Эмпирическое исследования мотивации в ООО "Эко Фудс"

Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек придерживается каких-либо этических норм поведения. Такие нормы необходимы не только в быту, но и в трудовой деятельности людей. Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством либо на основании выработанных годами традиций, то такое положение вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором (отсутствие конфликтов, согласие и т.д.). Руководство должно поддерживать такую ситуацию, для этого следует проводить какие-либо мероприятия по типу социалистического соревнования в СССР, но без излишних бюрократических моментов, присущих данному мероприятию. Так, на предприятиях Московского метрополитена существует до сих пор соревнование по профессии, выявляющее лучших работников коллектива с последующим материальным стимулированием.

Установление моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. На коммерческих предприятиях моральные санкции вряд ли имеют силу, тогда как даже такая незаконная форма материальной санкции (штраф за опоздание на работу), которая запрещена Трудовым кодексом РФ, способна принести должный мотивационный эффект. Такая же ситуация обстоит и с моральными поощрениями. Меры морального поощрения, такие, как благодарность, почетная грамота или фотография на Доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие в фирмах, где принята многолетняя традиция таких поощрений. В странах Западной Европы и в США также применяются меры морального поощрения - например, отличившегося сотрудника фотографируют вместе с руководителем фирмы и такая фотография стоит на рабочем столе сотрудника для всеобщего обозрения.

Социальная профилактика и социальная защита работников - это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды неденежного стимулирования. Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников[16, с. 142].

Отдельно можно выделить духовно-нравственные методы, которые были присущи в большей степени советской модели стимулирования труда. Это ориентация на макроцели, озвучиваемые лозунгами: "Догнать и перегнать Америку!", "Пятилетку - в три года" и им подобными. Поэтому в масштабах организации такие методы редко применимы. Однако для удовлетворения у части сотрудников потребностей высшего порядка в причастности и успехе (они наблюдаются отнюдь не у всех) руководство может определить высшие цели фирмы (идеалы) и проводить политику их достижения духовно-нравственными методами (пропаганда и др.).

Итак, на предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. Это в большей степени относится к государственным предприятиям. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход.

3. Эмпирическое исследования мотивации в кафе «Эко Фудс»

3.1 Общая характеристика предприятия

Нами было проведено исследования на базе кафе «Эко Фудс».

Кафе «Эко Фудс» основана в 2009 году, путем создания общества с ограниченной ответственностью, зарегистрированном в государственном реестре от 24 сентября 2009г. Вид объекта закусочная, специализация общественное питание.

Рабочий день руководителей и персонала длится с 10: 00 до 00: 00. Обслуживающий персонал работает в две смены три через три.

Общее количество работающих на данном предприятии 25 человек.

Основные руководители выполняют следующие функциональные обязанности:

Директор (1 чел). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

Заместитель директора (1 чел). Подчинятся непосредственно директору. В отсутствии директора выполняет все его обязательства.

Управляющий (1чел) Подчиняется директору, в его отсутствие заместителю директора. Разрабатывает стратегию предприятия, контролирует работу персонала закусочной, качество обслуживания. Обеспечивает взаимодействие подразделений. Занимается маркетингом предприятия.

Бухгалтер (1 чел). Непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

Менеджер (1 чел) Подчиняется заместителю директора, управляющему. Является непосредственным начальником заведения для обслуживающего персонала в отсутствии вышестоящего руководства. Следит за работой персонала, производит кассовые операции.

Бармен (2 чел) Находится в подчинении у менеджера. Готовит заказы, направленные на бар, непосредственно обслуживает посетителей, находящихся за барной стойкой.

Официант (6 чел) Находится в подчинении у менеджера. Принимает заказы, обслуживает гостей, следит за чистотой зала.

Шеф-повар (1 чел) Находится в подчинении у управляющего. Контролирует работу персонала кухни, делает заявки поставщикам, разрабатывает рецептуры блюд, составляет технологические карты, делает отработки блюд.

Повар (4 чел) Подчиняется Шеф повару. Занимается непосредственным приготовлением блюд.

Помощник повара (2 чел) Подчиняется Шеф-повару, в отсутствие повара выполняет его обязанности.

Кондитер (1 чел) Подчинятся Шеф-повару. Изготавливает кондитерские изделия.

Посудница (2 чел) Подчиняется непосредственно менеджеру. Занимается мытьем посуды.

Уборщица (2 чел) Подчиняется непосредственно менеджеру. Следит за чистотой в заведении. Убирает подсобные помещения, зал.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1. Организационная структура закусочной «Эко Фудс»

Структура закусочной «Эко Фудс» основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

Кафе позиционируется как идеальное место для романтического свидания, деловой встречи или дружеского ужина. Кафе ориентировано на смешанную кухню, которая в состоянии удовлетворить любого гурмана, вплоть до любителей традиционной японской кухни.

3.2 Эмпирическое исследование удовлетворенности мотивации сотрудников организации

В процессе деятельности кафе стала проблема текучести кадров официантов. В связи с данным фактом нами было проведено исследования на выявление у респондентов удовлетворенности трудом и мотивацией персонала.

Цель исследования - выявить удовлетворенность трудовой деятельностью официантов на предприятии

Исследованы 6 официантов из них 4 девушек и 2 парня.

Нами было задано два вопроса:

1. Хотите ли Вы хорошо зарабатывать?

2. Удовлетворяет ли Вас ваша работа?

Анализ опроса дал следующие результаты. На первый вопрос все опрошенные (100%) дали положительный ответ - все хотят получать достойную заработную плату за свой труд.

А вот на второй вопрос был получен следующий результат - лишь 15% опрошенных готовы обучатся.

Участникам опроса было предложено выбрать из списка 3 фактора, в наибольшей степени способствующих привлечению персонала в их компанию. В список были включены следующие, наиболее распространенные критерии выбора организации, с которой предстоит связать жизнь сотруднику:

- Имидж компании

- Конкурентоспособность компании

- Качество выпускаемой продукции/предоставляемых услуг

- Высокая оплата труда по сравнению с другими компаниями

- Низкая текучесть кадров

- Возможность самореализоваться

- Возможность профессионального роста

- Личность руководителя.

Чуть менее половины опрошенных (47%) указали на качество выпускаемой продукции и услуг как на самый значимый фактор при привлечении персонала на рынке труда. Для 43% респондентов важны «имидж компании», «высокая оплата труда по сравнению с другими компаниями». Интересно, что «личность руководителя» играет самую незначительную роль, лишь 2 человек включили ее в основной критерий выборки, что составляет 16% от общего числа.

Рисунок 3. - Факторы, способствующие привлечению персонала в компанию.

Для сравнения представим диаграмму факторов, значимых лично для респондентов на текущий момент времени. Предоставлялась возможность выбора 5 факторов из следующего списка:

- Возможность реализовать свои навыки и знания

- Конкурентоспособность компании

- Стабильность, надежность компании

- Динамика развития компании

- Финансовая мотивация сотрудников

- Возможность сделать карьеру, продвинуться

- Коллектив, психологическая атмосфер

- Уважение со стороны руководства

- Свободный доступ к необходимой информации

- Укомплектованность рабочего места, общий комфорт

- Близость расположения работы к дому

- Компенсационный пакет

С большим отрывом лидирует «Коллектив, психологическая атмосфера», что подтверждает тезис «Приходим мы в компанию, а работаем с людьми», также как и обратный тезис: «Нанимаем специалиста, а работаем с человеком». Этот фактор выбрало подавляющее большинство - 4 опрошенных. «Стабильность, надежность компании» важна для 3 опрошенных. Заметим, что данные факторы обычно выбирают рядовые сотрудники и тип людей «исполнитель», что, по сути, отражает представленность разных категорий персонала в нашей выборке.

«Возможность реализовать свои навыки и знания» и «Финансовая мотивация сотрудников» важны для 6 человек. Менее важными мотивационными факторами являются: уважение со стороны руководства - 2, конкурентоспособность компании - 2, динамика развития компании - 1, возможность сделать карьеру, продвинуться - 6, укомплектованность рабочего места, общий комфорт - 2.

Наименее значимыми факторами стали: «Свободный доступ к необходимой информации» - 4, компенсационный пакет - 6, близость расположения работы к дому -3.

Рисунок 4 - Факторы мотивации, наиболее значимые лично для респондентов

На вопрос: «Формализована ли в Вашей компании система поощрения и наказания?» 3 респондентов ответили «Да», 3 - «Нет». Под системой поощрения мы подразумевали наличие четко прописанных правил, разъясняющих, какое поведение поощряется, награждается, приветствуется. Под системой наказания - правила, разъясняющие, чего делать нельзя, способы контроля исполнения, последующее наказание

Среди формализаторов корпоративной культуры в компаниях больше всего используют «Корпоративные стандарты» (порядок оформления документации, приветствие клиента, корпоративный стиль одежды или спецодежда) - 2. Чуть меньше компаний используют элементы внешней атрибутики (значки, бейджи, кепки/майки, канцелярия с фирменными логотипами и т.д.). С большим отставанием идет летопись/фотоальбом, иллюстрирующий историю развития компании (4 респондентов), корпоративный кодекс (4 респондентов), миссия (2 респондентов). На последнем месте по наличию в компаниях находится корпоративное издание (газета) - ее отметили всего 1 респондент.

Рисунок 4 - Использование стандартов, формализующих корпоративную

Неформализованные мотивационные факторы. Часть респондентов отказалась отвечать на данный вопрос, ссылаясь на коммерческую тайну или неспособность оценить данные факторы/ часть факторов. Отсюда некоторое расхождение в количестве полученных ответов. Тем не менее, картина получилась следующая.

Среди неформализованных факторов мотивации в компании респонденты наиболее высоко оценили уровень требований компании к профессионализму работников (4 - высокий, 2 - средний), уровень полномочий, предоставляемый компанией для решения текущих задач - ( 4-высокий, 2- средний), уровень достоверности информации, сообщаемой руководством - 3 - высокий, 3 -средний), уровень усилий компании по стимулированию инициативы работников - ( 6 соответственно).

Рисунок 5 - Сводный график оценки неформализованных мотивационных факторов.

Показательно, что при доминировании высоких требований к профессионализму сотрудников, лишь треть компаний (по оценке самих респондентов) представляет адекватные обучающие программы, стимулирует предложения сотрудников по улучшению своей работы, дает регулярную обратную связь о качестве работы, обеспечивает справедливый уровень оплаты. Компенсируется это достаточно высоким уровнем сообщаемой информации и предоставлением достаточных полномочий. Средний уровень оценки получили стимулирование инициативы сотрудников, возможность для карьерного роста. Много средних и низких оценок у качества рабочего оборудования, возможности реального внедрения идей и предложений.

Последний опросник в расширенном варианте используется для диагностики удовлетворенности персоналом своей работой, оценке проблемных зон в кадровой политике. Но даже в таком среднем срезе по рынку выводы не утешительны: много требуем от персонала, мало даем для соответствия данным требованиям.

Собственники и руководители дают намного больше высоких и средних оценок. Низкие оценки встречаются в основном у рядовых сотрудников, иногда у руководителей среднего звена. Причем, если сотрудник не доволен работой, то он может низко оценить почти все факторы, без разбора.

Потребность в проведении оценки квалификации и мотивации персонала

Почти 4 опрошенных указали, что в последние полгода оценка уровня квалификации и мотивации персонала в компании не проводилась. Из других 2 оценка осуществлялась силами директора, головной организации или службы персонала.

Часть компаний указали, что необходимости в таких исследованиях нет по следующим причинам: «Поменял 4 штата, часть пошли на повышение, теперь набираем новый», «Нет времени и необходимости», «Высокая текучка», «Сложная система оценки специалистов».

По результатам опросника нами были проведены выше указанные тренинги.

В процессе работы на тренинговых занятиях испытуемые проявили интерес к процессу обучения, повысился процент заинтересованных в обучении, испытуемые высказывали мнения, что обучения действительно необходимо для их профессиональной деятельности.

Заключение

Курсовая работа посвящена проблемам трудовых мотивов, трудовых ценностей, а также трудовой мотивации персонала организации.

Анализ данной темы позволил нам сделать некоторые выводы. Проблемы мотивации заключаются в неспособности руководителей действенно и последовательно применять и внедрять методы мотивации; в неспособности ученых ясно и убедительно донести до руководителей то, что они знают относительно мотивации, стимулов и результативности; в возрастающей динамичности и сложности потребностей, запросов, желаний и ожиданий, предъявляемых персоналом к организации и рабочему месту.

Процесс эволюции систем мотивации можно представить следующим образом. Начиная с учения Ф.Тейлора, система мотивации изучает реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты. В дальнейшем человек труда познается как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях социального коллектива. Труд человека покупается, а система стимулирования и размеры оплаты труда определяются работодателем.

Впоследствии система мотивации в управлении ставится в зависимость от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными от стиля управления, применяемого руководителем. Система мотивации изучает воздействие положительных и отрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты. Также развивается самомотивация как явление, вытекающее из иерархии потребностей человека. Новая концепция мотивации указывает работнику пути достижения своих целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации.

По нашему мнению, при высокой мотивации и незначительных способностях и навыках, не следует дальше повышать мотивацию без специального обучения работников. При высоких способностях и навыках, но низкой мотивации необходимо подобрать определенные стимулы, предварительно объявив целенаправленное повышение мотивации.

Для успешного применения конкретной модели мотивации и управления персоналом высоко квалифицированных работников, развития новых форм организации их труда, планирования социальной карьеры, оценки деятельности, подбора и расстановки кадров необходимы хорошо подготовленные специалисты кадровой службы предприятия, которые на протяжении длительного времени выполняли функции статистов в приеме и увольнении работников, отрабатывая свой должностной оклад и необходимое рабочее время, выполняя заявки структурных подразделений.

В рамках данной работы мы провели исследование официантов в кафе.

Нами был проведен анкетный опрос. Результаты исследования показали, что большинство опрошенных сотрудников ни считают данную работу постоянной, это лишь временное место трудовой деятельности, практически никто из опрошенных не удовлетворены своим местом работы, респонденты отвечают, что мотивация сотрудников на предприятии отсутствует.

Для стабильности кадрового состава мы можем рекомендовать руководителю предприятия продумать стратегию мотивации, провести опрос всех сотрудников и выявить какие формы мотивации они хотели бы видеть, больше внимание стоит уделить социальным методам мотивации.

Список использованных источников

1. Андреев С.В. Кадровое делопроизводство. Учебник. - М.: Альфа - Пресс, 2002. - 97-100, 240-244.

2. Аширов Д.А. Трудовая мотивация: У.п. - М.: Проспект, 2005.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: У.п. - М.: Мастерство, 2002. - 206-211.

4. Басовский Л.Е. Менеджмент: У.п. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 123.

5. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: У.п. - М.: Гелан, 2001. - 73.

6. Божевич Л. И. Избранные психологические труды. - М., 1995

7. Буланже М.К. Развитие персонала на предприятии // Служба кадров. 2000. № 10. с. 23-28.

8. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. - М.: Торговый дом "Элит - 2000", 2003. - 379-380, 382-383.

9. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М., 1990.

10. Глумаков В.Н. Организационное поведение: У.п. - М.: ЗАО "Финстатинформ", 2002. - 238.

11. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник. - СПб.: Спецлит, 2000. - 58.

12. Доблаев В.Л. Организационное поведение. Учебник. - М.: ИКФ ЭКМОС, 2002. - 70-71.

13. Драчева Е.Л. Менеджмент: У.п. - 2-е изд., стер. - М.: Академия, 2002. - 127-128.

14. Егоршин А.П. Управление персоналом: У.п. - 2-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 1999. - 378.

15. Журавлев П.В. Технология управления персоналом. Учебник. - М.: Экзамен, 2000. - 255.

16. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение. Учебник. - М.: Экономистъ, 2005. - 157, 181-183.

17. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: У.п. - СПб.: Питер, 2002. - 40.

18. Карташова Л.В., Никонова Т.В. Организационное поведение. Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 89-92, 109.

19. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. - М., 1988.

20. Комарова Н.М. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 1999. № 10. с. 56-59.

21. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: У.п. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 276, 412.

22. Леонтьев А. Н. Избранные психологические произведения. М., 1983..

23. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: У.п. - М.: ИНФРА - М, 2000. - 298.

24. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: У.п. - М.: Бизнес - школа "Интел - Синтез", 2000. - 250.

25. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. Учебник. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2005. - 143-145.

26. Организационное поведение. Учебник / Под ред. Г.Р.Латфуллина. - СПб.: Питер, 2004. - 134-144, 149.

27. Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия: У.п. - М.: РДЛ, 2004. - 100-105.

28. Рубинштей С. Л. Основы общей психологии. - М., 2002.

29. Самыгин С.И. Основы управления персоналом: У.п. - Ростов н/Д: Феникс, 2001. - 111-112.

30. Сартан Г.Н. Новые технологии управления персоналом. Учебник. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 114-115.

31. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: У.п. - СПб.: Питер, 2000. - 69, 272.

32. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебник. - М.: Дело, 2000. - 108.

33. Управление организацией. Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 110, 117-122, 448.

34. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 483-484.

35. Управление персоналом предприятия: У.п. / Под ред. А.А. Крылова. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002. - 96.

36. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. Учебник. - М.: ЭКМОС, 2000.

37. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: У.п. - М.: Экзамен, 2003. - 249.

38. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. Учебник. - М.: Проспект, 2004. - 126.

39. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2 т. - М., 1986. Т. 1, 2.

40. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. Учебник. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 136-137, 145-157.

41. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности: У.п. - М.: Вершина, 2003.

42. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: У.п. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Бизнес-школа "Интел - Синтез", 2002. - 207, 230.

Размещено на Allbest.ru