Порой в случаях, когда продукт, выпускаемый организацией, находится в завершающей фазе своего жизненного цикла, или когда рынок, на котором действует организация, сужается, у организации появляются излишние финансовые ресурсы, которые не стоит продолжать инвестировать в тот же вид бизнеса. Теоретически, организация должна была бы возвратить эти средства своим акционерам с тем, чтобы они затем сами выбрали, в какую организацию им сделать новые капиталовложения. Однако природа управленческого персонала, а также налоговое законодательство подталкивают осуществлять инвестиции в рамках уже существующей организации, т.е. перенаправлять свой капитал на новые области бизнеса, новые рынки, новые страны и т.п.

Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели BCG является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является балансирование организацией своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные "звездные" виды деятельности, перевода некоторых "трудных детей" в "звезды", которые в будущем обещают стать "дойными коровами".

Будучи исторически первой моделью стратегического анализа и планирования, модель BCG испытала на себе всю силу критики со стороны как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать следующие выводы:

1. Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.

2. В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются.

3. Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.

4. Высокие темпы роста - это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

Характеристика областей матрицы BCG

Звезды. К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Стратегия: стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

Дойные коровы. Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" - это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

Стратегия: стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

Трудные дети. Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собаки".

Стратегия: либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес.

Собаки. Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.

Стратегия: довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации.

Матричная Модель GE/McKinsey

Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы "рост/доля" BCG, был предложен компанией General Electric (GЕ). Эта девятиклеточная матрица расположена в двухмерной системе координат - отраслевой привлекательности и силы/позиции в конкуренции конкретного бизнеса (рис. 5).

Привлекательносьт рынка	Вопрос	Победитель (2)	Победитель (1)
	Проигравший (1)	Средний бизнес	Победитель (3)
	Проигравший (1)	Проигравший (1)	Создатель прибыли
	Относительное преимущество на рынке

Рис 5. Структура матрицы GE/McKinsey

Как ось Y, так и ось Х условно делятся на три части. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток, каждой из которых дано свое название. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Оба элемента вертикального и горизонтального построения матрицы характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем. Критерий определения долгосрочной отраслевой привлекательности включает в себя емкость рынка и темп его роста; технологические требования; напряженность конкуренции; входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания; потребности в капиталовложениях; угрозы и возможности развивающихся отраслей; исторически сложившаяся и перспективная прибыльность отрасли; воздействия социального, экологического факторов, а также государственное регулирование. Чтобы получить формальную, количественную оценку долгосрочной отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя. Например, оценка 8 с весом 0,25 дает взвешенную оценку, равную 2,0. Сумма взвешенных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность. Эта процедура представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Расчет отраслевой привлекательности

Показатели привлекательности рынка	Вес	Оценка	Взвешенная оценка отрасли
Емкость рынка и предполагаемый рост	x1	a1	x1*a1
Сезонные и циклические колебания	x2	a2	x2*a2
Технологическое состояние	x3	a3	x3*a3
Интенсивность конкуренции	x4	a4	x4*a4
Появляющиеся возможности и угрозы	x5	a5	x5*a5
Потребности в капитале	x6	a6	x6*a6
Доходность отрасли	x7	a7	x7*a7
Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования	x8	a8	а8*х8
Оценка привлекательности отрасли	1.00	-	?xi*ai

Для количественной оценки относительного преимущества на рынке можно воспользоваться следующими показателями: относительная доля рынка, рост доли рынка, охват дистрибьюторской сети, эффективность сети дистрибьюции, квалификация персонала, преданность потребителя продукции организации, технологические преимущества, патенты, ноу-хау, маркетинговые преимущества.

Основное внимание в модели GE/McKinsey сосредотачивается на балансировании инвестициями. Определяя позиции каждого отдельного вида бизнеса в пространстве стратегических позиций матрицы GE/McKinsey, выявляется ожидаемый вклад каждого из них в экономическую эффективность организации в целом в ближайшем будущем.

Данная модель не позволяет получить вразумительного ответа на вопрос о том, как следует перестроить структуру бизнес-портфеля организации. Поиск ответа на этот вопрос лежит за границами аналитических возможностей данной модели. В большинстве случаев модель может предложить определенные стратегические путеводители в форме общих стратегий.

Общий стратегический принцип, пропагандируемый моделью GE/McKinsey, заключается в следующем: увеличивать количество ресурсов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлекательных отраслях, если у организации при этом имеются определенные преимущества на рынке, и, наоборот, сокращать направляемые в данный вид бизнеса ресурсы, если позиции самого рынка или организации на нем оказываются слабыми. Для любого вида бизнеса, оказывающегося между двумя этими позициями, стратегия будет селективной.

Модель GE/McKinsey предполагает ряд методических допущений относительно осей матрицы позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества организации в определенной отрасли (ось X) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса организации по сравнению с его положением у конкурентов. Хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес организации в соответствии также с его перспективами, а не только с настоящим статусом.

Оценка рыночной привлекательности (ось У) основывается на предположении, что она обязательно отражается в среднем потенциале получения прибыли в долгосрочной перспективе для всех участников этой отрасли.

Модель GE/McKinsey рекомендует воспользоваться такими стратегиями, которые, мягко говоря, выглядят наивными и весьма поверхностными. Их скорее можно взять на вооружение как ориентир для дальнейшего углубленного анализа, но никак нельзя рассматривать как управленческое решение.

Разбивка осей матрицы GE/McKinsey также весьма спорна. Во-первых, она никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов. Во-вторых, теряется рациональное зерно многофакторности, как только из нескольких оценок складывается одна, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси.

Характеристика областей матрицы GE/McKinsey

Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У.

Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду).

Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

Для Проигравшего 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют "пограничными". Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения:

1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;

3) если ни 1), ни 2) оказывается невозможно, то лучше оставить данный вид бизнеса.

Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Виды бизнеса организации, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли, называют Производителями прибыли. В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Анализ сильных и слабых сторон, появляющихся возможностей и угроз объединяет SWOT-анализ

Анализ сильных и слабых сторон, появляющихся возможностей и угроз объединяет SWOT-анализ (от англ. strenghts-weaknesses-opporrtunities-threats) предложена Американской ассоциацией управления (АМА). АМА разработала контрольный лист SWOT-анализа, заполнив который для различных конкурирующих фирм, можно оценить сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной борьбе. Показатели конкурентоспособности оценивались по следующим блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. Данная методика оценки конкурентоспособности предприятия не дает интегрального показателя конкурентоспособности и как следствие затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ организаций.

Метод, основанный на теории эффективной конкуренции

Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов - ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе метода лежит оценка четырёх групповых показателей или критериев конкурентоспособности.

Таблица 6 - Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия.

Критерии и показатели конкурентоспособности	Роль показателя в оценке	Правило расчета показателя
Эффективность производственной деятельности предприятия. 1.1.Издержки производства на единицу продукции, руб. 1.2.Фондоотдача, тыс. руб. 1.3.Рентабельность товара, %. 1.4.Производительность труда, тыс. руб./ чел.	Отражает эффективность затрат при выпуске продукции. Характеризует эффективность использования основных производственных фондов. Характеризует степень прибыльности производства товара. Отражает эффективность организации производства и использования рабочей силы.	Валовые издержки / Объём выпуска продукции. Объём выпуска продукции / среднегодовая стоимость основных производственных фондов. Прибыль от реализации х 100 %/ Полная себестоимость продукции. Объём выпуска продукции / Среднесписочная численность работников.
2.Финансовое положение предприятия. 2.1.Коэффициент автономии. 2.2.Коэффициент платёжеспособности. 2.3.Коэффициент абсолютной ликвидности. 2.4.Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	Характеризует независимость предприятия от заемных источников. Отражает способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства и измеряет вероятность банкротства. Отражает качественный состав средств, являющихся источниками покрытия текущих обязательств. Характеризует эффективность использования оборотных средств. Соответствует времени, в течение которого оборотные средства проходят все стадии производства и обращения.	Собственные средства предприятия/ Общая сумма источников финансирования. Собственный капитал / Общие обязательства. Денежные средства и быстрореализуемые ценные бумаги / Краткосрочные обязательства. Выручка от реализации продукции/ Среднегодовой остаток оборотных средств.
3. Эффективность организации сбыта и продвижения товара. 3.1.Рентабельность продаж, %. 3.2.Коэффициент затоваренности готовой продукцией. 3.3.Коэффициент загрузки производственной мощности. 3.4.Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта.	Характеризует степень прибыльности работы предприятия на рынке, правильность установления цены товара. Отражает степень затоваренности готовой продукцией. Рост показателя свидетельствует о снижении спроса. Характеризует деловую активность предприятия, эффективность работы службы быта Характеризует экономическую эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта.	Прибыль от реализации х 100 % / Объём продаж. Объём нереализованной продукции / Объём продаж. Объём выпуска продукции/ Производственная мощность. Затраты на рекламу и стимулирование сбыта / Прирост прибыли от реализации.
4.Конкурентоспособность товара. 4.1.Качество товара. 4.2.Цена товара.	Характеризует способность товара удовлетворять потребности в соответствии с его назначением	Комплексный метод.-

В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организацию труда на производстве.

Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем.

В третью группу включены показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

И в четвёртую группу - показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена.

В связи с тем, что каждый из этих показателей имеет разную степень важности для расчета коэффициента конкурентоспособности предприятия (К_КП), эксертным путём были разработаны коэффициенты весомости критериев.

Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле средней взвешенной арифметической:

К_КП=0,15 Э_П + 0,29 Ф_П + 0,23 Э_С + 0,33 К_Т

где: К_КП - коэфициент конкурентоспособности предприятия;

Э_П - значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия;

Ф_П - значение критерия финансового положения предприятия;

Э_С - значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке;

К_Т - значение критерия конкурентоспособности товара;

0,15; 0,29; 0,23; 0,33 - коэффициенты весомости критериев.

Э_П = 0,31И + 0,19Ф + 0,40Р_Т + 0,10П

где: Э_П - критерий эффективности производственной деятельности предприятия;

И - относительный показатель издержек производства на единицу продукции;

Ф - относительный показатель фондоотдачи;

Р_Т - относительный показатель рентабельности товара;

П - относительный показатель производительности труда;

0,31; 0,19; 0,40; 0,10 - коэффициенты весомости показателей.

Ф_П = 0,29 К_А + 0,20 К_П 0,36 К_Л + 0,15 К_О

где: Ф_П - критерий финансового положения предприятия ;

К_А - относительный показатель автономии предприятия;

К_П - относительный показатель платежеспособности предприятия;

К_Л - относительный показатель ликвидности предприятия;

К_О - относительный показатель оборачиваемости оборотных средств;

0,29; 0,20; 0,36; 0,15 - коэффициенты весомости показателей.

Э_С = 0,37Р_П + 0,29К_З + 0,21К_М + 0,14К_Р

где: Э_С - критерий эффективности организации сбыта и продвижения товара;

Р_П - относительный показатель рентабельности продаж;

К_З - относительный показатель затоваренности готовой продукцией;

К_М - относительный показатель загрузки производственных мощностей;

К_Р - относительный показатель эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта;

0,37; 0,29; 0,21; 0,14 - коэффициенты весомости показателей.

Расчёт критерия конкурентоспособности товара проводится по формуле, представленной в первом методе.

В общем виде алгоритм расчета коэффициента конкурентоспособности промышленного предприятия предусматривает три последовательных этапа:

Этап 1-й. Расчет единичных показателей конкурентоспособности предприятия и перевод показателей в относительные величины (баллы).

Для перевода показателей в относительные величины производится их сравнение с базовыми показателями. В качестве базовых показателей (базы для сравнения) могут выступать:

среднеотраслевые показатели;

показатели любого конкурирующего предприятия или предприятия-лидера на рынке;

показатели оцениваемого предприятия за прошлые отрезки времени.

В целях перевода показателей в относительные величины используется 15-ти балловая шкала. При этом 5-ю баллами оценивается показатель, имеющий значение хуже, чем базовый; 10-ю баллами - на уровне базового; 15-ю баллами - лучше, чем базовый.

Этап 2-й. Расчёт критериев конкурентоспособности предприятия по представленным выше формулам.

Этап 3-й. Расчет коэффициента конкурентоспособности предпрития (К_КП).

Данная оценка конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности промышленного предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.

Многоугольник конкурентоспособности

Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графические соединения оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, представленных в виде векторов-осей.

В качестве сравниваемых направлений деятельности предприятия и основных конкурентов могут быть выбраны: концепция товара или услуги, на которой базируется деятельность предприятия; качество; цена; финансы; торговля с точки зрения коммерческих методов и средств; послепродажное обслуживание; внешняя политика, представляющая собой способность предприятия управлять в позитивном плане своими отношениями с властями, прессой, общественным мнением; предпродажная подготовка.

Данный перечень не имеет четко определенного состава. Перечень показателей, по которым будет оцениваться конкурентоспособность предприятия, может значительно расширяться. Конкурентоспособность определяется посредством сравнения площадей многоугольника различных конкурирующих предприятий. Накладывая многоугольники друг на друга можно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другим.

Построение многоугольника осуществляется в декартовой системе координат внутри оценочного круга, центр которого расположен в точке пересечения осей координатного поля. Оценочный круг делится радианными прямыми на равные сектора (каждая прямая проходит через центр круга). Каждая радианная прямая имеет свою шкалу и свою размерность в соответствии с тем показателем, которым она определяется, т.е. каждой радианной прямой соответствует свой показатель. На каждой радианной прямой фиксируется величина оценочного показателя. Причем от центра круга показателю соответствует лучшая оценка, т.е. показатель улучшается ближе к границе. Показатели могут определяться физическими величинами, стоимостными, качественными. Качественные показатели здесь могут быть двух видов: а) бальными и б) биполярными, т.е. «да или нет», «присутствует или отсутствует». Для биполярных величин используется оценка «0» или «1», расположенные в центре и на границе круга. Затем все отложенные точки, соответствующие оценкам показателям соединяются и получаются многоугольники. Целесообразно строить многоугольники конкурентоспособности различных сравниваемых между собой предприятий или товаров на одном оценочном поле. Тогда оценка конкурентоспособности производится путем визуального сравнения форм построенных фигур, где видно по каким показателям то или иное предприятие (товар) имеет преимущество. Анализ можно продолжить следующим образом. Определяют координаты вершин многоугольников через декартову систему координат. Затем по ним определяют площади многоугольников. А также вычисляют площадь оценочного круга. Путем деления площади многоугольника на площадь оценочного круга определяют коэффициенты конкурентоспособности. Затем объекты анализа сравнивают именно по этим коэффициентам.

2.3 Алгоритм оценки конкурентоспособности предприятия

Для анализа конкурентоспособности ОАО «Камаз-Дизель» мной была разработана анкета. Так как я анализирую конкурентоспособность предприятия, которое специализируется на изготовлении грузовых автомобилей, моя анкета ориентированна на людей имеющих отношение к этой сфере.

При разработке анкеты были выделены блоки вопросов. В первом блоке вопросы касаются предпочтения потребителей в производителях грузовых автомобилей, автобусов и двигателях. Во втором, вопросы касающиеся характеристик и стандартов двигателя. И в третьем, паспортичка.

В итоге была разработана анкета, которая содержала 10 вопросов. Среди них закрытые вопросы, в которых необходимо выбрать один или несколько ответов, открытый вопрос о возрасте, вопросы, в которых надо выбрать правильное суждение.

Окончательный вариант анкеты представлен в приложении.

Так же в данной работе я использую еще 2 метода исследования конкурентоспособности предприятия. Это матрица BCG и матрица GE/McKinsey.

Модель BCG представляет собой своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта. В соответствии с этим, нужно определить относительную долю предприятия и прирост рынка. Затем построит матрицу, определить к кокой области относится ОАО «Камаз-Дизель» и сделать соответствующие выводы.

Матрица GE/McKinsey - это девятиклеточная матрица расположена в двухмерной системе координат - отраслевой привлекательности и силы/позиции в конкуренции конкретного бизнеса. В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

После проделанной работы по анализу конкурентоспособности, нужно сделать общие выводы.

3. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
ОАО «КАМАЗ-ДИЗЕЛЬ»

3.1 Выявление основных конкурентов ОАО «Камаз-Дизель»

Рис.6 - Российский рынок грузовых автомобилей и дизельных двигателей.

Производство грузовых автомобилей, а так же двигателей к ним в России, главным образом, сосредоточено на пяти крупных предприятиях: ОАО «КАМАЗ» в городе Набережные Челны, РУП «МАЗ» в Минске, ОАО «ЗИЛ» в Москве, ОАО «УРАЛАЗ» в Миассе и ОАО «УАЗ» в Ульяновске.

Крупнейшими конкурентами КАМАЗа и ОАО «КАМАЗ-Дизель» соответственно являются РУП «МАЗ». Так как в данной работе оценка конкурентоспособности исследуемого предприятия будет производиться в сравнении с этим предприятием, необходимо ознакомиться с основными аспектами его деятельности. Ниже приведено описание этого предприятия.

За базу сравнения конкурентоспособности ОАО «КАМАЗ» в своей работе я выбрала его конкурента РУП «МАЗ».

Производственное республиканское унитарное предприятие «Минский автомобильный завод» - крупнейшее государственное предприятие Республики Беларусь по выпуску большегрузной автомобильной, а также автобусной, трол-лейбусной и прицепной техники.

Завод является самостоятельным хозяйствующим субъектом с правом юридического лица, входит в качестве головного предприятия в состав Производственного объединения "БелавтоМАЗ", в составе которого находятся также РУП «БААЗ» (г. Барановичи), РУП «ОЗАА» (г. Осиповичи), РУА «КЗТШ» (г. Жодино), РУП «Литмаш» (г. Минск), ПРУП «ДЭМЗ» (г. Дзержинск), РУП «СтройМАЗтрест» (г. Минск).

Минский автомобильный завод включает в себя все виды действующих производств, свойственных современным крупным машиностроительным заводам, среди которых: литейное, кузнечное, прессовое, сварочное, механообрабатывающее, термическое, окрасочное, сборочное, инструментальное.

Гамма выпускаемых автомобилей включает седельные тягачи, бортовые, среднетоннажные низкорамные автомобили, самосвалы, лесовозы, сортиментовозы, автомобили повышенной проходимости, автомобили-шасси под комплектацию всевозможного спецоборудования и установок. Колесные формулы вышеперечисленной автотехники представлены вариантами: 4х2, 4х4, 6х4, 6х6. Всего МАЗ выпускает более 250 модификаций автомобилей. Завод в массовым производстве освоил 6 поколений тяжелых грузовиков. В автомобилях МАЗ воплотились современные конструкторские решения, передовые отечественные и зарубежные технологии, позволившие получить максимально возможные грузовместимость и грузоподъемность при минимальных значениях снаряженных масс транспортных средств, высокую среднетехническую скорость, удобство и низкую трудоемкость технического обслуживания, топливную экономичность, проходимость и надежность в сочетании с минимальными эксплуатационными затратами.

Минский автомобильный завод производит свыше 60 модификаций прицепной техники. Это позволяет разрабатывать и производить тягачи, полностью унифицированные с полуприцепами, а бортовые автомобили - с прицепами. Прицепная техника (одно-, двух-, трехосная) может быть оборудована тентованными, жесткими и изотермическими кузовами; прицепы-шасси применяются под установку различного спецоборудования. Налажено производство прицепов к самосвалам с двусторонней разгрузкой, выпускаются прицепы к легковым автомобилям.

С 1995 г. осуществляется выпуск городских, пригородных и междугородних туристических автобусов. Минский автомобильный завод достиг серийного производства 8 моделей автобусов и более 50 модификаций на их базе, среди которых специальные автобусы, предназначенные для эксплуатации в особых условиях: в северных районах - с специальной системой отопления и теплоизоляцией салона, двойным полом, уменьшенной площадью остекления, а в южных районах - с усиленной системой вентиляции и увеличенными сдвижными форточками и пр. С 2004 г. выпускается малогабаритный автобус МАЗ-256 на 28 посадочных мест с кузовом из стеклопластика, причем впервые в практике производства автобусов пластиковые детали для него окрашены в массе. В настоящее время ведется разработка модельного ряда автобусов второго поколения.

В 2001 г. МАЗ освоил производство троллейбусов. В качестве одного из главных преимуществ троллейбусов МАЗ специалисты выделяют то, что по основному числу узлов и агрегатов, а также по конструкции кузова, машина унифицирована с автобусами МАЗ, что обеспечивает удобство и универсальность обслуживания.

В настоящее время большегрузные автомобили МАЗ - это автомобили, соответствующие требованиям Евро-2 и Евро-3. В этих автомобилях воплотились наиболее современные, прогрессивные конструкторские решения, позволившие получить новые потребительские качества грузовиков, позволяющие конкурировать с лучшими мировыми аналогами.

С целью перехода завода на выпуск новой конкурентоспособной техники создан проект технического перевооружения предприятия, охватывающий практически все его производства.

Ежегодно наращиваются объёмы продаваемой в Украину автотехники.

За 2003 год в Украину было реализовано 1302 единицы автомобилей, а в 2004 году реализация составила 1650 единиц. Темп роста по реализации автомобилей в Украину в 2004 году составил 126,7%.

Прицепной техники в Украину было реализовано в 2003 году 240 единиц, а в 2004 году 365 единиц прицепной техники. Темп роста по реализации прицепной техники составил 152,1%.

В 2003 году в Украину было реализовано 82 единицы пассажирской техникиа, а в 2004 году реализация составила 148 единиц. Темп роста по реализации составил 180,5%.

За первые 9 месяцев 2005 года Минский автомобильный завод поставил в Украину 1468 автомобилей, 424 единицы прицепной техники, 93 единицы пассажирской техники.

В своей дальнейшей работе руководство РУП "МАЗ" среди первостепенных задач выделяет выпуск конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям потребителей, обновление ее номенклатуры и повышение качества, совершенствование структуры сбыта и сервиса, сокращение издержек производства, наращивание производственных мощностей и завоевание высокого статуса среди производителей большегрузной автомобильной, прицепной и автобусной техники.

Предприятие широко известно в странах СНГ и во всем мире как производитель тяжелых грузовиков. За прошедшие годы на заводе было освоено производство 5 семейств тяжелых грузовиков. В их разработке и производстве использовались передовые отечественные и зарубежные технологии. Автомобили хорошо зарекомендовали себя в работе в районах Крайнего Севера, пустынь Каракумов и Сахары, в тропиках Африки и Юго-Восточной Азии, Дальнего Востока, пампасах Латинской Америки, в Андах и на Памире. Автомобили МАЗ поставляются в более чем 70 стран мира. Год от года эти автомобили становятся мощнее, надежнее, эргономичнее.

В настоящее время на Минском автомобильном заводе освоено производство грузовиков, отвечающих требованиям ЕВРО-2, ЕВРО-3. В этих автомобилях воплотились наиболее современные конструкторские решения, позволившие получить большую грузоподъемность, высокую среднетехническую скорость, топливную экономичность, проходимость, надежность, комфортабельность в сочетании с низкими эксплуатационными расходами.

Минский автомобильный завод до настоящего времени остается единственным в мире производителем не только техники, но и прицепного состава, что позволяет ему предлагать рынку тягачи, прицепы и полуприцепы, полностью унифицированные друг с другом.

В последние годы, помимо традиционных для себя большегрузных автомобилей, на МАЗе освоено производство среднетоннажных низкорамных грузовиков, а также большая гамма городских, пригородных, междугородних и международных автобусов. Успешно прошли испытания и закуплены городом Минском первые троллейбусы МАЗ.

3.2 Общая характеристика конкурентных позиций

Узнаваемый брэнд Компании, сформированный почти 30 летней историей производства автомобилей, пользующихся спросом как со стороны потребителей из России, так и из стран ближнего и дальнего зарубежья, позволяет Компании успешно конкурировать.

Соотношение цена/качество укрепляет позиции ОАО «КАМАЗ - Дизель» на рынке производителей двигателей. Продукция Группы компаний КАМАЗ отличается высокой степенью практичности и надежности в сочетании с относительно низкими ценами. По ряду технических характеристик продукция Группы компаний КАМАЗ не только не уступает, но и превосходит аналоги конкурентов на внутреннем и внешнем рынках при сопоставимо меньших ценах.

Наличие широкого модельного ряда предоставляет больше возможностей по выведению на рынок новых модификаций, в том числе в рамках сотрудничества с корпоративными клиентами, для которых компания осуществляет уникальные разработки под конкретные заказы.

В настоящее время продукция Группы экспортируется в ряд стран Азиатско - Тихоокеанского региона, Африки, Ближнего Востока, Восточной Европы. На данный момент налажено сотрудничество с Министерством обороны ОАЭ и Катара, осуществляются поставки в Кувейт, Сирию, Бахрейн, Судан. Кроме того, налажен экспорт в страны, использующие автомобили с правым рулем, такие как Индия и Пакистан. Группа также осуществляет активную экспансию на рынки стран ближнего зарубежья в настоящее время продукция КАМАЗ занимает лидирующие позиции на рынках Украины и Казахстана.

Группа располагает крупнейшей среди российских производителей грузовых автомобилей дилерской сетью, а также сетью сервисного обслуживания. В 2005 г. Группа ввела принцип централизованной доставки с использованием региональных дилеров, что позволяет обеспечивать равные ценовые условия для потребителей в разных регионах РФ. Широкая география сервисной сети позволяет оказывать качественные услуги клиентам ОАО «КАМАЗ» в максимально сжатые сроки практически в любой точке РФ. В настоящее время ОАО «КАМАЗ-Дизель» компания уже сегодня ведет разработки двигателей еще более высокого класса Евро-3.

3.3 Сбор данных

В ходе этапа сбора информации было опрошено 20 респондентов разного пола и социального положения. Они заполнили разработанные анкеты в письменной форме. Перед непосредственно заполнением анкеты, опрашиваемым, в устной форме объяснялась цель исследования, давались инструкции. Не все соглашались заполнять предоставленные анкеты, мотивируя это тем, что они не в состоянии приобрести грузовой автомобиль. Таким образом, удалось выяснить долю людей не пользующихся ими и, соответственно, не представляющих потенциальный интерес для нашего исследования.

Так же были собраны данные для построения моделей BCG и GE/McKinsey.

Результаты приведены в следующем подразделе.

3.4 Оценки конкурентоспособности ОАО «Камаз - Дизель»

грузовой автомобиль конкурентоспособность машиностроительный

Для оценки конкурентоспособности ОАО «Камаз-Дизель» в данной работе будут применены следующие методы:

1. Опрос

2. Модель BCG

3. Модель GE/McKinsey

Опрос

По результатам анкетирования выяснилось, предпочтение покупателей в производителе грузовых автомобилей. Результаты приведены на рис. 7

Рис.7 - Предпочтение покупателей в производителе грузовых автомобилей

По данному рисунку можно понять, что большее предпочтение потребители отдают компании ОАО «КАМАЗ», но РУП «МАЗ» не далеко отстает.

Так как рассматриваемые мной фирмы кроме выпуска грузовых автомобилей так же выпускают автобусы, то в ходе исследования было выявлено, что автобусы производимые ОАО «КАМАЗ» пользуются большим спросом. Результаты представлены ниже.

Рис.8 - Предпочтение в производители автобусов

На вопрос о производителях двигателей, большинство респондентов выбрали ОАО «Камаз-Дизель».

Одними из главных характеристик двигателя является мощность и рабочий объем. На основании опроса были выявлены характеристики двигателя, пользующиеся большим спросим.



Рис.9 - Предпочтение в мощности двигателя

Рис.10 - Предпочтение в рабочем объеме двигателя

Так же было выявлено, что почти все покупатели желают, что бы двигатель соответствовал стандарту EURO - 3. ОАО «КАМАЗ» как раз в этом году уже выпустил пробную партию двигателей этого стандарта.

Покупатели грузовых автомобилей и автобусов это в большинстве случаев частные предприниматели и владельцы фирм. На вопрос о цене, респонденты указывали пункт «не имеет значение», так как разновидностей грузовых автомобилей очень много, и цены на них соответственно тоже.

Так как грузовые автомобили это сложная техника и требующаяся в основном только для различного типа работ (перевозка груза, городской транспорт, уборочные машины и т.д.) потребность в них больше проявляют мужчины.

Модель BCG

Матрица BCG строится на координатной плоскости, на оси абсцисс которой откладывается относительная доля предприятия на рынке, а на оси ординат - темпы прироста рынка. В качестве границы областей с высокой и низкой относительной долей на рынке примем значение равное 0,75.

Оценку будем проводить по 2 преприятиям: ОАО «Камаз-Дизель»и РУП «МАЗ».

Проанализируем конкурентное положение ОАО«Камаз-Дизель» на 2 уровнях: на рынке дизельных двигателей для грузовых машин, на рынке дизельных двигателей для автобусов.

Прирост рынка представлен в таблице 7.

Таблица 7 - Прирост рынка

Рынок двигателей	Объем рынка	Прирост рынка в %
Грузовых автомобилей	40 000	7
Автобусов	10 569	17

Определим относительную долю предприятия на рынке грузовых двигателей и автобусов. Объем продаж ОАО«Камаз-Дизель» на рынке дизельных двигателей делить на объем продаж РУП«МАЗ»

Полученные результаты представлены в таблице 8.

Таблица 8 - относительная доля

Рынок двигателей	Доля ОАО «Камаз-Дизель» %	Доля ОАО «МАЗ» %	Относительная доля ОАО«Камаз-Дизель»
Грузовых автомобилей	43	57	0,76
Автобусов	35	45	0,78

Используя полученные данные построим матрицу BCG для ОАО«Камаз-Дизель» (Рис. 11)

Размещено на http://www.allbest.ru/

56

Рис.11 - Матрица BCG для ОАО «Камаз-Дизель»

Сделаем выводы:

1) На рынке дизельных двигателей для грузовых автомобилей ОАО«Камаз-Дизель» относится к области «Дойные коровы».

Компании - дойные коровы зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций.

Многие из дойных коров - это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. В нашем случае возможной причиной перехода из области «звезд» в область «дойных коров» является пожар на заводе двигателей в 1993 году, до которого ОАО «Камаз-Дизель» удерживал лидирующие позиции в этом сегменте рынка, и соответственно после которого потерял многих своих потребителей. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, каковыми сейчас на рынке дизельных двигателей являются двигатели нового поколения, рынки двигателей для автобусов и для сельскохозяйственной техники. И действительно, ОАО «Камаз-Дизель» проводит активную работу для входа и наращивания своих позиций на этих рынках.

Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений - или же на обновление выпускаемой продукции. Примером служат инвестиции в разработку и запуск в производство двигателей Евро-1, Евро-2 и Евро-3.

2) Область деятельности ОАО «Камаз-Дизель» по производству дизельных двигателей для автобусов относится к квадранту «Звезды».

Таким образом, деятельность на рынке дизельных двигателей для автобусов обещает наибольшие прибыли и перспективы роста. От неё не в малой степени будет зависеть общее состояние хозяйственного портфеля предприятия. Но для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала необходимы значительные инвестиции, хотя и сама эта сфера деятельности генерирует значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта.

Модель GE/McKinsey

Для построения матрицы GE/McKinsey для ОАО «Камаз-Дизель» определим его относительные преимущества на рынке и привлекательность рынка, на котором оно действует.

Для оценки показателей привлекательности и преимуществ будем использовать десятибалльную шкалу. Расчет привлекательности рынка и относительных преимуществ представлен соответственно в таблицах 9 и 10.

Таблица 9 - Расчет привлекательности рынка

Показатели привлекательности рынка	Вес	Оценка	Взвешенная оценка отрасли
Емкость рынка и предполагаемый рост	0,25	9	2,25
Сезонные и циклические колебания	0,05	9	0,45
Технологическое состояние	0,2	5	1
Интенсивность конкуренции	0,1	4	0,4
Появляющиеся возможности и угрозы	0,05	4	0,2
Потребности в капитале	0,1	4	0,4
Доходность отрасли	0,2	9	1,8
Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования	0,05	7	0,35
Оценка привлекательности отрасли	1	-	6,85

Таблица 10 - Расчет относительных преимуществ

Показатели привлекательности рынка	Вес	Оценка	Взвешенная оценка отрасли
Относительная доля рынка	0,1	5	0,5
Рост доли рынка	0,15	5	0,75
Охват дистрибьюторской сети	0,1	9	0,9
Квалификация персонала	0,1	8	0,8
Технологические преимущества	0,25	5	1,25
Преданность потребителя продукции организаци	0,2	10	2
Маркетинговые преимущества	0,1	5	0,5
Оценка относительных преимуществ	1	-	6,7

Матрица GE/McKinsey для ОАО «Камаз-Дизель» будет иметь следующий вид (Рис. 12)

Рис. 12 - Модель GE/McKinsey

Результаты построения показывают, что ОАО «Камаз-Дизель» относится к области «Победитель1». Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

В ходе опроса было выявлено, что ОАО «Камаз» пользуется спросов, по сравнению со своими конкурентами. Перспективой роста является наладка стабильного производства двигателей отвечающих требованиям EURO - 3.

Рассмотрев матричный метод и построив модели, можно сделать вывод, что более перспективным рынком является рынок двигателей для автобуса. На рынке двигателей для грузовых машин, нужно вкладывать полученную прибыль в дальнейшие развитие.

Модель GE/McKinsey показывает, что ОАО «Камаз - Дизель» является одним из лидеров на рынке двигателей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одной из важнейшей составляющей любого предприятия является анализ и оценка его конкурентоспособности.

Конкурентоспособность предприятия определяется результатами ее конкурентных преимуществ по всем показателям, к которым относятся прибыльность, эффективность управления, деловая активность, ликвидность и рыночная устойчивость. При этом производство, реализация конкурентоспособных товаров и эффективное использование всех ресурсов в условиях конкуренции остаются основными атрибутами конкурентоспособного предприятия.

Определение конкурентоспособности предприятия представляет собой сложную многофакторную задачу, которая сводится к выявлению наиболее значимых числовых показателей конкурентоспособности и их интегрированию.

В ходе проведенного анализа и оценки конкурентоспособности можно сделать ряд выводов.

На основании опроса видно, что продукция ОАО «КАМАЗ» пользуется хорошим спросом. Но основные конкуренты так же не отстают. ОАО «КАМАЗ» не должен сбавлять темпы. Хорошая перспективы ОАО «Камаз-Дизель» состоит в том, что ведутся разработка в выпуске дизельных двигателей Евро-3.

Матричный метод (модель BCG) выявил, что наиболее перспективным рынком является рынок двигателей для автобусов и для сохранения, увеличения своей доли предприятию необходимо вкладывать значительные инвестиции в эту сферу деятельности. Что касается рынка двигателей для грузовых автомобилей, то согласно данного метода прибыль, получаемую от деятельности в этой области стоит вкладывать в дальнейшее развитие. На ОАО «Камаз-Дизель» эта стратегия выражается в работе над двигателями Евро-1, Евро-2, Евро-3, газовыми двигателями.