Психологические аспекты в управлении на примере ОАО "Автоваз". Стили и методы руководства
Понятие и виды методов управления персоналом - деятельности организации, направленной на эффективное использование людей для достижения целей, как организации в целом, так и индивидуальных (личных) каждого работника. Факторы мотивации и стимулирования.
Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
Вид | курсовая работа |
Язык | русский |
Дата добавления | 27.12.2011 |
Размер файла | 351,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Закон самосохранения утверждает, что ведущим мотивом социального поведения личности в управленческой деятельности является сохранение её личного социального статуса, ее личной состоятельности, чувства собственного достоинства.
Закон компенсации гласит, что при высоком уровне стимуляции к труду и высоких требованиях организационного окружения к человеку нехватка каких-либо способностей для успешной конкретной деятельности возмещается другими способностями или навыками. Такой компенсаторный механизм зачастую срабатывает бессознательно, человек приобретает свой личный опыт в ходе проб и ошибок. Однако следует иметь в виду, что при достаточно высоком уровне сложности управленческой деятельности этот закон практически не применим.
Известен ряд других закономерностей (например, закон Паркинсона, принципы Питера, законы Мерфи и другие), расширяющих и дополняющих изложенные законы.
Признавая тот факт, что основные положения современной психологии управления были обоснованы западными школами психологии, необходимо отметить вклад отечественной науки в эту важнейшую сферу человеческих отношений. Так, например, отечественной психологии принадлежат четыре главные теории личности:
теория отношений - А.Ф. Лазурский (1874-1917),В.Н. Мясищев (1892-1973),
теория деятельности - Л.С. Выготский (1896-1934),А.Н. Леонтьев (1903-1979),
теория общения - Б.Ф. Ломов (1927-1989), А.А. Бодалев, К.А. Абульханова-Славская,
теория установки - Д.Н. Узнадзе (1886-1950),А.С. Прангишвили.
Общепризнанными являются теория научения или поведенческая школа И.П. Павлова и разработки ряда других советских и российских ученых.
Практическая психология управления располагает широким спектром методов исследования, в том числе, такими как:
обсервационные (наблюдения и самонаблюдения),
эксперимент (лабораторный, естественный и формирующий),
праксимические (анализ процесса и результатов трудовой деятельности, хронометрия, циклография трудовых действий, профессиография),
биографический (анализ событий, фактов, дат жизненного пути),
психодиагностика (беседы, тесты, опросники, интервью, социометрия, экспертные оценки).
Психодиагностика - это область психологии, разрабатывающая методы выявления индивидуальных особенностей и перспектив развития личности, - наука и практика постановки психологического диагноза с целью решения психологических проблем.
Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.
Социальное планирование позволяет сформировать социальные цели и критерии, разработать социальные нормативы (уровень жизни, оплата труда, условия труда и т.п.) и плановые показатели, способствует достижению конечных социальных результатов: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации сотрудников, сокращение производственного травматизма и т.п. Планы социального развития коллектива ранее широко использовались в деятельности любых предприятий СССР, в настоящее время актуальны для крупных зарубежных компаний и заслуживают возрождения в послекризисной российской практике.
Социологические исследования служат инструментом в работе с персоналом и обеспечивают специалистов по управлению персоналом необходимыми данными, позволяющими принимать обоснованные решения при подборе, оценке, расстановке, адаптации и обучении персонала. Современные методы социологических исследований весьма разнообразны и могут включать в себя: анкетирование, интервьюирование, социометрические наблюдения, собеседования и т.п.
Личностные качества определяют внутренний мир сотрудника, который достаточно стабильно отражается в процессе трудовой деятельности и является неотъемлемой частью социологии личности. Эти качества принято делить на деловые (организационные), которые определяют результативность решения конкретных задач и выполнения ролевых функций, и моральные (нравственные), отражающие личные моральные качества сотрудника.
Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующей действия и поведение человека в социальной среде посредством нравственных норм и правил. Вопросы корпоративной морали находят отражение в философии организации.
Партнерство имеет важное значение для обеспечения разнообразных форм взаимоотношений в коллективе. В отличие от формальных связей соподчиненности, которые определяют взаимозависимость сотрудников, в партнерстве все выступают равноправными членами группы. Различают следующие формы партнерства: деловые, дружеские, по увлечениями и т.п. Партнерские отношения строятся на основе взаимоприемлемых вопросов убеждения, подражания, просьб, советов, похвал. Деловые отношения, строящиеся в форме дружеского партнерства и общих увлечений, всегда способствуют созданию хорошего социально - психологического климата в коллективе.
Соревнование проявляется в стремлении людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению. Принципы соревнования нашли отражение в современных теориях «Y» и «Z» мотивации персонала.
Психология управления изучает поведение человека в процессе общественного производства. Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.
Психологическое планирование является новым направлением в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива. Оно включает в себя: постановку целей развития и разработку критериев эффективности производственной деятельности, обоснование психологических нормативов, создание методов планирования социально-психологического климата и достижения конечных результатов. Результатами психологического планирования являются:
формирование подразделений (групп) с учетом психологической совместимости сотрудников;
создание комфортного социально-психологического климата в коллективе;
формирование личной мотивации сотрудников исходя из философии организации;
минимизация межличностных конфликтов;
разработка моделей профессионального продвижения сотрудников на основе психологической ориентации;
рост интеллектуальных способностей и уровня квалификации персонала;
формирование организационной культуры на основе норм поведения и образов «эффективных» сотрудников.
Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д.
Внушение представляет собой целенаправленное психологическое воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи обращения к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду.
Убеждение основано на аргументированном и логическом воздействии на психику сотрудника для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе.
Подражание является способом воздействия на отдельного сотрудника или социальную группу путем личного примера руководителя или иного лидера, образцы поведения которого являются примером для других.
Вовлечение является психологическим приемом, посредством которого сотрудники становятся соучастниками трудового или общественного процесса (принятие согласованных решений, соревнование и т.п.).
Побуждение представляет собой позитивную форму морального воздействия на сотрудника, повышающую социальную значимость сотрудника в коллективе, когда подчеркиваются положительные качества сотрудника, его опыт и квалификация, мотивация к успешному выполнению порученной работы.
Принуждение - это крайняя форма психологического воздействия при отсутствии результатов иных форм воздействия, когда сотрудника заставляют выполнять определенную работу против его воли и желания.
Осуждение является приемом психологического воздействия на сотрудника, который допускает большие отклонения от моральных норм коллектива или результаты труда которого крайне неудовлетворительные. Такой прием не может применяться в отношении сотрудников со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на отсталую часть коллектива.
Требование имеет силу распоряжения и может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой полнотой власти или пользуется непререкаемым авторитетом. Во многих отношениях категорическое требование аналогично запрещению, выступающему в виде легкой формы принуждения.
Запрещение обеспечивает тормозящее воздействие на личность и по сути является вариантом внушения, а также ограничения недозволенного поведения (бездеятельность, попытки хищения и т.п.).
Порицание обладает убеждающей силой только в тех условиях, когда сотрудник считает себя последователем и психологически неразрывно связан с руководителем, иначе порицание воспринимается как менторское назидание.
Командование применяется тогда, когда требуется точное и быстрое исполнение поручений без обсуждений и критических замечаний.
Обман ожиданий эффективен в ситуации напряженного ожидания, когда предшествующие события сформировали у сотрудника строго направленный ход мыслей, обнаруживший свою несостоятельность и позволяющий без возражений воспринять новую идею.
Намек - это прием косвенного убеждения посредством шутки, иронического замечания и аналогии. По сути намек обращается не к сознанию и логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек представляет собой потенциальную возможность оскорбления личности, применять его следует с учетом конкретного эмоционального состояния сотрудника.
Комплимент не следует смешивать с лестью, он должен не обижать, а возвышать сотрудника, наталкивать на размышления. Предметом комплимента должны быть вещи, дела, идеи и т.п., косвенно относящиеся к конкретному сотруднику.
Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на личность и оказывает более сильное воздействие, чем осуждение.
Просьба представляет собой весьма распространенную форму неформального общения и является эффективным методом руководства, так как воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважительное отношение к его личности.
Совет - это психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения. В оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов следует ограничить.
Ответной реакцией на психологические приемы и способы управления являются настроение, чувства и поведение.
Настроение представляет собой слабо выраженное эмоциональное переживание, еще не достигшее устойчивой и осознанной определенности.
Чувство - это особый вид эмоциональных переживаний, носящих отчетливо выраженный предметный характер и отличающихся сравнительной устойчивостью.
Они отражают нравственные переживания реальных отношений человека с окружающей средой в виде эмоций. Различают: нравственные, эстетические, патриотические и интеллектуальные чувства. По степени проявления чувств выделяют эмоциональные состояния: умиротворения, причастности, переживания, угрозы, ужаса.
Эмоции - это конкретные переживания тех или иных событий в жизни человека, зависящие от его склонностей, привычек и психологического состояния. В зависимости от реакции эмоции могут быть:
положительные (радость, удивление, удовольствие и т.п.),
отрицательные (гнев, злость, раздражение, зависть, обида, печаль, досада и т.п.),
амбивалентные (противоречивые - ревность, соперничество, намек и т.п.).
Поведение выражается в совокупности взаимосвязанных реакций, осуществляемых человеком для приспособления к окружающей среде. Отмечается пять основных форм поведения человека в социальной среде:
«ангельское», в форме полного отрицания зла и насилия;
высокоморальное, провозглашающее неукоснительное соблюдение высоких принципов поведения (честность, бескорыстие, щедрость, мудрость, искренность и т.п.);
нормальное, основанное на приверженности к принципам общественной морали, допускающей отклонения и недостатки, на диалектическом единстве добра и зла;
аморальное, когда личные интересы, мотивы и потребности ставятся выше принятых норм поведения в социальной группе;
«дьявольское», т.е. абсолютно аморальное, противоправное и противоречащее законам, общественной морали и нормам.
Современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.
2. Мотивация, как средство управления на производстве
управление персонал мотивация стимулирование
Не стоит так же забывать влияние мотивации на работу производства.
Мотивация персонала - одно из самых сложных направлений деятельности менеджеров, а умение мотивировать персонал - тонкое искусство. Организации, управленческий персонал которых овладел этим искусством, занимают передовые позиции на рынке. Ни одна система управления не станет благотворно функционировать, если не будет создана эффективная модель трудовой мотивации
Стратегия мотивационного управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления.
2.1 Факторы мотивации
Стратегическая система оптимальной мотивации труда должна учитывать стадию, на которой находится организация: становление, функционирование, развитие и внешние ограничения системы оптимальной мотивации труда (правовую, экономическую, социальную, политическую среду, а также факторы технологического развития отрасли, экологические и социокультурные факторы)
Примечание. Кср1 - коэффициент сравнения п. п. 4 - 3, Кср2 - коэффициент сравнения п. п. 7 - 6.
Наиболее значимы следующие факторы: 1 ранг. Потребности в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке, в формировании и поддержании долгосрочных стабильных взаимоотношений - значение выросло в 1,9 раза; 2 ранг. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи - в 1,6 раза; 3 ранг. Потребности в высокой заработной плате и материальном вознаграждении. Потребность в социальных контактах, климате и доверительности - в 1,4 раза; 4 ранг. Потребность в достижении сложных целей - в 1,2 раза. Два фактора мотивации труда при сравнительном анализе не зависят от отраслевой направленности и национальных особенностей обследованных организаций: 1) потребность во влиятельности и власти, склонность к конкуренции; 2) потребность в совершенствовании, росте и развитии личности. Некоторые отраслевые показатели несколько ниже типовых зарубежных показателей базовых фундаментальных исследований: 1) потребность в завоевании признания со стороны других людей; 2) потребность в креативности, открытости новым идеям; 3) потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины; 4) потребность в ощущении востребованности в интересной общественной работе, но масштабы отрицательных отклонений не столь значительны, чем позитивные сдвиги в мотивации труда. По моде: +Дельта = 0,9 - 0,5; -Дельта = 0,1 - 0,2. По медиане: +Дельта = 0,9 - 0,4; -Дельта = 0,1 - 0,2. Рассмотрим подробнее каждый из приведенных в табл. 1 факторов. Фактор 1. Высокий заработок и материальное поощрение. Целесообразно держать на контроле соотношение "степень использования делового потенциала и уровень вознаграждения". Структурные нововведения часто отменяются, могут подчиняться жесткой эксплуатации. Денежное вознаграждение может как мотивировать, так и демотивировать работников. Фактор 2. Физические условия труда. Если неудовлетворенность их уровнем высокая, то за ней кроются более серьезные проблемы - недовольство общим статусом работы и личным статусом. Если удовлетворенность выше среднего уровня, то в 6% случаев имеет место высокая потребность в длительных стабильных взаимоотношениях, а в 30% - в достижении целевых показателей. Фактор 3. Структурирование. Обязательное соблюдение баланса (равновесия) жесткой системы порядка и необходимой гибкости в управлении изменениями, а также жесткостью контроля. Постоянное рабочее место, постоянные функции; возникает сопротивление нововведениям, которое чревато конфликтами и стрессами. Фактор 4. Социальные контакты. В настоящее время "общественной валютой" чаще являются деньги, а не соцконтакты, поэтому стремление к последним должно быть финансово справедливым. При сложных социальных контактах мотивация должна носить коллективный, а не индивидуальный характер. Те, кто считает краткосрочные контакты самодостаточной ценностью, не уделяют должного внимания достижению целей фирмы как таковой. Фактор 5. Взаимоотношения. Проблема имеет наименьшее значение в организационных структурах крупного и среднего бизнеса, в многоступенчатых жестких организациях, где люди не взаимозависимы друг от друга. Часто люди недооценивают потребность во взаимоотношениях в нерабочее и рабочее время. Конкурентный характер работы во множестве компаний еще больше сокращает стимул к установлению долгосрочных взаимоотношений. Фактор 6. Признание. Признание заслуг - значимый индикатор жизненного успеха. В простых ситуациях более очевиден феномен признания заслуг. Высокая потребность в признании может служить индикатором значительной неуверенности в себе. Поддержка эффективности их деятельности представляет нелегкую задачу. Иногда краткосрочная польза от признания может быть выше, чем ущерб, причиняемый им профессиональной деятельности. Фактор 7. Стремление к достижениям. Достигаемые цели должны быть измеримы с большой степенью точности, а также измерим вклад в достижения, при этом толерантность работников к неопределенности следует усилить. Фактор 8. Власть и влиятельность. Успешное применение власти позволяет высвободить и направить в нужном направлении огромную человеческую энергию, но требует учета реакций подчиненных людей. Власть и влияние следует использовать продуманно и осторожно. Организации важно, какими методами осуществляется власть в ее пределах. Любой риск связан с возможностью потерпеть поражение. Менее открытое и явное проявление власти и влияния связано с меньшим риском. Руководители способны рассчитать вероятность риска и предпринять шаги по снижению этой вероятности. Фактор 9. Разнообразие и перемены. Любую неоконченную работу следует представить как новый вид деятельности и путь к дальнейшим стимулам. Ярко выражено нежелание планировать, что проявляется в перерасходе ресурсов. У высокой потребности в переменах есть и положительная сторона: внедрение изменений, финансовый выигрыш от внедрения изменений; определение границ перемен и их возможных последствий. Целесообразно наблюдать за сотрудничеством инициаторов, инноваторов, нейтралов. В погоне за признанием могут вводиться перемены ради перемен. Фактор 10. Креативность. Креативность связана с двумя аспектами: 1) нетривиальными, почти спонтанными идеями; 2) систематической разработкой вариантов видения старого. В настоящее время креативность связана с необходимостью иметь ресурсы. Бизнес не обязательно является конечным и единственным методом проявления креативности. Фактор 11. Самосовершенствование. Мотивация индивидуумов с высокоразвитым фактором приводит к росту потенциальной текучести и реальной текучести из фирмы. Возможности самосовершенствования часто компенсируют низкий уровень оплаты труда специалистов. Неспособность продуктивно работать в фирме может привести к отказу от финансовых преимуществ и даже к уходу из фирмы. Фактор 12. Интересная и полезная работа. Применительно к мотивации трудового поведения ключевые позиции заключаются в том, что каждый работающий индивидуально понимает понятия: "интересная", "полезная" и "сама работа". Люди стремятся делать то, что для них интересно и полезно, независимо от того, как к этому относятся работодатели, или отказываются выполнять работу, или могут уволиться из фирмы. Рациональная система стимулирования позволяет проконтролировать связь между усилиями, результатом и вознаграждением.
2.2 Виды стимулирования
Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации. Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы компенсации. Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему компенсации. Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Административная эффективность и простота. Система компенсации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования. Соответствие требованиям законодательства.
2.3 Вознаграждение, как форма мотивации
Особым видом стимулирования может являться введение компенсационного пакета.
Во всех странах вознаграждение работников регулируется государственным законодательством". Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации. Мы не даем нравственной или социальной оценку такому положению вещей, просто констатируем факт, что поговорка "Если ты такой умный, то почему такой бедный" в настоящее время зачастую воспринимается как непреложная истина.
Система вознаграждений создает у людей чувство уверенности и защищенности. ИБМ хочет, чтобы ее люди, вступая в контакт с клиентом и действуя от ее имени, сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач. Их не должны отвлекать насущные денежные проблемы: как накормить и одеть семью, обеспечить ей крышу над головой. Все это им должна обеспечивать их заработная плата, при условии, разумеется, что они разумно решают свои проблемы... Система оплаты труда должна не только создавать у человека чувство уверенности и защищенности, она должна также включать действенные средства стимулирования и мотивации. ИБМ ... отдает предпочтение тем работникам, которые желают получить нечто большее, чем фиксированную заработную плату ... и которые стремятся повысить свой доход, когда им предоставляется такая возможность ... ИБМ всегда готова по достоинству вознаградить успех и совершенство. В дополнении к заработной плате и комиссионным ИБМ старается "подсластить" жизнь своим наиболее достойным сотрудникам с помощью наград и вознаграждений ... Они могут выступать в виде денежной суммы, ценного подарка или туристической путевки. Они являются свидетельствами признания компанией особо качественной работы сотрудника или достижения ими особо важных результатов. Будучи заранее запланированным или спонтанным, присуждение награды или вознаграждения всегда остается по своей природе двойственным - объективным и субъективным одновременно".
Содержание и структура компенсационного пакета Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).
Денежное вознаграждение |
||
Постоянная часть |
Переменная часть |
|
" Базовый оклад " Надбавки и доплаты |
" Премии за промежуточные результаты " Премии за конечные результаты |
|
СОЦИАЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ |
||
медстраховки, бесплатные обеды |
ссуды |
|
транспортные компенсации |
другое |
Основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте. Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат). Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу. Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей. Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.
Премия за промежуточный результат |
Премия за конечный результат работы компании |
|
Зависит от количественных и качественных показателей работы подразделения или сотрудника. Может составлять от 10 до 70% от базовой заработной платы сотрудника. Зависит от количественных показателей экономической эффективности работы компании. |
Зависит от количественных показателей экономической эффективности работы компании. Может составлять от 30 до 300% месячной базовой зарплаты сотрудника. |
Переменная часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж или комиссионные. Данная система применяется для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существуют несколько методов определения комиссионного вознаграждения: " Фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж; " фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу; " фиксированный процент от маржи по сделке; " фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании; " выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам; " выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам; " и т.д. Переменная часть денежного вознаграждения может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании. Коэффициенты изменения переменной части могут зависеть от увеличения (уменьшения) выручки (прибыли) компании, от процента выполнения (перевыполнения) плана, от изменения других показателей эффективности работы предприятия. Таким методом можно связывать получаемое денежное вознаграждение с эффективностью и результативностью работы компании для тех категорий персонала, для которых трудно определить количественные показатели эффективной работы: управленцы, бухгалтера, юристы, секретари, хозяйственники.
3. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО «АВТОВАЗ»
3.1 Общая характеристика ОАО «АВТОВАЗ»
ВАЗ проектировался отечественными проектными институтами при самом тесном сотрудничестве со специалистами ФИАТа, заложившего в его базис систему управления и организации производства, способную работать в рыночных условиях. За короткие сроки АВТОВАЗ стал лидером российского автопрома, крупнейшим предприятием автомобильной отрасли Восточной Европы. В настоящий момент время завод производит более 700 тысяч автомобилей, из которых около 100 тысяч отправляются на экспорт. Несмотря на обостряющуюся конкуренцию, предприятие остается крупнейшим производителем автомобилей в России и главным действующим лицом на внутреннем рынке. По данным экономистов, проект «ВАЗ-ФИАТ» активизировал экономический климат стран Европы на протяжении пятнадцати лет, а в СССР - фактически до момента начала реформ 90-х годов. С этой точки зрения, ВАЗ всегда, даже в условиях фактически закрытого государства, являлся полигоном для новаций как в области технологий, так и в сфере организации производства. Одновременно состоялась его интеграция в мировой рынок и в структуру мирового автомобилестроения как в производственном отношении, так и в сфере консалтинговых, инжиниринговых услуг.
В настоящее время АВТОВАЗ - это единственное отечественное предприятие, способное ответить на вызовы зарубежных автопроизводителей выпуском конкурентоспособных автомобилей под известной и достойной российской маркой[ АВТОВАЗ на рубеже эпох. Монография под ред. Абалкина Л. И. - Москва, Институт экономики РАН, 2006, 270с.]. По объему производства АВТОВАЗ входит в двадцатку ведущих мировых автомобильных компаний. Производственные мощности АВТОВАЗа составляют ? общероссийских мощностей по производству легковых автомобилей. Он входит в десятку крупнейших корпораций России по объемам продаж и занимает в этой иерархии по итогам 2003 года шестое место. Его годовой оборот колеблется ежегодно вокруг отметки 3 млрд. долларов. В системе дочерних производств АВТОВАЗа - 250 предприятий. В целом. С учетом смежных предприятий, на АВТОВАЗ работает около 2 млн. человек. Совместно с АВТОВАЗом и за счет его заказов на территории Самарской области работает 262 предприятия. По итогам 2003 года сумма налоговых отчислений в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды в объеме 30 млрд. рублей. В отличие от многих других предприятий, которые сбросили на муниципальные власти всю социальную политику, на балансе АВТОВАЗа еще состоит значительная часть детских садов, объектов культуры и спорта, оздоровительных лагерей и баз отдыха[ Каданников В. В. Крупная автомобильная промышленность в условиях современной российской экономики (на примере ОАО «АВТОВАЗ» и отечественной автомобильной промышленности) // Сборник статей «Автомобильная промышленность на новом витке модернизации экономики России. - 2004.- С.22-38.].
География экспорта - это 26 стран дальнего зарубежья и 9 стран СНГ. В структуре экспорта основная доля приходится на поставки в страны СНГ. Крупнейший потребитель российских автомобилей - Украина - три года назад уменьшила ввоз вазовской продукции. Однако АВТОВАЗ имеет крупные сборочные производства на Украине. Стабильными потребителям остаются Белоруссия, Казахстан и центрально-азиатские республики. Возможные потери рынков в Европе предполагается компенсировать расширением экспорта в страны Ближнего востока и Африки (Ливан, Тунис, Алжир, Марокко, Ливия) и в Афганистан.
Учитывая, что потенциал устойчивого развития ОАО «АВТОВАЗ» зависит от притока квалифицированных и компетентных молодых работников, акционерное общество постоянно проводит политику, направленную на создание рабочих мест для молодых работников. Проводится работа, направленная на сочетание трудовых обязанностей молодых работников с возможностью продолжения образования, повышения квалификации и профессионального развития. Проводятся конкурсы по профессиональному мастерству среди молодых работников.
Предприятие по-прежнему остается лидером продаж на российском рынке и главным экспортером автомашин, однако постепенно вынужден сдавать позиции, главным образом и в первую очередь, из-за нехватки ресурсов.
Волжский автозавод уже в следующем году может уступить лидерство по продажам на российском рынке иностранным автопроизводителям. Как сообщают "Ведомости", за последний год доля "АВТОВАЗ" упала с 33,5 процента (в 2006 году) до 28 процентов. А еще через год эта цифра может снизиться до 20 процентов.
Кроме того, теряют рынок и отдельные модели Волжского автозавода. К примеру, доля модели Samara упала с 12 до 8,1 процента, а "десятки" - с 10,7 до 5,8 процента. Для сравнения, на более дорогой Ford Focus сейчас приходится около 3,8 процента рынка новых автомобилей. Однако уже к 2009 году российский завод Ford собирается увеличить свою мощность до 120 тысяч автомобилей в год, а предприятие "Автофрамос", выпускающее доступный Renault Logan, - до 160 тысяч автомобилей год.
Именно эти производители, как считают некоторые эксперты, в будущем смогут занять лидерство по продажам на российском рынке. К ним уже скоро присоединится и совсем дешевый Chevrolet Lanos, который также будет выпускаться в России.
Несмотря на это, "АВТОВАЗ" надеется удержать собственную рыночную долю на уровне 25 процентов. По словам представителей автозавода, это вполне реально - к концу текущего года "АВТОВАЗ" сумел выровнять объемы продаж, сократить запасы готовых автомобилей почти в три раза, а также удержать стоимость своей продукции на том же уровне, что и в начале 2007 года. Кроме того, у некоторых региональных дилеров возник даже небольшой дефицит - хорошим спросом пользуется и модель Kalina, и новая Priora.
3.2 Анализ персонала предприятия
В курсовой работе рассматривается предприятие ОАО «АВТОВАЗ», поэтому для анализа персонала было взято одно из производств предприятия. Механосборочное производство является одним из крупнейших и довольно значимых производств, где нужна особая точность и внимательность персонала. Механосборочное производство очень широкопрофильное производство, где работа начинается от цеха термической обработки материала и заканчивается цехом наладки и ремонта оборудования. В курсовой работе для примера и анализа была взята одна из бригад цеха термической обработки материала Механосборочного производства.
Коллектив бригады из работников мужского пола. Численность бригады вместе с мастером составляет 7 работников. Ниже приведена таблица, где можно увидеть возрастные данные, разряд, уровень образования каждого из членов коллектива.
№п/п |
Должность |
Возраст работника |
Стаж работы(лет) |
Уровень образования |
Разряд работника |
|
1 |
Чистильщик |
21 |
0,7 |
Среднее техническое |
IV |
|
2 |
Термист |
22 |
2 |
Неоконченное высшее |
V |
|
3 |
Термист |
31 |
3 |
Два высших образования |
IV |
|
4 |
Термист |
21 |
2 |
Неоконченное высшее |
IV |
|
5 |
Термист |
48 |
28 |
Среднее техническое |
V |
|
6 |
Термист |
22 |
2 |
Высшее |
IV |
Анализируя данные приведенной таблицы, можно увидеть, что в исследуемой бригаде работают достаточно образованные люди, окончившие высшие и средне-специальные учебные заведения. В основном это молодой коллектив, возраст которых колеблется от 21 до 48 лет, но большинством являются молодые люди. Это говорит о том, что коллектив находится еще в стадии развития, динамики. У работников есть стремление к развитию и совершенствованию накопленных знаний, свежие и новые идеи по поводу совершенствования организации труда и работы, нет застоявшихся принципов, к тому же в молодом коллективе содержится высокая работоспособность и энергичность.
Разряд работников достаточной высокий, средний разряд по бригаде равен 4. Люди, работающие в бригаде достаточно компетентны в своей области, но для них это не является пределом, возможно дальнейшее совершенствование своих способностей.
Стаж работы на предприятии невелик, в основном, не считая одного работника, колеблется от 1 года до 3 лет. Это говорит о том, что люди только начали свою трудовую деятельность, большая вероятность того, что многие уволятся или переведутся, если не будет мотивации и стимулирования их труда. Возраст руководителя коллектива (мастера) равен 24 годам. Он имеет высшее техническое образование, стаж работы на предприятии приблизительно равен четырем годам, в области термической обработки материала около года. Мастер постоянно проходит курсы повышения квалификации. За свою трудовую деятельность проработал на многих производствах завода, что говорит о его компетентности во многих областях.
В целом коллектив мужской, но естественно имеется своя корпоративная культура, отмечаются различные дни рождения и праздники.
Исследование существующих социально-психологических методов управления персоналом
На ОАО «АВТОВАЗ» разработана своя система социально-психологических методов. На предприятии в специальных пособиях для руководителей прописаны рекомендации по общению и воздействию на каждого работника, несмотря к какой психологической или социальной группе он относится.
Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (комиссионная часть) денежного вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10-15 процентов. Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.
Таблица 2. Категории персонала и должностей Базовый оклад
Категория персонала |
Должности |
Интервал оценочных баллов |
Разряды |
|
Высшие руководители |
Генеральный директор Коммерческий директор |
1000 - 800 |
15 - 16 15 - 16 |
|
Заместители генерального директора |
Финансовый директор Зам.по производству Зам. по персоналу Зам. по продажам |
799 - 700 |
12 - 14 12 - 14 12 - 14 12 - 14 |
|
Средний управленческий персонал |
Начальники отделов Главный бухгалтер Зам. начальников отделов |
699 - 500 |
10 - 12 10 - 12 9 - 11 |
|
Специалисты |
Юрист Художник-модельер Специалист по рекламе Специалист по маркетингу Бухгалтер Экономист Программист |
499 - 300 |
8 - 10 8 - 10 8 - 10 8 - 10 7 - 10 8 - 10 8 - 10 |
|
Менеджеры |
Ведущий менеджер Старший менеджер Менеджер Офис-менеджер |
299 - 200 |
8 - 9 7 - 8 6 - 7 6 - 8 |
|
Младший персонал |
Помощник менеджера Оператор |
199 - 150 |
3 - 5 3 - 5 |
|
Обслуживающий персонал |
Водитель-экспедитор Повар Курьер Уборщица |
149 - 100 |
4 - 6 2 - 3 1 1 |
Для каждого разряда устанавливается свой разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, который получается путем умножения тарифной ставки на разрядный коэффициент. В качестве базовой тарифной ставки можно выбрать разрядный коэффициент флагман-профессии на данном предприятии. Если это торговая компания, то основная профессия - это менеджер по продажам. Тогда можно присвоить менеджеру по продажам 8-9-10 разряды и определить 9 разряду коэффициент равный единице. Далее определяем базовую тарифную ставку 9 разряда, например в 2000 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент.
Таблица 3. Пример 16-ти разрядной тарифной сетки с разрядными коэффициентами и расчетом базового оклада для каждого тарифного разряда.
Тарифный разряд |
Разрядный коэффициент |
Базовый оклад (в рублях) |
|
16 |
8 |
22000 |
|
15 |
7 |
20000 |
|
14 |
6,5 |
18000 |
|
13 |
6 |
16000 |
|
12 |
5 |
14000 |
|
11 |
4 |
12000 |
|
10 |
3 |
10000 |
|
9 |
2 |
8000 |
|
8 |
1,6 |
6400 |
|
7 |
1,3 |
2200 |
|
6 |
1 |
4000 |
|
5 |
0,9 |
3600 |
|
4 |
0,8 |
3200 |
|
3 |
0,7 |
2800 |
|
2 |
0,6 |
2400 |
|
1 |
0,25 |
1000 |
|
Минимальный базовый оклад |
4500 |
Разрядные коэффициенты должны быть подобраны таким образом, чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работника, т.е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе не было меньше по сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны работников.
Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы можно использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за стаж работы на фирме, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев). Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату.
Переменная часть. Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы предприятия, эффективности работы подразделения и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса: первое - каков будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника) и второе - какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов. Механизм зависимости переменной части может быть различным для разных категорий персонала. Для основного персонала торговой компании это может быть механизм комиссионных процентов от объема личных продаж. Например, определение денежного вознаграждения для менеджеров по продажам (менеджерам коммерческого отдела): Постоянная часть заработной платы определяется по тарификационной системе с учетом тарифного разряда менеджера по продажам. Переменная часть должна составлять не менее 60 процентов от всего денежного вознаграждения и рассчитывается в процентах от ежемесячного объема выручки, полученной конкретным менеджером. Процент комиссионных прогрессивный, он увеличивается при увеличении ежемесячного объема выручки и составляет от 0,9% до 3% от объема продаж. Комиссионные проценты начисляются с выручки, которая поступила в текущем месяце на банковский счет предприятия. Для стимулирования ритмичного поступления денег на счет предприятия вводятся поправочные коэффициенты, увеличивающие или уменьшающие комиссионное вознаграждение в зависимости от времени поступления денег с каждой проданной партии и от выполнения условий договоров (с предоплатой или с отсрочкой платежа). Разница в комиссионных по каждой конкретной сделке может составлять до 50 процентов. Это побуждает менеджеров заключать договора с предоплатой и строго отслеживать сроки оплаты поставленного товара. В такой системе менеджеры заинтересованы в увеличении объемов продаж, имеется также заинтересованность в быстром поступлении денег от продаж на счета предприятия, кроме того, у менеджеров имеется гарантированный минимум оплаты в том случае, если по тем или иным причинам происходит спад в продажах.
Переменная часть зарплаты для незарабатывающих подразделений торговой компании Переменная часть составляет от 10% от общей суммы денежного вознаграждения у секретаря до 50% у высшего управленческого персонала. В качестве экономического показателя, от изменения которого зависит переменная часть зарплаты, берется объем ежемесячной выручки компании от продажи товаров. Причем при достижении плановых показателей по объему выручки коэффициент переменной части равен 1. При увеличении выручки этот коэффициент пропорционально растет, при уменьшении - уменьшается.
Таким образом денежное вознаграждение обслуживающего персонала компании поставлено в зависимость от эффективности работы компании, причем те сотрудники, которые по должности имеют большее влияние на конечный экономический эффект, сильнее зависят в свой зарплате от результативности деятельности всей компании. Таким образом, ключевые работники компании получают реальную возможность экономически разделять как успехи компании, так и ее неудачи. Пример комплексного построения постоянной и переменной частей денежного вознаграждения приведен в таблице 3.
Из таблицы следует, что наиболее популярным и действенным приемом руководство является поощрение в материальной форме (ценные подарки) - 64%.
На втором месте идут моральные поощрения- похвала, воодушевление и др. - 58%.
На третьем месте является наличие отгулов на предприятии и дополнительных отпусков. Отдохнувший работник- довольный работник! - 40%.
Занесение в книгу истории организации и награждение турпутевками не пользуются особой популярностью, но тоже имеют свой вес. 11%.
Привлечение средств персонала под проценты -6 %.
Долевое участие персонала в прибыли- 3%.
Продажа акций компании-2 %.
Спектр форм поощрения широк, так как зависит только от фантазии управляющих. Широк и разброс мнений респондентов об эффективности их стимулирующего воздействия и затратности.
СОСТАВЛЯЮЩАЯ |
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ* Эффективно/ Неэффективно |
ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ* Дорого/ Дешево |
ЗАТРУДНИЛИСЬ ОЦЕНИТЬ |
|
Страхование Ссуды Обучение Питание Туристические путевки, отдых, оплата бензина и др. Оплата проезда на общественном транспорте Медицинское обслуживание Оплата жилья |
50/11 47/9 41/7 37/8 37/12 36/11 33/12 0/0 |
33/5 24/15 22/5 18/14 25/0 12/20 21/29 33/0 |
39 40 50 53 50 52 50 67 |
Исходя из данных таблицы можно отметить, что: страхование, как элемент стимулирования имеет огромный вес и не является для предприятия не подъемно затратной мерой. Его эффективность была оценена в соотношении 50/11.
Обучение персонала - выгодный как для персонала, так и для предприятия шаг. Предприятию нужен квалифицированный персонал,а персонал ценит заботу предприятия об уровне своих навыков. 47/9.
Хорошее питание -41/7.
Турпетвки, отдых - 37/8
Оплата проезда в общественном транспорте является очень важным показателем. АвтоВАЗ- определяющее в округе предприятие, как и в городе в целом и очень важно, чтобы персонал мог добраться от рабочего места до дома и обратно. 37/12.
Медицинское обслуживание 33/12.
Оплата жилья по данным исследования не смогла быть оценена.
В рамках исследования было оценено мнение 67 работников предприятия из различных предприятия и основываясь на их мнениях была составлена данная таблица.
По данным таблицы 8, эффективность мер морального поощрения, подкрепленных знаками внимания, очень высока. Отметим, что доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала гораздо ниже (от 17 до 33%, практикующих ту или иную форму поощрения), чем попавших в это же положении при оценке компенсационного пакета (от 39 до 67%).
СОСТАВЛЯЮЩАЯ |
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ* Эффективно/ Неэффективно |
ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ* Дорого/Дешево |
ЗАТРУДНИЛИСЬ ОЦЕНИТЬ |
|
Занесение в книгу истории организации или на доску почета, награждение туристическими путевками, памятными значками |
91/9 |
27/0 |
0 |
|
Привлечение средств персонала под % |
67/17 |
0/33 |
17 |
|
Отгулы, дополнительные отпуска |
60/17 |
5/22 |
22 |
|
Моральные поощрения |
60/14 |
14/34 |
24 |
|
Ценные подарки |
56/11 |
16/19 |
30 |
|
Долевое участие персонала в прибыли |
33/33 |
0/33 |
33 |
|
Продажа акций компании |
0/0 |
0/0 |
100 |
При повторном исследовании были вывялены зависимости:
Занесение в книгу организации, доску почета, награждения признаны наиболее эффективными - 91/9. Однако, данная мера крайне дорога в эксплуатации.
Привлечение средств персонала признаны эффективным более чем наполовину - 67/17. Не затратно, как для предприятия, как и для персонала.
Отгулы и дополнительные отпуска эффективны и относительно недороги. Моральные поощрения и ценные подарки эффективны как по стоимости, так и по мере стимулирования персонала 60/11 и 56/11.
Долевое участие персонала в прибыли - мера сомнительная, хоть и недорогая.
Продажа акций, хоть и имеет место быть, в данной курсовой не рассматривалась.
3.3 Рекомендации по использованию социально-психологических методов управления
Для анализа использования социально-психологических методов была взята одна из бригад цеха термической обработки материала Механосборочного производства ОАО «АВТОВАЗ». Три работника бригады, а также два мастера были протестированы на определение типа темперамента и степени конфликтности.
По результатам тестирования было выявлено, что один из мастеров является самым конфликтным человеком в коллективе, то есть придирчивым, склонным к критике, способным обострить сложившуюся ситуацию в зависимости от настроения. В отличие от него другой мастер оказался общительным, более лояльным и способным противостоять обострениям в коллективе.
Подобные документы
Исследование основных направлений работы в современной организации. Психологические методики набора и отбора персонала. Методы управления персоналом в ООО "СимСитиТранс". Факторы, влияющие на поведение работников. Психологические аспекты мотивации.
курсовая работа [72,4 K], добавлен 25.11.2011Мотивация как процесс побуждения людей к деловой активности для достижения личных целей, а также целей организации. Изучение практики применения теорий мотивации в организации на примере ООО "Союз. Недостатки системы стимулирования персонала в ООО "Союз".
контрольная работа [30,9 K], добавлен 12.08.2010Cоциально-психологические методы в управлении, анализ их влияния на деятельность организации на примере ТОО "Реал-Пласт". Факторы, влияющие на социально-психологические отношения в трудовом коллективе. Методы мотивации и стимулирования персонала.
дипломная работа [158,9 K], добавлен 29.03.2014Социально-психологические аспекты и методы управления персоналом на предприятии. Анализ производственно-хозяйственной деятельности и персонала предприятия ОАО "АВТОВАЗ". Рекомендации по использованию социально-психологических методов управления.
курсовая работа [62,5 K], добавлен 05.10.2008Классификация методов менеджмента в организации и оценка их эффективности. Социально-психологические аспекты управления персоналом и методы воздействия на него. Специфика деятельности ЗАО "Одема", преимущества и недостатки системы стимулирования.
дипломная работа [71,6 K], добавлен 22.06.2009Изучение места и роли мотивации и стимулирования трудовой деятельности в системе управления персоналом организации. Анализ мотивов в системе побуждения работников к достижению целей предприятия, механизма взаимодействия мотивации и поведения работника.
реферат [121,9 K], добавлен 26.02.2012Теоретические основы изучения мотивации труда работника. Особенности использования форм материального стимулирования в управлении персоналом в учреждениях образования. Анализ мотивации и стимулирования в образовании на примере МОУ "СОШ № 22" г. Салават.
курсовая работа [125,8 K], добавлен 06.12.2010Определение сущности понятия "методы управления персоналом". Место методов руководства в системе управления персоналом организации. Обоснование и анализ социально-психологических методов управления персоналом на примере строительно-монтажного поезда №409.
дипломная работа [6,3 M], добавлен 05.04.2011Основные направления работы в современной организации. Психологические методики набора и отбора персонала. Способы мотивации и стимулирования кадров на предприятии. Исследование влияния психологических и физических факторов на поведение работника.
реферат [44,1 K], добавлен 04.09.2014Понятие стилей руководства. Виды стилей управления, их достоинства и недостатки. Особенности мужского и женского стилей управления. Характеристика основных методов управления персоналом, формирование предложений по улучшению деятельности организации.
курсовая работа [221,8 K], добавлен 10.05.2019