Менеджмент

kvvad предполагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

kvvad осуществлять обязательное быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;

kvvad базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Функция регулирования в процессе управления производством выполняет роль гибкого инструмента, с помощью которого ход производства непрерывно вводится в строгие рамки, предусмотренные планом (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Результат регулирования

3.4.4 Координация

Координация - управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы различных производственных и функциональных подразделений предприятия в процессе выполнения плановых заданий.

Содержание координации как функции менеджмента состоит в том, чтобы своевременно принять меры по обеспечению равномерного хода производства и устранению «узких мест» из-за рассогласования в сроках поставки материалов, технологического оснащения.

Эффективным средством достижения скоординированной работы подразделений является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обеспечению производства.

Оперативная координация работ состоит из этапов:

-> выяснение причин отклонений от плановых заданий;

-> определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;

-> определение резервов, выделяемых предприятием для выполнения дополнительных работ;

-> уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами различных уровней управления, призванным устранять возникшие отклонения в ходе производства.

3.4.5 Мотивация

Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей; воздействие на факторы результативности работы менеджеров, специалистов и на основе ее оценки использование соответствующих побудительных мотивов.

Сущность мотивации как функции менеджмента состоит в том, чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В зависимости от целей теории мотивации можно разделить на три большие группы:

* содержательные, цель которых - установить потребности работников и определить оптимальное для них соотношение внутреннего и внешнего вознаграждения;

* процессуальные, цель которых - установить вероятность наступления ожидаемого от работника результата при мотивирующей роли различных потребностей и возможной различной степени их удовлетворения;

* параллельные, цель которых - определить, какие виды деятельности удовлетворяют параллельно низшие и высшие потребности человека, и какие отдельно каждую группу потребностей, и создать на этой базе оптимальную систему стимулирования труда с материальными и нематериальными составляющими.

Для успешной мотивации сотрудников руководителю необходимо предоставить им возможность удовлетворения определенных активных потребностей для творческого выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника. Этот процесс будет сопровождаться повышением преданности интересам организации и производительности труда. При этом каждый человек должен рассматриваться не в качестве орудия для достижения целей, а как личность, требующая к себе бережного отношения и индивидуального подхода. Итак, работа в значительной мере должна соответствовать интересам и способностям работника.

Анализ отечественных и западных теорий мотивации приведен в разделе 6 настоящего учебного пособия.

3.4.6 Руководство

Руководство - управленческая деятельность, обеспечивающая нормальное протекание производственных и управленческих процессов.

Рис. 3.6. Типы власти

Содержание руководства как функции менеджмента состоит в том, что руководитель влияет на других так, что его идею не только принимают, но и начинают внедрять. Для этого руководителю нужна власть - возможность влиять на поведение других людей.

Эффективному менеджеру власть необходима, но эффективный менеджер никогда не будет проявлять свою власть в приказной манере, ожидая беспрекословного подчинения.

Власть - это возможность влиять на поведение других (рис. 3.6).

Влияние - это поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека.

Существуют две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству:

kvvad убеждение;

kvvad участие сотрудников в управлении.

Для эффективного использования влияния менеджеру необходимо выполнять ряд условий:

* потребность, к которой аппелируют, должна быть актуальной;

* человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения (в той или иной степени) какой-то потребности;

* человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой вероятностью, что исполнение задания приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребности;

* человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Особенно эффективным является влияние лидера, признанного коллективом. Применительно к управлению лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

3.4.7 Контроль

Контроль, учет, анализ - система наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования объекта управления принятым управленческим решениям.

Контроль - управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени.

Содержание контроля как функции менеджмента заключается в своевременном обнаружении возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды (рис. 3.7).

Контроль - комплексная функция, включающая функции учета, оценки, анализа.

Задачи контроля:

kvvad сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (функция - учет);

kvvad оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов - плановых заданий, нормативов (функция - оценка);

kvvad анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (функция - анализ);

kvvad прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий.

Значение контроля:

kvvad завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными предметными функциями менеджмента;

kvvad производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле.

Процесс контроля включает:

kvvad установку стандартов, выработку критериев оценки;

kvvad изменение фактических результатов;

kvvad принятие необходимых корректирующих действий.

По форме осуществления контроль может быть:

kvvad внутренним - система контроля организуется предприятием самостоятельно;

kvvad внешним - контроль со стороны внешних контрольных органов, вышестоящей организации, государственных органов и т.д.

Рис. 3.7. Принципы функции контроля

В табл. 3.7 приводятся характеристики основных видов контроля.

Эффективная система контроля характеризуется:

-> стратегической направленностью;

-> ориентацией на результаты;

-> соответствием контролируемому виду деятельности;

-> своевременностью (нужная информация нужным людям до того, как произойдет кризис) и гибкостью;

-> экономичностью и простотой.

Учет - управленческая деятельность по финансированию состояния объекта управления с начального до конкретного момента времени.

Содержание учета как функции менеджмента состоит в учете выполнения производственной программы, наличии материальных и финансовых ресурсов и т.д.

По виду учет делится на:

* оперативный - текущее управление определенными видами хозяйственной деятельности или отдельными операциями;

* финансовый (бухгалтерский) - информация о кругообороте всех средств и ресурсов в процессе хозяйственной деятельности предприятия;

* статистический- дополняет предыдущие виды учета информацией о процессах, не имеющих стоимостной оценки; может быть сплошным и выборочным.

Таблица 3.7

Характеристика основных видов контрольной деятельности



Анализ - управленческая деятельность, обеспечивающая выявление причин отклонения желаемого состояния системы от фактического и осуществляющая разработку мероприятий по устранению выявленных недостатков.

Содержание анализа как функции менеджмента состоит в изучении выполнения производственной программы, эффективности использования материальных и финансовых ресурсов.

Цели экономического анализа --

kvvad определить эффективность производственно-сбытовой деятельности предприятия;

kvvad выявить направления деятельности на текущий и перспективный периоды.

Анализ может быть внешним и внутренним.

Внешний характеризует:

kvvad имущественное состояние предприятия;

kvvad финансовую устойчивость;

kvvad платежеспособность;

kvvad рентабельность деятельности;

kvvad привлечение источников капитала;

kvvad отношения предприятия с внешней средой.

Внутренний характеризует:

kvvad формирование прибыли;

kvvad структуру себестоимости;

kvvad ценовую политику;

kvvad себестоимость по видам продукции;

kvvad характер ответственности должностных лиц.

Ситуации для обсуждения

1. При проведении реконструкции цеха мастер Иванов И.И. получил задание предложить кандидатуры работников своего цеха (в количестве 10 человек) для перевода на другую работу. Мастеру не хотелось бы обижать подчиненных ему людей, поэтому он нашел следующее решение вопроса: он предлагает начальнику цеха список из 20 человек и просит его выбрать тех десятерых, которые ему кажутся подходящими. Однако начальник цеха такое решение вопроса отклонил.

Какой принцип управления использовал начальник цеха, отказав мастеру? Какой принцип управления хотел применить Иванов И.И., обратившись к начальнику цеха? Почему решение мастера было отклонено?

2. Двадцатидвухлетний лейтенант, направленный на службу на аэродром, получил должность офицера технического обслуживания самолетов. Лейтенанту предложен личный кабинет, под его руководством должны находиться 30 военнослужащих. Первым его помощником оказался сержант, занимавшийся аэродромным техническим обслуживанием, ему 25 лет. Лейтенант постоянно кричал из своего кабинета: «Эй, сержант, живо сюда!» И тот приходил - неизменно и беспрекословно.

Какую форму власти использовал лейтенант? Насколько эффективна такая власть? Каково, по Вашему мнению, отношение сержанта к лейтенанту как к руководителю?

3. Как Вы оцениваете следующее высказывание Т. Питерса и Р. Уотермена: «Хорошие менеджеры не только делают деньги, но и создают смысл существования для людей»?

4. «Организовывать - это значит сначала оценить возможность, а уж потом ставить задачу». Верно ли это?

5. «Хорошо спланировано - наполовину сделано». Приведите примеры, подтверждающие это высказывание.

Тема 4. МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Существует только один способ ничего не делать и множество способов сделать что-нибудь.

Амброд Бирс (писатель, США)

4.1 Сущность методов менеджмента, их характеристика

Менеджмент - это творчество, основанное на применении методов.

Метод менеджмента - способ, связанный со спецификой воздействия на управляемый объект для достижения поставленной цели. Особенности этого воздействия различают методы менеджмента друг от друга (табл. 4.1).

В современных условиях происходит переход от преимущественно административно-правовых к экономическим методам менеджмента.

Все методы менеджмента направлены на социальную потребность человека - признание, уважение, самоутверждение.

Высшей потребностью является познавательная - самовыражение, свобода, развитие личности.

При выборе метода менеджмента необходимо учитывать:

kvvad скорость достижения цели;

kvvad вероятность достижения цели;

kvvad отношения подчинения;

kvvad личность управляемого;

kvvad личность управляющего;

kvvad экономическую самостоятельность;

kvvad климат в коллективе.

Таблица 4.1

Методы менеджмента

4.2 Экономические методы менеджмента

Экономические методы менеджмента - комплекс способов и приемов управления, основанный на использовании экономических законов, интересов и системы взаимосвязанных экономических показателей, норм и нормативов.

Экономические методы соответствуют социально-экономической природе предприятия и являются средством развития производства и обмена на рыночной основе.

Приоритет экономических методов в рыночных условиях объясняется тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и в конечном итоге сводятся к управлению интересами через интересы и посредством интересов.

Отличительная черта современного этапа развития экономических методов менеджмента - их направленность на поощрение деятельности предприятия в зависимости от его эффективности, экономии ресурсов.

К экономическим нормативам функционирования предприятия относятся:

kvvad удельный вес конкурентоспособной продукции по конкретным рынкам;

kvvad нормы рентабельности по конкретным видам продукции;

kvvad оборачиваемость оборотных средств;

kvvad производительность труда;

kvvad капиталоотдача инвестиций;

kvvad фондовооруженность труда;

kvvad удельный вес основных рабочих в общей численности работающих фирмы;

kvvad уровень автоматизации производства и управления и др.

Эти нормативы должны разрабатываться на основе результатов маркетинговых исследований, анализа и прогнозирования важнейших показателей качества и ресурсоемкости продукции предприятия и конкурентов, организационно-технического уровня производства. Экономические нормативы включаются в бизнес-план и попадают в функциональную подсистему системы менеджмента.

Ниже рассмотрены некоторые экономические методы менеджмента, используемые на предприятии.

4.2.1 Коммерческий расчет

Коммерческий расчет синтезирует в себе как функции менеджмента, так и экономические рычаги, инструменты, и направлен на соизмерение затрат и результатов, обеспечение прибыльности производства.

Коммерческий расчет связан с целями предприятия в области:

-> распределения инвестиций;

-> размещения производства;

-> развития технологий;

-> кадровой политики;

-> обеспечения рентабельности и сбыта;

-> финансирования и кредитования;

-> структуры капитала и т.д.

В рамках коммерческого расчета в силу предоставления оперативной самостоятельности отдельным подразделениям на предприятии возник и развивается внутрифирменный расчет - система взаимоотношений внутри предприятия (табл. 4.3).

Таблица 4.3

Коммерческий и внутрифирменный расчет

Хозяйственные отношения между отдельными подразделениями строятся на основе трансфертных цен, которые отражают переход продукта в границах собственности предприятия. В этом случае продукт является лишь по форме товаром, не будучи им по существу. Такие цены устанавливаются в рамках той политики ценообразования, которую проводит руководство. Отношения в рамках внутрифирменного расчета основаны на минимизации затрат на всех промежуточных стадиях производства конечного продукта. Правовые отношения между подразделениями определяют ответственность за качество и количество продукции, сроки поставки.

В отличие от хозяйственного расчета, который нацелен на выполнение плана, даже если оно достигалось и не меньшими затратами, коммерческий расчет предполагает обязательное получение прибыли и достаточный для продолжения хозяйствования уровень рентабельности. В противном случае предприятие разоряется и подлежит ликвидации как неэффективное.

4.2.2 Цены и ценообразование

Центральное место среди рычагов экономического механизма предприятия принадлежит ценам и ценообразованию.

В современных условиях наиболее распространен метод ценообразования по принципу «полных издержек», предполагающий установление уровня цены с учетом издержек производства плюс целевая норма прибыли.

Особенность метода: величина издержек рассчитывается не на реальный объем производства в тот или иной период, а на заданный объем продукции, исчисленный при стандартном или среднем уровне загрузки производственных мощностей (70 - 80%) с учетом необходимого обновления продукции и возможности появления в отрасли новых конкурентов. Так предприятие учитывает колебания рыночного спроса.

Необходимо знать структуру цены, что позволит судить о реальных экономических результатах деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений, о конкурентоспособности продукции и стабильности получаемой прибыли.

4.2.3 Финансирование

Важнейший инструмент финансовой политики - обеспечение всех подразделений необходимыми финансовыми ресурсами.

Формирование финансовых ресурсов происходит за счет:

-> собственных и приравненных средств (прибыль, амортизационные отчисления, выручка от реализации выбывшего имущества);

-> мобилизации на финансовом рынке средств (продажа ценных бумаг, кредитные инвестиции);

-> средств, поступающих в порядке перераспределения (страховое возмещение, дивиденды и проценты по ценным бумагам других эмитентов, бюджетные субсидии и т.д.).

4.2.4 Кредитование

С реформой банковской системы, развитием сети коммерческих банков возрастающую роль играет перераспределение кредитных ресурсов через кредитный рынок, в связи с чем кредитное перераспределение децентрализуется все в большей мере.

С развитием фондового рынка роль кредита как источника увеличения собственных средств предприятий расширяется: формирование доходов осуществляется в числе прочих источников за счет процентов по депозитам, доходов по акциям, облигациям и другим ценным бумагам.

Кредит способствует улучшению состояния потребительского рынка.

4.2.5 Налоговая система

Российские предприятия уплачивают разные виды налогов, причем одни из них за счет валового дохода, другие - непосредственно из прибыли.

Существует установленная законодательством очередность платежей: сначала из доходов уплачиваются косвенные налоги (налог на собственность, акцизы); затем - все имущественные налоги (на имущество предприятия, земельный, транспортный и др.) и пошлины и, наконец, остальные налоги, главным среди которых является налог на прибыль.

4.2.6 Страхование

Страхование охватывает сферу перераспределительных отношений.

Функции страхования:

kvvad рисковая;

kvvad предупредительная;

kvvad сберегательная;

kvvad контрольная.

Виды страхования различаются в зависимости от объекта страхования (табл. 4.4).

Таблица 4.4

Виды и объекты страхования

4.2.7 Маркетинг

Маркетинг - инструмент, направленный на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособной продукции в заранее установленных объемах, отвечающей определенным технико-экономическим характеристикам. Итак, маркетинг - инструмент регулирования производства и сбыта, а значит, и рыночных отношений. Смысл действия этого механизма: потребитель диктует свои условия на рынке, требования к конкретному продукту по количеству и качеству, а производитель к ним приспосабливается, но не пассивно, а активно, путем формирования, в свою очередь, определенных потребностей.

4.3 Административно-правовые методы менеджмента

Административно-правовые методы менеджмента - совокупность средств юридического (правового и административного) воздействия на отношения людей в процессе производства.

В условиях рыночных отношений эти методы играют вспомогательную роль.

Административно-правовые методы опираются на следующие системы:

* систему законодательных актов страны и региона - федеральные (государственные) законы, указы, постановления, государственные стандарты, положения, инструкции, методики и другие документы, утвержденные федеральными органами для обязательного применения на территории страны. Глобальная цель этой системы - повышение качества жизни населения;

* систему нормативно-директивных и методических документов предприятия и вышестоящей организации, обязательных к применению. К ним относятся: стандарты, методики, положения, инструкции и подобные документы долговременного использования, а также приказы, распоряжения, указания, утвержденные руководством предприятия (вышестоящей организации) и действующие только на предприятии. Обязательные атрибуты нормативно-директивных документов - цель документа, основание для разработки, место данной цели, ссылки на научные подходы и принципы, которые должны соблюдаться при решении цели, потребитель информации, нормы и правила их использования, возможный круг исполнителей, требования к качеству работ, экономии ресурсов, санкции, источники информации;

* систему планов, программ, заданий, так как их срыв может нарушить стабильность работы всего коллектива;

* систему оперативного руководства (власти). Данная система включает:

- распоряжения: руководитель в устной или письменной форме указывает подчиненному, что тот должен (не должен) совершать в определенных условиях;

- популяризацию: способ реализации власти, когда акцент переносится с прямых указаний на инициативы, в которых руководитель проявляет активность. Приказы и наказания используются лишь в крайнем случае;

- делегирование полномочий: работнику доверяется самостоятельное решение задачи и возлагается функциональная ответственность. Руководитель сохраняет за собой ответственность за общее руководство, которое не может быть делегировано;

- участие в управлении: руководитель привлекает сотрудников к решению текущих вопросов, предоставив им все необходимые полномочия и возложив на них ответственность. Целесообразно использовать там, где люди могут и желают самостоятельно работать.

Административно-правовые методы менеджмента представляют собой:

kvvad организационное воздействие (регламентирование и нормирование);

kvvad распорядительное воздействие;

kvvad организационно-распорядительное воздействие.

Общая схема осуществления административно-правовых методов менеджмента представлена на рис. 4.2.

Рис. 4.2

Административное воздействие определяется объемом полномочий, которым наделен руководитель. Передача части полномочий подчиненным - способ усиления власти менеджера (рис. 4.3). Цели административного воздействия:

kvvad регламентация границ деятельности подчиненных руководителю работников;

Рис. 4.3. Эффективное делегирование полномочий

Рис. 4.4. Характеристика организационного воздействия

kvvad постановка задач исполнителям;

kvvad контроль за выполнением задач.

Действенность организационного воздействия зависит от четкости составления должностных инструкций, правильности установленных норм и нормативов (рис. 4.4).

Действенность распорядительного воздействия зависит от степени полноты и своевременности информации об объекте управления (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Характеристика распорядительного воздействия

Рис. 4.6. Характеристика организационно-распорядительного воздействия

Особую роль играет организационно-распределительное воздействие (рис. 4.6).

Итак, административно-правовые методы прямо воздействуют на объем управления, определяя его ближайшие задачи и сроки выполнения, давая однозначное решение ситуаций, принимая форму указаний и распоряжений, обязательных для выполнения.

4.4 Социально-психологические методы менеджмента

Успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально-психологические методы менеджмента, направленные на управление социально-психологическими процессами в коллективе по достижению поставленной цели при условии сохранения здоровья работников и благоприятного морально-психологического климата в коллективе, соблюдения законодательства и требований нормативных актов (табл. 4.5).

В основе использования социально-психологических методов менеджмента лежат социальные отношения, возникающие в процессе производства и влияющие на конечный результат деятельности предприятия.

Из социологических исследований известно, что производственные коллективы успешно решают свои задачи, если имеется благоприятный «социальный климат» между членами коллектива, между руководителями и коллективом.

Опыт зарубежных стран показывает, что отношения партнерства более эффективны, чем отношения, основанные на административном принуждении. Имущественное неравенство может быть любым, но на работе все сотрудники должны чувствовать себя партнерами.

Нарастание социальных противоречий становится препятствием росту производительности труда и уровня жизни.

Социологические методы управления разнообразны (рис. 4.7).

Обязательными условиями создания благоприятного социального климата являются добровольность, равноправие, ответственность, самоограничение и взаимные уступки как между руководителями и коллективом, так и внутри трудового коллектива.

Таблица 4.5

Общая характеристика социально-психологических методов

Источники социологической информации:

kvvad статистическая документация;

kvvad статистические справочники;

kvvad коллективное обсуждение проблем;

kvvad наблюдение;

kvvad анкетирование;

kvvad интервью.

Отношения управления выступают как психологические взаимоотношения людей. Управление психологическими процессами предполагает учет психологии коллектива, менеджера, управления, взаимоотношений людей.

Исследования показывают, что результат производства во многом предопределяется решением вопросов подбора кадров, влиянием на психику работника с целью повышения производительности труда, формированием «нового» работника.

Психологические методы управления представлены на рис. 4.8.

Рис. 4.8. Психологические методы управления

Социально-психологические методы направлены на решение следующих задач:

kvvad повышение производственной и творческой активности членов трудового коллектива;

kvvad формирование благоприятного социально-психологического климата;

kvvad эффективное использование различных форм морального поощрения;

kvvad воздействие на групповое самосознание коллектива.

Ситуации для обсуждения

1. Необходимо разработать мероприятия по стабилизации кадров на предприятии. Какие методы менеджмента использовать? Сформулируйте мероприятия.

2. На одном предприятии был поставлен эксперимент. Через месяц результаты были следующими: станок всегда был в порядке, рабочий стал помогать друзьям в бригаде, его сменная выработка увеличилась на 15%. Охарактеризуйте сущность эксперимента. С помощью каких мероприятий можно достичь описанного результата?

3. При решении вопросов повышения квалификации кадров целесообразна ли их стажировка за рубежом? Необходимо ли приглашать менеджеров из-за границы для работы на российских предприятиях?

Тема 5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ

Звезды твои, если твоя голова, руки и сердце созданы для звезд.

Рэй Брэдбери

Работайте и ищите, не надеясь на моменты, и вы непременно найдете.

Якоб Штейнер

5.1 Система менеджмента на предприятии как социально-управляемая система

Любой вид управленческой деятельности связан с управлением людьми, объединенными в отделы, отделения, службы. Иными словами, менеджмент - это прежде всего управление социальными коллективами людей, а потому его необходимо рассматривать как социально-управляемую систему (рис. 5.1).

Система - некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого.

Менеджмент функционирует в рамках отдельного предприятия, которое является сложной социально-экономической системой, складывающейся из управляющей подсистемы (аппарат управления - субъект менеджмента) и управляемой подсистемы (коллектив предприятия - объект менеджмента).

Системы бывают закрытыми и открытыми (табл. 5.1).

Закрытая система характерна для предприятий-монополистов при стабильной внешней среде и ясной ситуации на рынке. Менеджер должен предвидеть и корректировать повседневные задачи, принятые обязательства. Менеджмент организации в закрытой системе должен быть ориентирован на оперативное управление, с помощью которого оптимизируется структура факторов производства и всего производственного процесса. Модель позволяет установить технико-экономические связи и зависимости между различными факторами производства, что составляет ее сильную сторону. В модели недостаточно учитывается роль человеческого фактора в эффективной работе организации.

Рис. 5.1. Системный подход в менеджменте

Таблица 5.1

Сравнительный анализ открытой и закрытой систем

Открытая система характерна для постоянно меняющейся внешней среды, динамично развитом рынке. Менеджер свою работу должен строить в зависимости от быстро меняющихся задач и событий, которые невозможно предвидеть. От менеджера требуются творчество, новаторство. Главная идея открытой системы заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимости элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой. Главным направлением деятельности менеджеров становится стратегическое управление. Эффективность организации при этом оценивается как системная целесообразность, учитывающая ее способности к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий.

Системе менеджмента на предприятии присущи следующие признаки открытой системы: взаимодействие с окружающей средой, синергизм, динамическое равновесие, равенство конечных результатов.

Информация о внутренней среде организации необходима менеджеру, чтобы определить возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации (табл. 5.2).

Предприятие зависит от внешней среды в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, подбирать методы и способы регулирования на внешние воздействия. Предприятие вынуждено приспосабливаться к внешней среде, чтобы выжить и сохранить эффективность (табл. 5.3).

Любое предприятие должно определить свою миссию, выражающую философию и смысл существования хозяйствующего субъекта, главную цель его деятельности. «Предоставление людям дешевого транспорта», - такова миссия компании «Форд».

Цель - конечное состояние, желаемый результат которого стремится добиться любое предприятие. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез (табл. 5.4).

Таблица 5.2

Анализ внутренней среды по направлениям

Таблица 5.3

Основные характеристики внешней среды

Цели обладают рядом характеристик:

kvvad конкретность и измеримость;

kvvad ориентация во времени;

kvvad непревышение возможностей организации;

kvvad действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Задачи - цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение. Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике. Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которые должны быть выполнены в оговоренные сроки.

Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией (табл. 5.5).

Таблица 5.4

Примеры формирования целей

5.2 Понятие организационной структуры управления, ее элементы, принципы проектирования

Организационная структура - состав, взаимосвязи, соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента.

Первые организационные структуры появились еще до нашей эры в армии. С момента образования организационную модель имела церковь. И сам управленческий термин «иерархия» пришел к нам из церкви. (Например, в православной церковной иерархии существует три уровня: епископство, священство, диаконство.)

Организационная структура - форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

Элементы организационной структуры:

* самостоятельное структурное подразделение - административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций менеджмента;

* звено управления - одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию менеджмента;

* управляющая ячейка - отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.

Построение организационной структуры базируется на функциях менеджмента и определяется принципом первичности функции и вторичности органа управления, имея характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления (рис. 5.2).

Пирамидальная структура функционирует как единое целое на скалярной основе (предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от президента, т.е. скалярно).

Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления.

Иерархичность организационной структуры обеспечивает ей устойчивость, способствуя ликвидации возможных конфликтных ситуаций в аппарате управления.

Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами:

* горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;

* вертикальные связи - это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными (см. разд. 5.3).

Структуры управления должны отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды. Попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.

Построение структуры в организационном менеджменте осуществляется с учетом требований:

kvvad экономичность;

kvvad адекватность;

kvvad адаптивность;

kvvad гибкость;

kvvad динамизм;

kvvad специализация;

kvvad пропорциональность;

kvvad оптимальность;

kvvad оперативность;

kvvad надежность.

Принципы организационного менеджмента:

kvvad сочетание централизованного руководства с широкой самостоятельностью и инициативой коллектива;

kvvad системный подход;

kvvad управляемость;

kvvad соответствие субъекта и объекта менеджмента;

kvvad адаптация;

kvvad профессиональная регламентация;

kvvad правовая регламентация.

5.3 Типы организационных структур, их характеристика

Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями (табл. 5.6).

Таблица 5.6

Линейная оргструктура

Область применения функциональной структуры - это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия (табл. 5.7).

Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:

kvvad тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;

kvvad выравнивание загрузки подразделений;

kvvad обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;

kvvad разработка специальных мотивационных механизмов;

Таблица 5.7

Функциональная оргструктура

kvvad предоставление автономного развития функциональных подразделений;

kvvad приоритет специалистов над линейными руководителями.

Современная оргструктура - это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения (табл. 5.8).

Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.

Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали (табл. 5.9).

Таблица 5.9

Дивизиональная оргструктура

Область применения - это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры:

kvvad обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;

kvvad тщательный подбор руководителей подразделений;

kvvad обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

kvvad предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;

kvvad предотвращение автономного развития продуктовых групп;

kvvad разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

kvvad приоритет линейных руководителей над специалистами.

При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Для определения степени централизации организации по сравнению с другими используют следующие характеристики:

kvvad количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

kvvad важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

kvvad последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;

kvvad контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, - присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления (табл. 5.10).

Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.

Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Таблица 5.10

Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления

Разновидностями структур органического типа являются программно-целевые организационные структуры. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д.

В условиях управления многофункциональными программами, требующими увеличения числа проектных и функциональных руководителей, становится необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне. Его задачи: обеспечение руководителей проектов необходимой информацией, анализ организационно-технических решений, фиксация сроков выполнения программ и т.д. Такая структура называется матрично-штабной. Она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, дивизиональное, обеспечивая координацию деятельности между ними.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких оргструктур, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Гибкая оргструктура

Такие оргсруктуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно, удовлетворять запросы клиентов, например в организациях здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.

В рыночных условиях появляются новые формы интеграции предприятий диверсифицированного типа (табл. 5.11). Принцип создания таких структур: концентрация ресурсов, мощностей, производств разного профиля для выпуска продукции массового спроса, возможность маневрирования средствами, сокращения затрат производства, создание предпосылок внедрения научно-технических новшеств.

5.4 Тенденции в системе организации и управления производством в современных условиях

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней задач.

В условиях не кризисной экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. Главными показателями улучшения являются: сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов, более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений, восприятие оргструктуры людьми.

Таблица 5.11

Новые формы интеграции предприятий



В кризисной экономике изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Обязательно ставятся и достигаются цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. На практике это означает привлечение все большего количества работников к процессу выявления и решения проблем предприятия. Оценка деятельности оргструктуры производится и по таким направлениям, как быстрота обработки и получения информации, необходимой для принятия решений, использование информационной технологии.

В табл. 5.12 представлены тенденции в области совершенствования организационных структур в современных условиях.

На практике чаще всего используются смешанные типы организационных структур, формируемые исходя из объективных условий их деятельности.

Основные инструменты формирования организационных структур предприятий:

kvvad анализ и дифференциация (разделение) управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие, функции, задания;

kvvad синтез и группирование заданий в однородные группы, достаточно устойчивые на протяжении длительного периода деятельности предприятия;

kvvad создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

kvvad разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры.

Наиболее часто при формировании организационной структуры предприятия задания группируются по признакам:

* вид деятельности (снабжение, НИОКР, производство, реализация, персонал, финансы, инфраструктура, администрация);

* функция управления (планирование, организация, учет, анализ, контроль, регулирование);

* вид продукции (продукт А, продукт Б, проект А, проект Б, тропическое исполнение, северное исполнение);

* стадии производственного процесса (исследования, разработки, опытные образцы, производство, модернизация, сервисное обслуживание, утилизация);

* иерархический уровень (предприятие, производство, цех, участок, рабочее место);

* территориальное расположение (регион А, регион Б).

Дифференциация задач по виду деятельности, функциям управления и иерархическому уровню чаще всего используется для формирования структур управления, вертикальному разделению труда менеджеров, определению степени централизации и децентрализации управления, делегирования полномочий и ответственности.

Дифференциация работ по виду продукции, стадии производственного процесса, места расположения производств в большей степени отражается на элементах производственной структуры, таких как горизонтальное разделение труда, специализация и кооперирование производственных звеньев, их масштабы и объемы деятельности и других.

Построение организационных структур осуществляется в последовательности :

-> определение состава и содержания функций менеджмента на предприятии;

-> оценка трудоемкости выполнения отдельных работ и операций;

-> расчет численности работников для каждой функции менеджмента;

-> формирование структурного подразделения в пределах рассчитанной численности;

-> определение необходимого количества уровней управления;

-> распределение работников по уровням;

-> составление (изменение) положений о структурном подразделении, разработка должностных инструкций.

Ситуации для обсуждения

1. Какая связь между организационной структурой и кристаллической решеткой металла?

2. Имеется ли связь между сокращением управленческого аппарата предприятия и совершенствованием организационной структуры?

3. Сможет ли эффективно руководить менеджер, если непосредственно ему подчинено 25 - 30 человек?

4. Какое влияние оказывает норма управляемости на эффективность действий менеджеров?

Тема 6. ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Управлять - значит решать.

Заповедь менеджмента

Хорошее решение может быть с успехом применено к любой проблеме.

Всеобщий закон менеджмента

6.1 Сущность управленческих решений, их характеристика

В организационных структурах управления процессы принятия решений реализуются постоянно. Управленческие решения принимаются в ситуациях:

* возникновения новых условий, обстоятельств, нарушающих нормальный режим функционирования организации с целью возврата ее на оптимальный уровень;

* необходимости сохранения неизменными созданные условия, если режим функционирования организации оптимален;

* необходимости перевода организации на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями.

Принятие управленческого решения предполагает действия, направленные

-> на восстановление контроля за ходом событий;

-> корректировку нормативов оценки деловой информации в соответствии с обстановкой;

-> использование открывшихся возможностей

Управленческие решения принимаются на всех уровнях иерархической структуры предприятия. При этом определяются цели, формы деятельности, ресурсы, возможности, трудности и пути их преодоления. Все эти моменты формируются в виде управленческого решения.

Управленческое решение - творческое, волевое действие субъекта менеджмента на основе знания объективных законов функционирования управляемой подсистемы, анализа информации о ее состоянии, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.

Для управленческого решения характерны:

* целенаправленность;

* волевой характер;

* директивность;

* конкретность.

Проблема - ситуация, характеризующаяся таким различием между желаемым и существующим состоянием управляемой подсистемы, которое препятствует ее развитию и нормальному функционированию.

Констатация возникновения проблемы и ее описание заключаются в следующем:

* конкретизация содержания проблемы;

* локализация места возникновения проблемы;

* определение момента возникновения проблемы;

* установление тенденций развития проблемы от момента возникновения до констатации;

* определение необходимости осуществления действий по устранению проблемы до выяснения причин ее возникновения.

Основные способы распределения причин возникновения проблемы:

kvvad выявление изменений в объекте управления и внешней среде, предшествующих возникновения проблемы;

kvvad выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникла, и установление различий в объектах;

kvvad построение причинно-следственной диаграммы;

kvvad составление карты мнений.

Проблемы могут быть вызваны следующими факторами:

kvvad неверные принципы, на которых базируется деятельность предприятия;