Мотивация достижения стратегических результатов

3.2 Методы оценки работы персонала

Итак, важность оценки результатов работы персонала не вызывает сомнения. Какие методы следует использовать для этой цели? Рассмотрим наиболее часто используемые.

Оценка работы торгового персонала может проходить в открытой и неявной форме.

К открытым формам относятся:

Аттестация - аудит персонала, который позволяет оценить, насколько имеющиеся человеческие ресурсы компании способны справиться со стоящими перед ней задачами.

"Оценка 360°"- мнение о компетентности сотрудника высказывают его начальники, коллеги и подчиненные. Работа по этому методу обычно проводится с использованием опросников, в которых предлагается оценить сотрудника по определенному набору критериев.

В неявной форме проходит проверка "Тайный покупатель"- популярный и хорошо описанный метод, который позволяет диагностировать качество обслуживания и профессиональные знания продавцов. Суть метода состоит в том, что покупку производит обученный «покупатель», который после выхода из магазина оценивает уровень обслуживания по специально разработанной форме. Важной особенностью этого метода является то, что оценку персонала магазина проводит сторонняя организация, а люди, выступающие в роли таинственных покупателей - не заинтересованные лица, так как не являются друзьями, родственниками или сотрудников, управляющих или владельцев компании Заказчика, и потому могут дать объективную оценку.

При оценке персонала могут использоваться следующие методы:

Экзамен - проверка знаний, умений и навыков сотрудника, организуемая по схеме: составление вопросов - формирование билетов - проведение экзамена - выставление оценки.

Оценочное собеседование - беседа, которая проводится непосредственным руководителем и охватывает весь спектр оперативной деятельности подчиненного.

Ролевая игра - проигрывание типичных ситуаций в работе с клиентом. Как правило, в роли клиента выступает бизнес-консультант, а оценка работника строится на основе мнения непосредственного руководителя, коллег и бизнес-консультанта.

Кейсы - главной особенностью этого метода является изучение практических ситуаций, с которыми сталкивалась конкретная торговая компания или организация торговой сферы. Кейсы особенно эффективны для обнаружения таких профессиональных компетенций менеджеров в процессе обучения, как коммуникабельность, лидерство, умение анализировать и систематизировать большой объем информации, принимать стратегические решения.

Оценка со стороны клиентов - опрос (анкетирование) клиентов о работе продавца.

Центр оценки - комплекс оценочных мероприятий, проводимых с группой сотрудников (с использованием набора тестов и кейсов), который дает возможность смоделировать различные аспекты деятельности и диагностировать поведение сотрудников в той или иной ситуации.

Самооценка сотрудников. Ежемесячные мероприятия, проводимые в виде беседы с непосредственным руководителем и в ходе аттестации. Самый простой вариант - человеку предлагается «разместить» себя на шкале виртуальных торговых работников (от очень хороших до плохих) и дать последующий комментарий. Более сложный путь - анкетирование торгового персонала.

Рейтинг - ежемесячное ранжирование торговых работников по ряду критериев (объем продаж, степень выполнения плана и пр.). Строится он на основе плановой регулярной оценки. [13]

Периодичность проведения оценки:

Для получения точных результатов и качественной обратной связи, процедуры оценки следует включать в текущее управление. Необходимо четко определить периодичность проведения оценочных мероприятий. Это нужно, во-первых, для того, чтобы они были эффективными и, во-вторых, чрезмерно не перегружали персонал.

Периодичность оценки чаще всего зависит от специфики бизнеса и конкретных функций сотрудника.

На частоту проведения оценки также оказывает влияние финансовый цикл, периодичность подведения финансовых результатов деятельности компании. Компания может оценивать сотрудников ежемесячно, но окончательная оценка может быть получена в этом случае только по итогам квартала или года.

Оценка должна проводиться сверху вниз. Если компания достигла своих целей на 80%, то все ее подразделения не могут достичь 100% выполнения своих целей. Ответственность за результаты компании должна быть делегирована подразделениям и сотрудникам пропорционально их вкладу в достижение общих целей. Для различных категорий сотрудников периодичность проведения оценки может быть различна.

С учетом сложившейся практики можно порекомендовать следующую периодичность мероприятий по оценке торгового персонала:

- оценочное собеседование - еженедельно,

- кейсы - два раза в месяц,

- рейтинг - ежемесячно,

- таинственный покупатель - два раза в год,

- оценка со стороны клиентов - два раза в год,

- аттестация - один раз в год.

Каждое предприятие вырабатывает свой план проведения таких проверок с учетом конкретных особенностей работы.

Наиболее распространенные ошибки при проведении оценки:

"Эффект края"- в памяти руководителя остается только последний период (неделя, день) работы.

Придание излишнего веса только одному фактору- например, работу продавца характеризует не только объем продаж.

Предвзятость - особенности личности заменяют результаты, так, например, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки. В данном случае оцениваются показатели, характеризующие личность, которые сотрудник изменить не в силах.

Групповой эффект - в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо.

Слабый разброс оценок - обусловленный чрезмерной критичностью или лояльностью менеджера.

Центральная тенденция - ошибка, противоположная предыдущей - менеджер старается избегать крайних оценок.

Стереотипы - пол, возраст, семейное положение.

"Гало-эффект"- один фактор влияет на другие, например, высокие показатели объема продаж не могут свидетельствовать о высокой организованности сотрудника.

Фаворитизм - наличие любимчиков у руководства, которым заведомо дается более высокая оценка.

Заключение

По изложенному материалу сделаны следующие выводы:

Главные рычаги мотивации - мотивы и стимулы. Мотив - внутренняя побудительная сила, связанная с удовлетворением потребностей индивида. Стимул - более узкое понятие, чем мотив, подразумевающее материальную заинтересованность индивида в результатах своего труда.

Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях (фирмах) многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Список использованной литературы

1. Валуев С.А., Игнатьев Л.В. Организационный менеджмент: Учебное пособие для экономических специальностей и направлений высшего образования. - М.: Нефть и газ, 2003 - 166 с.

2. Васильев Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Юнити -Дана, 2005.

3. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. -М.: Высш. школа, 2008.

4. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995.

5. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: учебное пособие / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 320 с. - ISBN 5-901335-14-7.

6. Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект управления, 2004.

7. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы СПб.: Издательство «Питер», 2000.

8. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. -М.: Канди, 2006.

9. Мисникова Л.В. Организация труда в торговле.- Издательство Гревцова,2010

10. Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. - СПб.: Питер, 2003. - 288 с.: ил. - (серия «Теория и практика менеджмента»)

11. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. - СПб.: Питер, 2003.

12. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах - М.: Вершина, 2008.-224 с.

Приложение

Таблица 1. Наиболее распространенные KPI и система их измерения/расчета

Таблица 2. Связь целей с ключевыми показателями эффективности

Таблица 3. Процент выполнения показателя и коэффициент (пример)(*)

(*) Данная таблица -- образец. Коэффициенты приведены в качестве возможного варианта.

(**) Коэффициент устанавливается в зависимости от того, какая политика существует в компании относительно перевыполнения плана. Коэффициент 1,5 или 2 означает, что сотрудник мотивирован на существенное перевыполнение плана. Если такой задачи нет, то значение коэффициента = 1 будет служить ограничением для сотрудника -- он не будет занижать план чтобы, потом его перевыполнить, так как в этом случае он получит коэффициент, соответствующий выполнению плана в 100%, а не более.

Размещено на Allbest.ru