целого.	Специализация. Функции и ответственность каждого работника четко определены. Работа детально разделена. При такой системе в процессе работы возможно эффективное использование работников с низким уровнем профессиональной подготовки. С другой стороны, это приводит к упрощению работы, лишает работу человеческого оттенка.
9. Социальное и медицинское обеспечение
Обязательные (по закону) расходы на социальное и медицинское обеспечение (часть медицинского и пенсионного страхования, а также страхования от безработицы). Необязательные расходы - дотация на жилье, предоставление жилья, социальная помощь, формирование личных активов, различные объекты спортивного и культурного назначения, объекты здравоохранения.	Предприятия США также несут различные расходы по социальному и медицинскому обеспечению, доля которых высока и достигает до 25-40 % от суммарных расходов на персонал.

Приложение 2

Классификация персонала торгового предприятия

Приложение 3

Принципы управления персоналом

Размещено на Allbest.ru