Теоретические основы производственного менеджмента

Некоторые бюджеты можно составлять не только в целом по предприятии, но и по отделам, цехам (бюджет производства, закупок, продаж).

Бюджеты составляются по разным временным периодам (год, месяц, квартал). Текущий, оперативный бюджет, более 1 года - стратегический бюджет.

1. Бюджетное управление - технология управления фин-хоз деятельностью пр-тия.

2. Бюджетирование - финансовое планирование на предприятии.

3. Бюджетирование - технология хоз планирования.

Бюджетирование - бюджетное управление фин-хоз деятельностью пр-тия

3. Этапы разработки и внедрения бюджетирования

Разработка бюджетирования осуществляется в несколько этапов.

1. Определение центров ответственности бюджетных центров.

2. Выработка и формализация расчетов нормативов расхода сырья и материалов.

3. Выработка нормативов других производственных затрат.

4. Определение нормативов на оплату труда.

5. Алгоритмизация системы оплаты, существующей на пр-тии, увязка системы оплаты с контролируемыми параметрами параметрами бюджетных центров.

6. Определение нормативов накладных расходов. Определение и и стандартизация на уровне пр-тия баз распределения накладных расходов.

7. Регламентация перечня объектов информации для составления бюджетов, сроков представления и ответственность.

8. Определения бюджетных показателей, которые необходимы для контроля за достижением поставленной цели.

9. Организация бюджетного комитета, назначение руководителя - директора по бюджету.

10. Регламентация на уровне дополнения должностных инстукций каждого исполнителя в системе составления основного бюджета.

11. Определение периода для сопоставления бюджета и их фактических данных, сроков предоставления информации, ответственного за выполнение и того, кому адресуется.

12. Создание регламента документооборота и порядка обмена информацией.

13. Создание и развитие информационной базы данных управленческого и финансоваго учета.

В процессе бюджетного управления важную роль играет установление сроков бюджетного периода. Она определяется отраслевой и индивидуальной спецификой компании, особенностями макроэкономической среды, в которой она функционирует. Преобладание стратегического планирования над оперативным управлением. Увлечение долгосрочными программами и бизнес-планами при отсутствии жесткой системы бюджетирования отрицательно. Чем продолжительней период, тем необязательней характер исполнения.

Бюджет развития на 1 год д.б. разбит на 4 квартала.

Краткосрочный бюджет на 1-3 месяца наиболее оптимален для российских предприятий. Это объясняется тем, что такой срок совпадает со сроками отчетности (квартальная отчетность в налоговую инспекцию) и это облегчает работу бухгалтерии. Т.е. бухгалтерия составляет отчетность для налоговой и отчет по бюджету. Для такого бюджета характерно:

1) обязательность исполнения

Краткосрочный бюджет явл. обязательным для исполнения структурными подразделениями пр-тия и их руководителей, за срыв отчетности руководители лишаются премии.

2) отсутствие корректировки

Краткосрочный бюджет корректируется исключительных случаях санкцией высшего руководства пр-тия, например, в случаях форсмажорных обстоятельствах, изменении рыночной конъюнктуры, правительственных решений.

Итоги выполнения краткосрочного бюджета подводятся на основе фактических показателей с плановыми, установленными в начале бюджетного периода. Это вызвано тем, что в краткосрочном периоде степень неопределенности макроэкономической конъюнктуры не высокая и процесс выполнения плана зависит, в основном, от самих структурных подразделений. Поэтому квартальный бюджет должен быть максимально жестким, что усиливает контрольно-стимулирующую функцию.

3) контрольно-стимулирующая функция

На основании исполнения бюджета премируют, депремируют (лишают премии), аттестуют, повышают или снижают в должности и зарплате весь персонал пр-тия вплоть до высшего руоводства. Показатели испольнения краткосрочного бюджета лежат в основе Положения о материальном стимулировании работников пр-тия.

4) высокая деталтизация бюджетных показателей

При составлении бюджета всего пр-тия отдельно разрабатываются подробные бюджеты всех подразделений.

Например, для сбытовых подразделений устанавливается не только плановый объем реализации, но и структура по видам продукции. Для производственных подразделений составляется бюджет по статьям затрат в разрезе отдельных производственных линий. Для управленческой службы составляется бюджет командировочных и административных расходов, жестко установленное штатное расписание.

4. Прогнозирование в системе бюджетного регулирования

Прогнозные бюджеты на год и более в основном делятся на 2 вида:

Бюджет развития, который относится к разряду долгосрочных.

Для него характерно:

1 - обязательность исполнения. В начале года пр-тие принимает бюджет развития на год и краткосрочный бюджет на первый квартал. В дальнейшем по ходу выполнения бюджета первого квартала составляются бюджеты на второйи третий квартал. Т.о. бюджет четвертого квартала получается расчетным путем вычитания плановых показателей из бюджета развития суммарных плановых показателей первых 3 кварталов.

2 - возможность корректировки. Корректировка бюджетных показателей текущего года, как правило, не допускается. Годовой бюджет развития корректируется в случает неопределенности среды и т.п. Квартальный бюджет четвертого квартала явл. разницей скорректированного бюджета развития и суммарных показателей за 1-3 кварталы.

3 - контрольно-стимулирующая функция. За выпонение и перевыполнение годовых показателей, как правило, премируются руководители структурных подразделений среднего и высшего уровня, а не рядовые сотрудники. Рядовые сотрудники должны премироваться по результатам краткосрочного периода (месяц, квартал).

4 - детализация. В бюджете развития фиксируются боле еобщие показатели, т.е. различные интегральные стоимостные величины (валовый объем реализации, общие сметы затрат), т.к. бюджетные показатели низшего уровня явл. лишь средством достижения сводных стоимостных показателей (т.е. доход от продаж м.б. получен за счет разл. факторов).

Инвестиционный бюджет как составная часть бюджета развития или как подбюджет бюджета развития.

Также д.б. разработан на год и более. При долгосрочных инвестиционных программах составляется инвест. бюджет на 1 год, последующие годы. Инвестиционный бюджет первого года включает:

- параметры совокупных капитальных и текущих затрат,

- валовые чистые поступления ден. средств.

Годовой инвест. план разбивается на квартальный, месячный. Здесь определяются закупки оборудования, сроки монтажа. Включение показателей планового освоения средств и срока ввода в строй объектов долгосрочного капитального строительства в краткосрочный бюджетный план производится на основе графика освоения средств с общей продолжительностью, выходящей за рамки краткосрочного бюджетного периода с корректировкой на текущую ситуацию.

При инвест. бюджете в рамках 1 бюджетного периода можно сопоставить произведенные затраты и полученный доход, т.е. оценить эффект от инвестиций. Инвестиционный доход по вводимым в строй объектам капитального строительства включается в краткосрочный бюджетный план. Его величина не учитывается при сопоставлении финансовых результатов деятельности пр-тия отчетного и предыдущего краткосрочных бюджетных периодов, т.к. инвестиционные затраты могут производиться на протяжении многих краткосрочных бюджетных периодов.

Индикативный (скользящий бюджет) на 1 год

Он аналогичен бюджету развития. Отличие в том, что принимается 2 бюджета: бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на 1 квартал.

После истечения первого квартала к скользящему бюджету добавляется еще 1 квартал и т.д. Тем самым обеспечивается непрерывное ежемесячное планирование. При этом проводится постоянная корректировка бюджета развития при разработке очередного бюджета квартала. И сразу проводится скользящая корректировка бюджета на год. На основании этого скользящего плана развития составляется бюджет инвестиций. Контрольно-стимулирующая функция и детализация показателей отсутствует. Т.е. это самый неопределенный бюджетный план.

5. Проблемы, затрудняющие внедрение бюджетного управления на российских предприятиях

Плохая нормативная база. Нехватка инф-ции о затратах о затратах на производство продукции у пр-тия. Отсутствие нормативов планирования или применение устаревших. Отсутствует статистическая инф-ция за предыдущие 3-5 лет или ее данные не пригодны для анализа.

Налогоориентированный подход к затратам и их анализу (бухучет, постатейное разделение). Отсутствует система учета и контроля затрат по местам их возникновения. Проблема разделения косвенных расходов.

Тема: Управление персоналом

1. Сущность, функции, содержание кадрового менеджмента

Управление персоналом - это система взаимосвязанных организационно-экономич и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного исп-ния кадрового потенциала орг-ции.

Персонал - это люди, которые в рамках определенной орг структуры осущ-ют установленные взаимосвязанные виды деят-сти. Система управления персоналом явл-ся основой менеджмента орг-ции, т.к. реализует основную задачу менеджмента - орг-цию деят-сти.

Управление персоналом явл-ся подсистемой системы управления бизнесом. Эффективность управления персоналом определ-ся степенью реализации общих целей орг-ции. А эффективность исп-ния каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.

Орг-ция должна создать особые методы, процедуры, программы управления процессами, связанные с человеч ресурсами и обеспечить их постоянное совершенствование. Эти методы, процедуры программы составляют систему управления персоналом, которая хар-ся параметрами:

ь Соответствие персонала целям, миссии фирмы по уровню образования, квалификации, отношения к работе, понимания миссии

ь Эффективности системы работы с персоналом - это отношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев для оценки работы персонала

ь Избыточность и недостаточность персонала, расчет потребности в работниках

ь Сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деят-сти и социально-псих хар-кам

ь Структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и результаты

ь Ритмичность и напряженность деят-сти, определяющая псих состояние и кач-во работы

ь Интеллектуальный и творч потенциал персонала, отражающий подбор и исп-ние персонала, орг-цию систем и его развития

Структура систем управления персоналом:

Ш Совершенствование орг структуры

Ш Кадровая политика и кадровая стратегия

Ш Планирование персонала, обеспечение потребности в персонале

Ш Привлечение и отбор персонала

Ш Адаптация персонала

Ш Обучение и развитие персонала

Ш Оценка персонала

Ш Мотивация персонала и стимулирование труда

Ш Технология эффективной деят-сти персонала

Ш Текущая работа службы управления персоналом

Кадровая политика - система целей, принципов и вытекающих из них форм и методов, правил, норм и критериев работы с кадрами, принятых в орг-ции и соответствующих стратегии бизнеса

Кадровая стратегия - составная часть общей стратегии - набор осн принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, орг структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления, сохранения и развития необходимого качественного и количественного состава кадров орг-ции в соответствии с потребностями бизнеса.

Кадровая стратегия или стратегия управления персоналом базируется на кадровой политике и стратегии развития орг-ции и носит долгосрочный хар-р. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении осн направлений, действий, ресурсов, временных параметров и комплекса мероприятий по реализации выбранного курса. Кадровая стратегия зависит от стадии жизненного цикла орг-ции. В каждой организации есть стадии:

Ш Формирование орг-ции

Ш Интенсивный рост

Ш Период стабильного функционирования

Ш Спад

Ш Преобразование или ликвидация.

В соответствии с этими стадиями жизн цикла орг-ции меняется кадровая стратегия. Для управления персоналом необх-ма соответствующая орг структура:

ь Кадровая служба

ь Руководители во всей иерархич системе орг-ции.

Центральной подсистемой управления персоналом явл-ся кадровое планирование. Управления персоналом должно быть объединено с основными планами орг-ции. Планирование персоналом должно быть скоординировано выполнением таких функций как перемещение кадров, обучение, развитие. Основная задача - определение потребности в персонале. Потребность - необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегий орг-ции. Проводится определение потребности в кадровом составе и оценка кадрового состава орг-ции. Оценка совершенствования персонала состоит из:

ь Определение затрат на совершенствование персонала

ь Определение необходимости в дополнительном наборе персонала

ь Определение планов обучение персонала.

Задачи кадрового планирования:

ь Подбор специалистов:

o определение формальных требований,

o определение индивидуально-псих требований,

o проведение предварительного конкурса, рекомендаций, резюме собеседований,

o проведение оценки на базе психо-диагностич методик, тестирования и диагностики,

o адаптация содержит цели и средства, позволяющие работнику в кратчайший период времени освоить свои обязанности и выйти на эффективный уровень деят-сти. В конце периода адаптации проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить насколько работник подходит на должность

ь Кадровый мониторинг включает:

o проведение аттестации

o планирование карьеры

ь Обучение и развитие:

o мероприятия по повышению проф квалификации

o обучение

o аттестация

o инструктажи

o обучающие программы внутри орг-ции,

o курсы для рабочих

o повышение разрядов

o семинары, тренинги с привлечением преподавателей

ь Мотивация и стимулирование - деят-сть, направленная на то, чтобы работники испытывали желание интенсивно и результативно работать в этой орг-ции:

o Материальное стимулирование

o Нематериальное стимулирование

ь Обеспечение взаимодействия - деят-сть, направленная на повышение взаимодействия сотрудников в интересах достижения целей орг-ции:

o Стили управления

o Стандарты

o Коммуникации

o Взаимная поддержка

o Методы

ь Стабилизация персонала - направление стабилизировать и сохранить наиболее полезных, лояльных сотрудников - костяк орг-ции.

2. Личность в системе современного менеджмента

Рыночная концепция управления персоналом коренным образом изменяет взаимодействие менеджеров и непосредственных исполнителей в орг-ции, превращает и тех и других из простых исполнителей команд, поступающих из вышестоящих уровней звеньев, в партнеров, создание конкурентных преимуществ орг-ции, преодоление конкурентных барьеров. Т.к. в настоящее время главным в орг-ции явл-ся снижение издержек за счет исп-ния внутр резервов, повышение производ-сти труда, эффективности исп-ния всех ресурсов, то управление персоналом будет строиться на принципах:

ь Человек - главный ресурс, от которого зависит эф-сть орг-ции

ь Четкая орг-ция работы менеджеров

ь Разделение труда в управлении

ь Возрастает роль работников умственного и творческого труда.

Поэтому система управления персоналом современного предприятия опирается на положения:

Ш Менеджмент должен быть направлен на человека, на то, чтобы сделать его способным к эффективной работе

Ш Обеспечить постоянный рост общей культуры сотрудников

Ш Руководитель должен сформулировать простые и четкие задачи, на решение которых направляет усилия орг-ция

Ш Основная задача руководства - техническая подготовка сотрудников, усиление творческого момента в их деят-сти

Ш Развивать коммуникационные связи между сотрудниками при установлении индивидуальной ответственности каждого работника

Ш Оценка работы сотрудников не должна ограничиваться только производственными показателями, должна быть многосторонней.

В достижении всех этих принципов большую роль играют стили управления:

ь Авторитарный, т.е. начальник решает и приказывает, а сотрудники исполняют:

o Диктаторский - все решает сам, а сотрудники все должны исполнить

o Автократический - у руководителя есть аппарат власти

o Бюрократический - собрание

o Патриархальный - все сотрудники неограниченно доверяют руководителю

o Благосклонный

ь Сопричастный, т.е. сотрудники участвуют в принятии решений, вместе принимают решение

o Коммуникационный - собираются, обсуждают, выясняют. Все высказывают свое мнение

o Консультативный - решение тоже принимается совместно

ь Автономный, т.е. сотрудники все решают сами, большинством, а руководитель играет сдерживающую роль.

3. Понятие коллектива, формирование производственного коллектива

Коллектив - группа людей, объединенная общей целью, территорией, профессией, соц условиями и другими обстоятельствами.

Коллективы различаются:

Ш По составу:

ь Однородные (пол, возраст, профессия, статус, уровень образования)

ь Разнородные

Ш По статусу:

ь Официальные

ь Неофициальные

Ш По характеру внутренних связей:

ь Формальный

ь Неформальный

Ш По срокам существования:

ь Постоянные

ь Временные

Ш По функциям и видам деятельности

Ш По размерам:

ь Большие

ь Малые (до 20 человек)

Положительные стороны:

1) В коллективе происходит передача знаний, умений, навыков всем членам коллектива.

2) В коллективе можно ставить задачи более высокого порядка.

3) В коллективе получают психологическую поддержку от коллег.

4) Повышается ответственность.

5) В коллективе происходит обсуждение негативных поступков, что стимулирует к полноценному труду.

Чтобы группа считалась коллективом, необходимо:

- наличие общей цели;

- психологическое признание;

- культура организации.

Команда - разновидность коллектива, которая хар-ся повышенным единством, тесным сотрудничеством, координацией. Создается для решения конкретных задач. Объединяются люди с разными умениями и навыками, чтобы обмениваться опытом.

Для любого коллектива характерны те же стадии, что и для любого объекта. У каждого коллектива есть руководитель, менеджер, который управляет коллективом и отношениями в нем. Он может быть формальным (по должности) и неформальным.

Правила для менеджера:

ь уважительно и честно относиться ко всем членам коллектива, внимательно рассматривать предложения;

ь доверять людям выполнение работы в соответствии с их возможностями, делегировать полномочия, нести совместную ответственность;

ь защищать и отстаивать интересы своих сотрудников от необоснованных претензий и обвинений;

ь проявлять заботу о членах коллектива, всегда знать об их нуждах, поддерживать в сложных ситуциях;

ь стараться сделать работу интересной, развивать творческую активность и инициативу членов коллектива;

ь знать и учитывать психологические особенности каждого, характер, темперамент, хвалить за достижения при всех, ругать отдельно;

ь подавать личный пример в отношении дела

4. Концепции и виды мотивации в производственном коллективе, их хар-ка

Мотивация труда - стремление работника удовлетворять свои потребности посредством трудовой деятельности.

Мотивы труда формируются:

- если в распоряжении общества имеется набор необходимых благ, соответствующий соц.-обусловленным потребностям человека;

- для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия человека;

- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими моральными и мат. издержками, чем любые другие виды деятельности.

Мотив формируется тогда, когда трудовая деятельность является основным условием получения блага.

Можно выделить несколько групп мотивов труда.

Ш Содержательности труда

Ш Общественной полезности

Ш Статусные, связанные с общественным признанием

Ш Направленные на индивидуальную интенсивность, содержательность труда

Способы мотивации:

ь Нормативная мотивация (побуждение человека к опред. поведению посредством идейно-психологич. воздействия)

ь Принудительная мотивация (использование власти и угрозы)

ь Стимулирование (воздействие на личность с помощью стимулов)

Первые два способа - активные, прямые. Третий способ - косвенный.

Способы стимулирования:

ь Мат. (улучшение системы з/п, участие в капитале предприятия, распределение прибыли)

ь Повышение качества рабочей силы (гибкий график труда)

ь Улучшение организации труда (комфортные условия)

ь Вовлечение персонала в процесс управления

ь Неденежное стимулирование (содержательность труда, одобрение, общественная полезность, проявление интереса к работнику)

Менеджер должен проводить работу по след. направлениям:

- Мотивация через организацию работ

- Система мат. стимулирования (оплата и премии)

- Моральное стимулирование

- Мотивация через постановку целей

- Изменение рабочего графика (гибкий, стимулирование свободного времени)

- Информирование работников (как работают другие)

- Для некоторых компаний: программы страхования, жилищного строительства, мед. обслуживания, образовательные и стипендиальные программы, организация питания, транспортного обслуживания, участие в прибыли, бонусы, продажи товаров по с/с

5. Понятие конфликтов и управление ими в коллективе

Конфликт - противоречие двух или нескольких людей, которое может привести как к развитию организации, так и к ее упадку.

Различают след. виды:

ь Внутриличностные (внутри человека, проявляется в след. случаях: человек стремится к разным целям; ролевой; когда требования по его работе противоречат его ценностям)

ь Межличностные (между работодателем и работником; между руководителями структурных подразделений за ресурсы; антипатия между работниками; из-за получения более выгодной работы; из-за влияния)

ь Между личностью и группой (работника с группой, в которой работает; группы с руководителем)

ь Межгрупповой (между формальными; между неформальными)

Управление конфликтом направлено на регулирование протекания конфликта, чтобы он не привел к деструктивным последствиям.

Технология управления:

1) Определить истинные причины конфликтного противодействия

2) Правило разнообразия

3) Правило сглаживания

Тема: Финансовый менеджмент как система эффективного управления финансовыми ресурсами

1. Понятие, объекты финансового менеджмента

Фин менеджмент представляет собой систему рационального управления движением ден потоков, возникающих в процессе хоз деят-сти предприятия, в целях достижения текущих и стратегических целей.

Фин менеджмент связан с оптимизацией фин средств пр-тия для достижения максимального дохода и прибыли.

Любое пр-тие вступает в опред взаимоотношения с партнерами по бизнесу, бюджетами разл уровней, собственниками капиталов и др. субъектами. В процессе формирования использования фин ресурсов у пр-тия возникают фин отношения с др. субъектами рынка.

Финансы пр-тия представляют собой денежные отношения, возникающие в процессе производственно-хозяйственной деят-сти и связанные с формированием и распределением фин ресурсов.

Фин ресурсы - это совокупность ден средств в форме доходов и внешних поступлений, предназначенных для выполнения фин обязательств и осущ-ния затрат по обеспечению расширенного воспроизводства.

Как любая система управления фин менеджмент состоит из 2 подсистем:

- управляемой (объект)

- управляющей (субъект)

Объектом управления явл фин ресурсы в виде ден оборота хоз-щего субъекта.

В соотв-вии с зак-вом РФ формирование ден средств пр-тия начинается с момента его орг-ции и включает:

уставный капитал

фонд основных средств

фонд оборотных средств

добавочный капитал

резервный капитал

инвестиционный фонд

фонд накопления

амортизационный фонд

фонд потребления

фонд зарплаты

фонд для платежей в бюджет

валютный фонд и др.

В процессе своей деят-сти пр-тие вступает в фин отношения:

с другими пр-тиями и орг-циями (внешние) - со строительными орг-циями, с поставщиками и заказчиками, транспортными, юридическими, аудитерскими орг-циями, и т.д.

с разл инвестиционными фондами, компаниями

с финансово-кредитной системой

с бюджетами разных уровней

с фин системой гос-ва по уплате налогов, платежей, с внебюджетными фондами

с коммерческими банками

со страховыми компаниями

Финансовые отношения внутри пр-тия: с дочерними пр-тиями, подразделениями, цехами, с работниками пр-тия по выплате зарплаты/ удержанию налогов и др., с акционерами по выплате дивидендов и с др.

- Все эти отношения выражены в ден форме и представляют собой движение ден. средств.

- Они носят двусторонний характер, являются результатом опред хоз операций.

- В процессе движения ден средств, обслуживающих фин отношения, формируются ден фонды пр-тия.

Фин ресурсы формируются из разл источников: внутренних и внешних.

Внутренние источники образуются за счет собственных и приравненных к ним средств, связанных с рез-тами хоз деят-сти (прибыль от осн. деят-сти и выполняемых работ и др. внереализационные доходы).

Внешние источники -

- поступления средств извне (мобилизуемые на фин рынке средства от продажи ценных бумаг и кредитные инвестиции),

- поступающие в порядке перераспределения (страховое возмещение, реализация залоговых свидетельств),

- фин ресурсы, формируемые на паевых началах (долевое участие),

- дивиденды, проценты от имеющихся ценных бумаг,

- фин ресурсы, поступающие от гос-ва, союзов, ассоциаций.

2. Финансовый менеджмент, система управления финансами на предприятии, содержание финансовой деятельности

Вся предпринимательская деят-сть функционирует в рамках правового, нормативного и информационного обеспечения, с помощью которых проявляются влияние внешней среды на деят-сть пр-тия.

Нормативно-правовое обеспечение представлено законами, указами Президента, постановлениями Правительства РФ, др. центральных и местных органов власти.

Информационное обеспечение системы управления финансами пр-тия представлено информацией фин характера. Она включает:

бухгалтерскую отчетность

сообщения фин органов

инф-цию банковской системы (Центробанка)

данные о конъюнктуре рынка

прочая фин инф-ция

Процесс управления ден средствами состоит из прогнозирования на длительную перспективу движения ден средств и оценки его влияния на фин состояние пр-тия.

Управлять ден оборотом значит на основе анализа всех сторон ден оборота предприятия, кругооборота капитала, движения фин ресурсов, состояния фин отношений с др. участниками экономического процесса верно рассчитать объем и интенсивность потока ден средств на ближайшее время и перспективу.

В процессе управления финансами субъект выставляют на фин рынках в различных ролях инвестора и изменяется ценовая биржа наемщика и инвестора. Все возникающие при этом связи обслуживаются с помощью разл фин инструментов, которые делятся на 3 группы:

денежные средства в кассе, на расчетном и др. счетах

кредитные инструменты (облигации, договоры, контракты)

разл способы участия в уставном капитале пр-тия

Воздействие на объект управления осущ-тся с помощью разл методов и приемов, поэтому осн группу методов воздействия составляют методы, с помощью которых гос-во централизовано проводит управление экономикой. Эти методы носят общеэкономический характер и включают:

- систему налогообложения;

- кредитования (льготные кредиты);

- амортизационных отчислений (ускоренная амортизация);

- кассовых и расчетных операций;

- страхования.

Внутри пр-тия - применение современных методов анализа и планирования фин деят-сти пр-тия. В фин управлении современные пр-тия используют разные программные продукты и ПК.

Субъектом управления явл фин служба, которая разрабатывает и реализует стратегию и тактику фин менеджмента с целью повышения ликвидности платежеспособности пр-тия посредством получения и эффективного использования прибыли.

Структура фин службы зависит от организационно-правовой формы пр-тия, размеров, вида деят-сти и задач пр-тия.

Фин менеджер пр-тия - высококвалифицированный специалист, обладающий знаниями в области финансов, бухучета, кредита и ден обращения, ценообразования, налогового законодательства, техники банковской и биржевой деят-сти. В своей работе он опирается на законодательство в налоговой, валютной, финансовой, кредитной сферах, исходит из оценки экономической ситуации в стране и мировых фин центрах. Он несет ответственность за качество анализа фин проблем, за выработку рекомендаций, в отдельных случаях за принятие решений. В круг его обязанностей включены вопросы:

1 - организации фин работы хоз-щего субъекта

2 - разработка перспективных и текущих фин планов и контроль за их выполнением

3 - орг-ция оперативной фин работы

4 - осуществление кредитной политики

5 - проведение валютной политики

6 - формирование фин документации (банковской, статистической и др.)

7 - анализ фин состояния и эффективности использования фин ресурсов

3. Финансовое планирование на предприятии

Основные задачи фин планирования на пр-тии:

1) обеспечение необходимыми фин ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деят-сти

2) определение путей эффективного вложения капитала и оценка степени рационального его использования

3) выявление внутрихозяйственных резервов, увеличение прибыли за счет экономного использования ден средств

4) установление рациональных фин отношений с бюджетом, банками и контрагентами

5) соблюдение интересов акционеров и др. инвесторов

6) контроль за фин состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью пр-тия

В практике фин планирования применяются следующие методы:

нормативный

балансовых расчетов

экономического анализа ден потоков

метод многовариатности (планируется несколько вариантов)

экономико-математическое моделирование

Фин планирование делится на перспективное, текущее (годовое) и оперативное.

Перспективное фин планирование определяет важнейшие показатели, пропорции, темпы расширенного воспроизводства и является главной формой реал-ции целей пр-тия.

- Охватывает от 1 до 3 лет в зависимости от экономической стабильности ситуации.

- Предполагает разработку фин стратегии и прогнозирование фин деят-сти.

Фин стратегия является важной частью общей стратегии пр-тия. На основе фин стратегии определяется фин политика по конкретным направлениям фин деят-сти (налоговая, амортизационная, дивидендная политика и т.д.)

Тема: Методы управления при принятии управленческих решений

1. Классификация методов управления

Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности, т.е. реализация функций, принципов менеджмента осуществляется путем применения различных методов.

Методы управления - система правил и процедур (инструментов), решение задач управления с целью обеспечения эффективного развития орг-ции.

Методы управления - совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных орг-цией целей. Различают

методы управления функциональными подсистемами орг-ции

Эта группа методов связана со структурой орг-ции, функциональным разделением управленческого труда по таким видам работ, как маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал и др.

Методы, применяемые в соотв-щих структурных подразделениях отражают их специфику в постановке целей и определении состава работ, необходимых для их достижения.

методы выполнения функций менеджмента

Для этой группы методов характерно представление процесса управления как совокупности взаимосвязанных функций менеджмента. Сюда относятся методы целеполагания, планирования, орг-ции контроля.

методы подготовки и принятия управленческих решений

Описание процесса управления с позиции принятия решений. Методы этой группы подразделяются:

- методы подготовки и обоснования решений,

- методы выбора решений,

- методы реализации решений.

Все методы различаются по направлению воздействия:

методы воздействия на коллективы и отдельных работников

1- Экономические:

- Экономические методы исследования: ревизия, инвентаризация, аудит, анализ, функционально-стоимостной анализ, моделирования

- Методы воздействия: планирование, инвестирование, кредитование, ценообразование, стимулирование, налогообложение и т.д.

2- Организационно-административные:

- Исследование: регистрация, формализация, регламентация, запрос, отчет, фотография рабочего дня и другие методы исследования

- Воздействие: стабилизирующие (регламентация, нормирование, инструктирование) и распорядительные (приказ, распоряжение, указание)

3- Социально-психологические

- Исследование: опрос, обследование, анкетирование, тестирование, интервью, ролизация

- Воздействие: мотивация, отбор, ориентация, кооперация, инициация и т.д.

методы решения различных задач управления

методы моделирование процессов

методы системного анализа

специализированные инструментальные методы

2. Понятие и классификация управленческих решений

Процесс принятия решения - центральный процесс управления.

Управленческое решение - это выбор из альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Требования к управленческим решениям:

- оно должно иметь ясную цель

- д.б. обоснованным

- иметь адресата и сроки исполнения

- д.б. не противоречивым, правомерным, конкретным, реальным и гибким.

Решение явл. одним из видов мыслительной деятельности и проявлений воли человека.

По объекту решения подразделяются:

ориентированные на цели или на средства,

структурно-ситуационные.

По надежности исходной инф-ции:

- надежная инф-ция,

- рисковая,

- ненадежная.

По срокам действия: долго- средне- краткосрочные.

По частоте повторяемости:

случайные,

повторяющиеся.

По охвату:

- влияющие на все пр-тия,

- узкоспециализированное.

По лицам: единоличное и групповое.

По сложности: простое и сложное.

По возможности изменения: жесткое и гибкое.

По форме: письменное, устное и кодированное (представленное на специальных носителях для ЭВМ).

По алгоритму: запрограммированное (с использованием предварительных математическим методов) и незапрограммированное.

По основанию:

- интуитивное,

- решение, основанное на суждениях.

По причинам:

- ситуационное, вызванное событиями, нарушившими ход деят-сти;

- инициативные;

- по предписанию.

3. Технология принятия управленческих решений

Менеджмент рассматривает принятие решения в 3 стадиях: подготовка, принятие, и реализация решения.

1 - Подготовка решения

На этой стадии проводят экономический анализ ситуации на макро и микроуровне, который включает поиск, сбор и обработку инф-ции. При этом выявляются проблемы, требующие решения.

2 - Стадия принятия решения

Осуществляется разработка, оценка альтернативных решений, их действий на основе многовариантных расчетов, проводится отбор критериев выбора оптимально решения и выбор наилучшего решения.

3 - Реализация

Принимаются меры для конкретизации решения (оформление в виде документа), доведения его до исполнителей, затем осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы, дается оценка полученного результата от выполнения данного решения.

Можно выделить 7 этапов:

1) Проводится диагностика проблемы

2) Формулировка ограничений критериев принятия решения

3) Определение альтернатив

4) Оценка альтернатив

5) Выбор альтернативы

6) Реализация

7) Обратная связь

Каждое принятое решение дает начало для нового решения.

Организационные решения можно классифицировать:

- запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности, т.е. число альтернатив ограничено, а выбор д.б. сделан в пределах заданных направлений;

- незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые новые, не структурированы, которые сопряжены с неизвестными факторами, поскольку невозможно составить конкретную последовательность действий и разработать процедуру принятия решения.

Компромиссное решение имеет недостатки, возможно даже значительные. Имеются факторы, по которым данное решение является более желательным с точки зрения конечного эффекта.

Интуитивные решения - выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правильный. Лицо, принимающее решение, не занимается сознательным исследованием альтернатив, а просто делает выбор.

Решение, основанное на суждении

Методы принятия решения:

- неформальные (эвристические)

- коллективные (мозговой штурм, Дельфи)

- математические методы (линейное моделирование, динамическое программирование, вероятные статистические модели, теории игр, имитационные модели)

Цель - принятие рационального решения.

Тема. Управление рисками

1. Понятие и виды риска

Цель предприятия - получение прибыли. Это требует вложения средств в производственную деятельность и участие в хозяйственных операциях. Исходя из этого возникает риск. При осуществлении деятельности существует риск потерь, масштаб которых обусловлен спецификой конкретного бизнеса.

Риск - вероятность возникновения потерь, убытков, недополучения планируемых доходов и прибыли. Потери могут быть материальные, трудовые и финансовые.

Классификация рисков проводится по различным признакам.

1) В зависимости от вида хоз деят-сти:

- предпринимательский (производственный, ком., фин.)

- потребительский

2) По признаку проявления:

- спекулятивный

- простой, чистый

3) В зависимости от финансового посредничества:

- инвестиционный

- страховой

- банковский

Виды рисков:

1. Производственный возникает в процессе произв. деят-сти

Причины: снижение объемов производства, рост мат. и труд. затрат.

2. Коммерческий связан с реализацией продукции или услуг и закупкой сырья и материалов.

Причины: уменьшение планируемого объема реализации, повышение цен, рост издержек обращения, потери продукции в процессе обращения.

3. Финансовый возникает в процессе отношений предприятий с финансовыми институтами (банками, биржами).

Причины: инфляция, рост ставок банков, снижение стоимости ценных бумаг.

Делится на:

- имущественный и связанный с обязательством

- кредитный (неуплата процентов по кредиту и основного долга)

- процентный (опасность, связанная с ростом ставки кредита)

- валютный

- риск упущенной выгоды (недополучение прибыли в результате неосуществления какого-либо мероприятия)

- инвестиционный (вероятность того, что вложения принесут меньше прибыли, чем ожидалось)

- налоговый (изменение налогового законодательства)

4. Чистый - получение небольшого результата.

5. Спекулятивный - возможность получения как положительного, так и отрицательного результата.

2. Управление рисками, способы снижения

Цель управления рисками - снижение потерь до минимума.

Чтобы управлять рисками, необходимо планировать его вероятность, оценить его, предотвратить его.

Существуют различные методы управления рисками.

1. Упразднение заключается в отказе от совершения рискового мероприятия. Как результат - низкая прибыль.

2. Предотвращение потерь. Имеются определенные превентивные действия, которые дают возможность предотвратить негативные последствия, уберечься от случайностей и контролировать их масштаб, если потери неизбежны или уже понесены.

3. Страхование. Недостаток - уплата страхового взноса из прибыли.

1) Страхование в спец. страховых фирмах

2) Самострахование

3) Создание резервного фонда

4. Поглощение - признание ущерба и отказ от страхования.

Правила работы финансовых менеджеров:

1) Нельзя рисковать больше, чем позволяет собственный капитал

2) Нельзя рисковать многим ради малого

3) Следует предугадывать последствия риска

Процесс управления риском состоит из 6 стадий.

1. Определение цели

2. Выяснение риска

3. Оценка риска

4. Выбор метода управления риском

5. Применение выбранного метода

6. Оценка результатов и анализ

Анализ является важным этапом. При проведении анализа нужно определить источники и причины риска, какие из них являются важными и влиятельными. Важно получать информацию из разных источников.

Количественный анализ - определение конкретного денежного ущерба от отдельных видов риска и совокупные потери от всех видов рисков.

Способы снижения.

1. Для кредитного - регулярная оценка платежеспособности предприятия, уменьшение размеров получаемых кредитов, страхование кредитов, заключение постоянных кредитных договоров.

2. Для процентного - связаны и кредитным.

3. Для налогового - высокая квалификация специалистов, консультация аудитора.

Размещено на Allbest.ru