Анализ внешней среды предприятия

- движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам. предоставляющим аналогичные услуги и продукцию.

- усиливающееся внимание потребителей среднего и высшего класса к своему здоровью и сохранению, что способствует увеличению объемов продаж специальной а диетической продукции.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон

Следующим этапом проведения SWOT - анализа является определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Для упрощения обследования рассмотрим следующие основные 5 функций:

I. Маркетинг. При обследовании функции маркетинга остановимся на следующих 5 областях:

1) Доля рынка и конкурентоспособность: КЦ «Маруся» в настоящий момент занимает около 40% рынка хлебобулочной и кондитерской продукции. При этом вся продукция обладает достаточной конкурентоспособностью. Поэтому в дальнейшем с этой точки зрения фирма может увеличивать свою долю рынка.

2) Разнообразие и качество ассортимента продукции и оказываемых услуг: в целом фирма производит и предлагает различные виды услуг и продукции: изготовление продукции на заказ на различные празднества, свадьбы, банкеты; доставка; гибкая система скидок и рассрочка платежей; аренда помещений и т.д. При этом ассортимент очень разнообразен. Однако руководство компании постоянно заботится о повышении качества продукции, и к настоящему моменту качество товаров и услуг соответствует всем предъявляемым к ним требованиям.

3) Рыночные исследования и разработки: КЦ «Маруся» не уделяет должного внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее необходимых рынку видов изделий и увеличивает неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видов продукции и услуг.

4) Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов: в связи со спецификой товаров и услуг, которые производит и оказывает КЦ «Маруся», она в большей мере уделяет внимание предпродажному обслуживанию клиентов за счет предоставления им возможности консультации со специалистами. Поэтому данная функция маркетинга является сильной стороной организации.

5) Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара: КЦ «Маруся» не использует в своей деятельности ни рекламу, ни стимулирование сбыта в связи с отсутствием квалифицированных специалистов, что является слабым местом маркетинга. При этом фирма уже несколько лет создает собственную сеть сбыта и в настоящий момент имеет несколько арендованных магазинов, передвижных магазинов, собственную сеть распространителей и киосков, что позволяет ей быстрее реагировать на изменения спроса и предпринимать соответствующие меры для его поддержания.

Таким образом, отсутствие рыночных исследований, работы в области рекламы и стимулирования сбыта являются основными слабыми местами в деятельности отдела маркетинга.

II. Финансы. При обследовании функции финансов остановимся на следующих областях:

1) Использование оборотных средств: вопросы, связанные с оборотными средствами, постоянно находятся в поле зрения руководства. Благодаря чему на сегодняшний момент фирмой самостоятельно определены основные нормативы оборотных средств с учетом всех возможных задержек, что позволяет предприятию не испытывать их недостатка. Кроме этого постоянно ведется работа по уменьшению длительности производственного цикла, что способствует сокращению необходимого объема оборотных средств и увеличению их оборачиваемости.

2) Возможность привлечения дополнительных средств: На сегодняшний день фирма уже неоднократно получала краткосрочные ссуды и долгосрочные кредиты. Сейчас фирма ведет переговоры о получении кредита для открытия нового цеха. Поэтому у фирмы существует возможность привлечения заемных средств, что является ее сильной стороной.

3) Анализ дебиторской задолженности: поскольку продукция и услуги, которую производит и предлагает данная фирма, является не дорогостоящей, то в ее практике не было случаев задержки денежных средств, т.е. дебиторской задолженности у организации нет, и она своевременно получает все денежные средства.

4) Финансовая устойчивость фирмы: на сегодняшний день финансовое состояние фирмы не является достаточно устойчивым и в целом зависит от объемов реализации продукции. Поэтому фирма использует все возможности для увеличения объемов продаж.

III. Операции. Основные вопросы, на которые необходимо ответить в ходе исследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, следующие:

1) Себестоимость продукции и услуг: на сегодняшний день продукция и услуги производятся по наименьшей себестоимости, что связано с простотой производства, постоянным поиском и внедрением новых способов производства и совершенствованием использования сырья предприятием.

2) Ограниченное число поставщиков: КЦ «Маруся» имеет несколько постоянных поставщиков. На сегодняшний момент фирма сотрудничает с 6 поставщиками и не зависит ни от одного из них. В случае возникновения проблем с данными поставщиками, фирма без потерь может заключить контракты с другими многочисленными производителями.

3) Время выполнения заказа: на время выполнения заказа оказывает влияние работа транспорта, ни другие факторы. Поступивший заказ на производство выполняется либо за один день, либо в течение нескольких. Таким образом, время выполнения заказа минимально и не нуждается в дальнейшем в сокращении.

IV. Человеческие ресурсы. КЦ «Маруся» имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии в разработанными фирмой требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают основным ее требованиям. Основные вопросы организации труда уже разработаны отделом кадров и способствуют повышению производительности труда работников. Основным направлением работы фирмы в области человеческих ресурсов является сейчас постоянное повышение квалификации кадров, для чего каждый работник в течение года обязательно проходит обучение на курсах. Внимание к человеческому фактору не случайно, т.к. руководство компании понимает, что наличие квалифицированных сотрудников и руководителей позволяет ей следовать различным альтернативным стратегиям.

V. Культура и имидж организации. Как и большинство российских предприятий, КЦ «Маруся» не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей. Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение всех заданий и доброжелательное отношение к каждому клиенту. За счет этого же создается и имидж фирмы. На сегодняшний момент КЦ ассоциируется у потребителей с компанией, качественно и относительно недорого, чем у конкурентов, производящей любые виды хлебобулочной и кондитерской продукции и оказывающей самые разные услуги.

Итоговая, сводная матрица SWOT - анализа представлена в Приложении 2.

Подводя итог проведенным исследованиям, приходим к выводу, что при принятии конкретных маркетинговых решений следует учитывать взаимное влияние факторов, а также наиболее весомые критерии оценки влияния признаков. Необходимо выделять из всей совокупности оценок лишь те, которые формируют общие критерии оценки качества работы предприятия.

По результатам проведенного исследования Кондитерского цеха «Маруся» можно сформулировать стратегию, по которой происходит развитие моего предприятия, как «стратегию ограниченного роста». Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Заключение

Таким образом, по результатам проведенного в работе исследования можно заключить следующее.

Основная задача при написании контрольной работы предусматривала исследование деятельности Кондитерского цеха «Маруся», которое и было системно и детально проведено. Были проанализированы маркетинговая, производственная, финансовая и организационная виды деятельности завода. Проанализированы сильные и слабые стороны, возможности и угрозы предприятия, по результатам которого была построена матрица SWOT.

SWOT-анализ, это инструмент менеджмента, который направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды), с целью выяснения оптимального пути для развития бизнеса, с целью избежания опасностей и максимально эффективного использования имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны вашего предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.

В завершение работы, в качестве решения поставленных задач, была выявлена основная стратегия предприятия.

Таким образом, КЦ «Маруся» является развитым, перспективным предприятием, имеющим широкий потенциал развития. Сформировав стратегию этого предприятия, в которой заложены основополагающие моменты деятельности, можно достичь определенных результатов.

Наиболее простым способом определения направлений изменений является анализ слабых сторон с целью превращения их в преимущества с учетом благоприятных и неблагоприятных внешних обстоятельств. При более глубоком исследовании необходимо взвешивать многие «за» и «против» осуществления изменений с учетом различных приоритетов.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

Список литературы

1. Аминова З.Ф. Стратегический менеджмент. М.: Компания Спутник+, 2006.

2. Алабугин А.А. Стратегический менеджмент: УМК и рабочая тетрадь для слушателей президентской программы. - Челябинск: издательство ЮУрГУ, 2004. - 487 с.

3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2006. - 512 с.

4. Гульковский А.В. Управленческое консультирование. - М.: Юркнига, 2004, - 288 с.

5. Каплан, Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп-Бизнес, 2004. - 392 с

6. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия. - М.: Эказмен, 2008. - 500 с.

7. Панов А.И., Коробейников И.О., Панов В.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

8. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002, с. 240

9. Соломатина Т.О. Миссия организации // Управление персоналом. №3. - 2002. - с. 18-20

10. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. изд. 3 - пер. и доп. - М.: ИНФРА-М. 2007 - 458 с.

11. Михайлов Я.В. Эффективный менеджмент: Учебно-практическое пособие для управленческого персонала и лиц, изучающих менеджмент. - М.: ГЕЛАН, 2003. - 372с

12. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 240 с.

Размещено на Allbest.ru