Планирование работы с персоналом в организации

10) наблюдается частичное дублирование функций;

11) несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

12) отмечается конформизм в принятии групповых решений;

13) нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

14) в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

15) структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Высшим органом управления ОАО «Автоваз» является общее собрание акционеров. Основные полномочия по управлению обществом делегируются акционерами совету директоров. Совет директоров в целях обеспечения оперативного управления обществом назначает единоличный исполнительный орган - генерального директора. Передача полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющей организации или управляющему осуществляется на основании решения общего собрания акционеров только по предложению совета директоров общества.

Руководство ОАО «Автоваз» официально провозглашает долговременную политику в области качества для демонстрации своей приверженности принципам всеобщего менеджмента качества в деятельности по производству автомобилей.

Производство автомобилей на высоком организационном и техническом уровне, обеспечивающем удовлетворение запросов потребителей, является главной целью ОАО «Автоваз», средством привлечения покупателей и основой финансового благополучия компании и ее сотрудников.

Качество выпускаемых автомобилей обеспечивается современными методами разработки продукции и технологии, интеграцией в мировое автомобилестроение, стабильностью процессов производства и полным выполнением требований документации всеми сотрудниками.

Одним из важных инструментов, обеспечивающих удовлетворение требований потребителей, является сервисно-сбытовая сеть ОАО «АВТОВАЗ». Развитие сервисно-сбытовой сети - одна из приоритетных задач компании.

Работники компании - главная ценность. Вовлечение их в работу по улучшению качества, непрерывное обучение, постоянное внимание к условиям труда, признание и стимулирование достижений, творческой активности каждого работника - факторы, позволяющие наиболее полно использовать потенциал сотрудников.

Отношения с поставщиками строится на основе сотрудничества, взаимовыгодных подходов, ответственного и оперативного решения проблем. Поставщиков рассматривают как полноправных представителей единого процесса производства автомобилей для потребителей.

Руководство ОАО «Автоваз» считает необходимым и обязательным взять на себя функции лидера в области создания, внедрения и постоянного улучшения системы менеджмента качества.

Миссия компании: создание для клиентов качественных автомобилей по доступным ценам, принося стабильную прибыль акционерам, улучшая благосостояние сотрудников и повышая ценность этого бизнеса во благо Отечества.

Стратегические цели: сохранение лидерства на российском автомобильном рынке. Активная интеграция в мировое автомобилестроение. Достижение передового уровня квалификации персонала. Эффективное управление ресурсами и затратами. Постоянное улучшение качества. Развитие корпоративной культуры, ориентированной на достижение результата. Внедрение передовых гибких технологий производства автомобилей. Оперативное реагирование компании на требования рынка. Обеспечение потребителей автомобилями, соответствующими международным нормам безопасности и экологии.

На «Автовазе» решили управлять по новому. На заводе завершился первый этап реформирования. К концу года все его подразделения превратятся в самостоятельные бизнес-единицы.

Речь идет о переходе от департаментской структуры управления к более эффективной матричной.

Существовавшая до недавнего времени вертикаль приводила к несогласованной работе департаментов. Каждый из них видел свою задачу в том, чтобы выбить из бюджета завода деньги на собственные нужды. А что там творится на соседнем производстве, загружены или нет его цеха, мало кого волновало. К тому же более 100 дочерних предприятий ВАЗа работали на грани банкротства, несли большие убытки. Сложно решались вопросы снабжения, маркетинга, поиска потребителей и так далее. Те же самые проблемы возникали у недозагруженного инструментального и станкостроительного производства. Сегодня на заводе непомерно раздут весь комплекс обслуживания. Между тем мировая тенденция заключается в том, что активы автомобилестроительных компаний и затраты на их развитие передаются поставщикам. Это позволяет сделать производство более гибким, ускорить время подготовки моделей, их сменяемость, внедрять новые технологии.

Итак, департаменты отменены. У президента - генерального директора появились вице-президенты, которые теперь отвечают конкретно за то или иное закрепленное за ними направление. Они в свою очередь крепче завязаны на единый центр планирования контроля. Причем контроль осуществляется не только за основным производством, но и за дочерними предприятиями. Оптимизировав, таким образом, верхний уровень управления, считает директор по корпоративному управлению акционерного общества, удалось исключить межведомственную несогласованность.

Следующий этап реформирования - рыночно ориентированные производственные звенья. В автономные бизнес-единицы превращаются такие крупнейшие производства, как автомобильное, станкостроительное, инструментальное, вспомогательное производство и научно-технический центр. Каждое из них получит спущенный сверху бюджет и под него централизованный заказ. Балансируются все материальные и финансовые потоки, а новая структура четко ориентирована на зарабатывание денег за счет более эффективного использования ресурсов. Расчетным центром станет заводское казначейство.

Уже в сентябре начнет внедряться система управления бизнес-единицами. В это время каждая из них должна будет сформировать заказ на те или иные виды дополнительных ресурсов. Например, автомобильное производство будет иметь договор с научно-техническим центром на сопровождение поставленной на конвейер машины. А вот станкостроители получат заказ от НТЦ на изготовление соответствующего оборудования и т.д.

Ну а если новые структурные образования станут успешно выполнять централизованный заказ, то смогут свободно брать сторонние заказы. Для «зарабатывания» лишних денег, которые никогда таковыми не являются.

«Автовазе» состоит, как уже говорилось, из нескольких крупных производств. Но это вовсе не означает, что новые структуры перейдут под контроль смежников. Дело в том, что в Тольятти начали постепенно выносить технологии с основной производственной площадки. Так, в Сызрани пустили завод по сборке «шестой» модели. Вместе с тем в сферу поставщиков переносятся активы предприятия. Но это не значит, что какой-то «кусок» передается смежникам. Завод должен постепенно трансформироваться, после чего непосредственно на основной площадке появятся четко выраженные поставщики. Будет ли в них присутствовать вазовский капитал, появятся ли на долевых началах сторонние инвесторы, зависит от инвестиционной привлекательности и экономической целесообразности. В любом случае, уверен директор по корпоративному управлению, будут сохранены централизованное управление капиталом и стратегия развития всего автозавода.

Руководитель, как правило, хорошо знает, зачем он нанимает человека. Поэтому, встретившись с кандидатом, руководитель пытается понять, подходит ли он для данной роли. Сделать это оказывается очень трудно.

Трудности у руководителя возникают отчасти потому, что предназначение должности еще недостаточный критерий для оценки кандидата. От понимания того, зачем вам нужен работник, надо перейти к пониманию того, какой работник вам нужен, иными словами, составить его профиль, т. е. описать задачи человека в данной должности и те поведенческие умения и навыки, которые обеспечивают решение этих задач.

Казалось бы, несложно ответить на вопрос, каким должен быть работник. Каждый руководитель, подумав, опишет нужные качества работника. Но здесь необходимы специальные знания и системный подход, иначе ошибок не избежать: может составляться либо слишком идеальный профиль, либо слишком противоречивый.

Процесс отбора в ОАО «Автоваз» начинается с предварительной отборочной беседы. Целью ее является первичное знакомство с претендентом: выяснение его образования, оценка внешнего вида и определяющих личных качеств. На основе предварительной беседы происходит «отсев» явно неподходящих кандидатов.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, заполняют бланк заявления и анкету. Анализ анкетных данных позволяет выявить соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру деятельности, наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок. Таким образом, анализ анкеты способствует дальнейшему сужению круга претендентов на должность.

Третий этап отбора - беседа по найму - может проводиться по схеме или без схемы или слабо формализованным. В ходе собеседования не стремятся к получению информации на основе прямых вопросов. Так, вопрос: «Что вам больше всего понравилось в Вашей последней работе?» - направлен на выявление способности к творческой деятельности. Вопрос: «Что собой представляет начальник по предыдущей работе?» - призван раскрыть отношения, которые складывались у заявителя с начальником по предыдущей работе. В ходе собеседования не только идет отбор работников, но и происходит знакомство заявителя с особенностями работы на новом месте, проводящий беседу стремится создать у претендента положительный образ фирмы.

Четвертым этапом отбора ОАО «Автоваз» использует тестирование кандидатов. Но следует заметить, что большинство тестов более надежны и достоверны в предсказании негативных результатов и менее эффективны в прогнозе успешной деятельности потенциального работника на новом месте. Поэтому, при окончательном выборе необходимо использовать менее формализованные методы.

Следующим этапом отбора кадровой службы «Атоваза» является наведение справок у руководителя по предыдущей работе и у других лиц, хорошо знающих претендента. Наибольшее распространение сбор сведений получил в США. Но в литературе критически оцениваются возможности использования сведений у бывшего начальника, что связано с субъективностью, к тому же, время может изменить восприятие руководителем своего бывшего работника, причем не всегда в лучшую сторону.

Шестым этапом отбора является проверка отзывов и рекомендаций. Рекомендательное письмо должно быть подготовлено человеком, хорошо знающим качества заявителя и результативность его работы.

Седьмым этапом отбора является медицинский осмотр. Его необходимость связана с определением возможностей заявителя физически выполнять данную работу.

На протяжении всех этапов отбора важно наблюдение за кандидатом - восприятие внешнего облика, вида, поведения человека. Хорошие результаты получаются, когда наблюдение проводится за человеком в процессе его работы.

Именно такие этапы подбора персонала избирает для себя ОАО «Автоваз».

Ни одна компания не будет попусту тратить на аттестацию время и деньги. Вне зависимости от цели, которую преследует компания, устраивая аттестацию, результаты ее будут вполне конкретными для каждого отдельно взятого работника. Во-первых, от числа набранных в ходе аттестации баллов будет зависеть ваша зарплата, бонусы и прочие дополнительные выплаты. Во-вторых, от этих же баллов будет напрямую зависеть ваша карьера.

Существуют две основные формы аттестации. ОАО «Автоваз» использует первую форму (наиболее распространенная сегодня в российских компаниях) - объявляется день Х, когда непосредственный начальник должен будет проставить в аттестационный лист оценки по самым разным параметрам на основе трудовой деятельности в течение всего года. Аттестационный лист разрабатывается службой персонала компании либо приглашенными консультантами. Затем проводится собеседование, где объявляют результаты, высказывают замечания, разрешают высказаться аттестуемым. Такого типа аттестацию вот уже четвертый год проводят в ОАО «Автоваз». Там разработаны три вида оценочных ведомостей для разных категорий сотрудников. Все работники заранее могут ознакомиться с образцами аттестационных листов и знают, по каким параметрам их будет оценивать начальник. Собеседование, как отмечают кадровые специалисты, часто играет значимую роль при выставлении итоговых оценок.

В ОАО «Автовазе» традиционно на высоком уровне поддерживается отношение к «человеческим ресурсам» и понимание их роли в коммерческом успехе акционерного общества. Корпоративная система управления предусматривает большой набор инструментов и методов работы с персоналом, в том числе проверенную и осмысленную за многие годы социальную политику. Разнообразные социальные льготы и гарантии, социальные программы и программы помощи работникам позволяют привлекать и удерживать наиболее ценные кадры, укреплять лояльное отношение работников к акционерному обществу, способствует достижению целей предприятия.

За все время существования Волжского автозавода, включая 80-е годы, государство через предприятие финансировало развитие и содержание социальной сферы, в том числе жилья, детских садов, объектов соцкультбыта. По мере формирования рыночных отношений в стране в 90-е годы и преобразования ПО «Автоваз» в акционерное общество только некоторые объекты соцкультбыта и детские дошкольные учреждения остались в ведении ОАО «Автоваз». Одновременно с трансформированием государственных социальных гарантий изменялись подходы в социальном обслуживании работников предприятия.

Учитывая, что затраты на содержание социальной сферы снижают инвестиционную привлекательность предприятия и ухудшают его положение в условиях растущей конкуренции, в акционерном обществе выбран путь формирования адресных социальных программ - программ «нового поколения». В числе таких программ: пенсионная программа предприятия, программа добровольного медицинского страхования, жилищная программа, ссудосберегательная программа.

Одним из главных принципов социальной политики предприятия и основным условием формирования социальных программ является адресность предоставления льгот и гарантий работникам акционерного общества. Кроме участия в Программах работники завода также адресно получают льготы при приобретении проездных билетов, питания в столовых комбината общественного питания, путевок на санаторно-курортное лечения и отдых.

Другим важным принципом применения социальных программ является соучастие работников и акционерного общества при их реализации: стороны финансируют стоимость программы в пропорции, установленной нормативными документами предприятия.

При реализации социальной политики и формировании адресных социальных программ учитываются и некоторые другие принципиальные подходы.

1. Программы, льготы и гарантии сориентированы на действующие в акционерном обществе стандарты, применяются по направлениям, которые ограничены или отсутствуют в системе государственных учреждений;

2. Как правило, в акционерном обществе применяются программы, льготы и гарантии, имеющие наибольшее мотивационное воздействие, порядок их применения согласуется с представительными органами трудового коллектива;

3. Рассматриваются: оптимизация налогообложения и предотвращение необоснованного роста затрат на персонал.

ОАО «Автоваз» - развивающееся предприятие с растущим бизнесом, с четко сформулированными целями по техническому перевооружению, росту объемов производства, обновлению выпускаемой продукции, и «приводным ремнем» этих процессов является персонал акционерного общества.

Работники ОАО «Автоваз» кроме участия в социальных Программах, получают и другие льготы: на питание на производстве, оплата проездных билетов, компенсации стоимости путевок на лечение и отдых, воспитание детей в дошкольных учебных заведениях и т.д. В целом все это может принести дополнительный доход в размере 3-х среднемесячных зарплат ежегодно.

Широко в ОАО «Автоваз» используется нематериальные виды оценки труда: почетные грамоты, внесение в книгу почета, признание лауреатов конкурсов и правительственные награды за труд.

Большое внимание компания уделяет оценке эффективности социальных проектов. Постоянно производится сбор информации о результатах текущей работы и корректировка социальных Программ и мероприятий.

С целью оптимизации непрофильных активов непромышленной сферы общества рассматриваются возможности их реорганизации и выделение из общества с целью организации более эффективной работы.

Смысл преобразований заключается в том, чтобы вывести эти объекты в самостоятельные юридические лица, и вместо прямого финансирования подразделений общества осуществлять субсидирование расходов работников компании на услуги этих и других организаций. Еще одним направлением оптимизации затрат на социальную сферу является сотрудничество и партнерство органами местного самоуправления, администрацией областью. Это связано в первую очередь с тем, что ОАО «Автоваз» является градообразующим предприятием и точек совместного приложения сил предостаточно. Это вопросы, связанные со спортом, культурой, образованием, в том числе дошкольным, обеспечение населения жильем негосударственной системой пенсионного обеспечения, добровольным медицинским страхованием и др.

Администрация ОАО «Автоваз» будет продолжать вести социально ответственную политику компании, так как прекрасно понимает, что это приведет к укреплению ее репутации и имиджа в обществе и государстве. Социально ответственная практика компании в реализации социальных внутренних и внешних проектов делают ее деятельность более открытой и прозрачной для общества, способствует установлению партнерских связей с властными структурами, тем самым, снижению издержек в формировании имиджа и закреплению квалифицированных кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Условия среды во многом определяют движение кадров. Как же оздоровить эти условия, создать такую систему подбора и расстановки кадров, которая позволила бы иметь на всех уровнях компетентных сотрудников? Вопрос вечный и сложный, над ним ломают головы во всех, даже самых высокоразвитых странах.

Для российской экономики необходимо создать такой хозяйственный механизм, который выбраковывал бы «нежизнеспособные клетки». Предприятия в условиях рыночной конкуренции вынуждены более серьезно заниматься вопросами найма персонала, подготовкой и повышением его квалификации. Сложнее обстоят дела с государственным и местными аппаратами, где результаты труда не столь очевидны, как на производстве, в торговле.

Наем на работу - это система мер, предпринимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и взглядами, нужных организации для достижения поставленных ею задач.

Внешние факторы, влияющие на процесс найма, включают в себя правительственные и профсоюзные ограничения, состояние рынка рабочей силы, ее структуру и месторасположение организации.

С точки зрения организации на наем влияют три основных фактора: набор требований к найму, общая кадровая политика предприятия и имидж самой организации.

Способности заявителя, его взгляды и то, чему он отдает предпочтение, основанные на его предыдущем опыте работы и навязываемые ему его близкими, влияют на его двояко: в том, какие требования он предъявляет к работе, и в том, какими способами он ищет работу.

На больших предприятиях набор новых работников осуществляет отдел кадров. На малых фирмах работники подобных отделов выполняют несколько функций, причем набором занимается человек, выполняющий все функции отдела, или же менеджер по управлению персоналом.

Для удовлетворения потребности предприятия в дополнительных работниках используют два источника рабочей силы: имеется возможность использования внутренних источников предприятия посредством: извещения его работников об имеющихся рабочих местах; совмещением функций кадровыми работниками, а также привлечением новых работников с помощью кадровых.

Существует также возможность использования внешних источников, включающих в себя: случайно заходящих в поисках работы людей, использование услуг различных агентств, объявления в средствах массовой информации и т.д.

Основной целью отбора является выделение работников, которые с наибольшей степенью вероятности подойдут под стандарты результативности организации и которые будут удовлетворены и получат дальнейшее развитие своих навыков и способностей на рабочем месте.

На отбор влияют факторы окружающей обстановки: частная или государственная компания, условия рынка рабочей силу и коэффициент отбора; требования профсоюзов и правительственная регламентация условий найма. Еще до начала отбора организация должна установить разумные критерии отбора своих работников.

Хорошее выполнение работы по найму персонала результируются впоследствии снижением текучести кадров, большей удовлетворенностью работников службой и, как результат, большей эффективностью предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. А.Я. Кибанов, управление персоналом организации. Учебник. 2006 год. С.232-284.

2. П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера - М.: «Экзамен», 1999. - 576 с.

3. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999. С.428-445.

4. Цветаева В.М. Управление персоналом-СПб.: Питер, 2000. - 192 с.: ил. - (Серия «Краткий курс»).

5. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. АЯ. Кибанова. - М.: Инфра-М, 1998. - 512 с. С.241-257.

6. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998, С.237-242.

7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М: Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с. С.169-178

8. Организационная психология / Сост. и общая редакция Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюка - СПб.: Питер, 2000. - 512 с.: ил. - (Серия «Хрестоматия по психологии»).

9. Управление персоналом: Энциклопедический словарь. Под. ред. А.Я. Кибанова г. Москва, ИНФРА-М, 1998 год, 461 с.

10. Егоршин А.П. «Управление персоналом» г. Новгород, НИМБ, 1997 год, 607 с.

11. С.В. Шекшня «Планирование персонала и прием на работу» г. Москва, Инт-синтез, 1997 год, 80 с.

Размещено на Allbest.ru