Управление персоналом предприятия

Руководители сельскохозяйственных предприятий особенно отметили такие моральные стимулы, как «осознание значимости выполняемой работы и её общественная полезность» (13,5%) и «признание, потребность в уважении и потребность в самовыражении» (6,7%).

При построении системы материального стимулирования необходимо также учитывать и возрастной состав работников. Это подтверждено исследованиями и отражено в таблице №2.

Так, наиболее побуждающими стимулами к труду для работников до 20 лет и работников с 21 до 30 лет являются «желание продвижения по службе» и «желание увеличить свой доход», а также «желание иметь хороший социально-психологический климат в коллективе, хорошие отношения».

Работники сельскохозяйственных предприятий возрастных групп с 31 и свыше лет основным побуждающим стимулом к труду отметили «необходимость нормально содержать семью».

Таблица

Основные стимулы, побуждающие к труду	Работники с/х предприятий	В том числе
		До 20 лет	21-30 лет	31-40 лет	31-55 лет
	Количество ответов	%	Количество ответов	%	Количество ответов	%	Количество ответов	%	Количество ответов	%
Необходимость нормально содержать семью	271	53,9	3	11,5	45	37,2	104	69,1	92	59
Желание увеличить свой доход	113	22,5	7	26,9	35	28,9	40	26,3	25	16,0
Желание иметь высокую оплату труда	97	19,3	1	3,8	31	25,6	32	21,7	27	17,3
Желание улучшить социально-бытовые условия	66	13,1	-	-	20	16,5	22	14,5	17	10,9
Создать благоприятные условия для содержания ЛПХ	35	7,0	-	-	11	9,1	9	5,9	7	4,5
Возможность получения трудовых и социальных льгот	10	2,0	-	-	2	1,7	2	1,3	4	2,6
Желание иметь благоприятный социально-психологический климат в коллективе (хорошие отношения)	55	10,9	7	26,9	15	12,4	8	5,3	18	11,5
Желание приумножить личную долю	27	5,4			12	9,9	11	7,2	5	3,2
Осознание значимости выполнения работы, её общественная полезность	38	7,6	2	7,7	9	7,4	9	5,9	13	8,3
Признание, потребность в уважении и потребность самовыражения	33	6,6	1	3,8	13	10,7	7	4,6	4	2,6
Удовлетворённость содержанием и привлекательностью работы	25	5,0	3	11,5	8	6,6	4	2,6	7	4,5
Чувство хозяина	22	4,4	-	-	7	5,8	5	3,3	10	6,4
Желание продвижения по службе	63	12,5	10	38,5	39	32,2	9	5,9	4	2,6
Затрудняюсь ответить	32	6,4	5	19,2	6	5,0	10	6,6	10	6,4
Другое мнение	1	0,2	-	-	-	-	-	-	1	0,6

На вопрос «Что заставляет Вас работать на данном рабочем месте» 249 человек, или 49,5% респондентов указали на отсутствие возможности выбрать другую работу. При этом, среди специалистов и руководителей сельскохозяйственных предприятий данная причина является более весомой по сравнению с другими категориями работников.

Наличие жилья, как стимула, заставляющего работать на данном рабочем месте, является определяющим для 33,0% всех респондентов, из них для 62,8% рабочих. Для 40,4% рабочих сельскохозяйственных предприятий также одним из основных стимулов является соблюдение хороших условий труда. Такой стимул, как «возможность самостоятельной работы» отметили как определяющий 32,7% руководителей, 35,1% рабочих и только 11,5% специалистов сельхозпредприятий.

Распределение мнений работников сельскохозяйственных предприятий о стимулах, побуждающих к труду, в зависимости от возраста различно, о чём свидетельствует таблица №3.

Так, для молодых работников сельскохозяйственных предприятий в возрасте до 20 лет существенным стимулом, заставляющим работать на данном рабочем месте, является отсутствие возможности выбрать другую работу (73,1%), а также другие причины (в данном случае распределение 23,1%).

Работники возрастной группы 21 год и выше среди наиболее существенных стимулов, заставляющих работать на данном рабочем месте отметили такие, как «отсутствие возможности выбрать другую работу», «наличие жилья», а также «возможность самостоятельной работы».

Таким образом, проведенные исследования свидетельствуют о том, что у различных категорий работников в зависимости от возраста существуют заметные различия в материальных и моральных стимулах, побуждающих их к труду и заставляющих их работать на данном рабочем месте. При этом аграрные преобразования оказывают существенное влияние на изменение структуры стимулов, мотивов и на механизм их удовлетворения.

Таблица 3

Основные стимулы, заставляющие работать на данном рабочем месте	Работники сельскохоз. предприятий	В том числе
		До 21 года	21-30	31-40	Св.40
	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%
Заработная плата	130	25,8	5	19,2	24	19,8	50	32,9	40	25,6
Наличие жилья	166	33,0	3	11,5	45	37,2	60	39,5	41	26,3
Хорошие условия труда	66	13,1	2	7,7	14	11,6	26	17,1	16	10,3
Возможность самостоятельной работы	102	20,3	3	11,5	22	18,2	29	19,1	40	25,6
Семейные обстоятельства	91	18,1	-	-	15	12,4	36	23,7	27	17,3
Отсутствие возможности выбрать другую работу	249	49,5	19	73,1	58	47,9	68	44,7	82	52,6
Другие причины	39	7,8	6	23,1	25	20,7	1	0,7	6	3,8

персонал отбор развитие мотивация

Именно поэтому при построении современной системы материального стимулирования труда работников сельскохозяйственных организаций необходимо учесть все указанные факторы и разработать действенный механизм удовлетворения потребностей и желаний работников.

4 ОПЛАТА ТРУДА

Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

По мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждения принял более «научный характер», благодаря обобщению опыта большого числа компаний и разработке универсальных рекомендаций. В результате к началу семидесятых годов во всех индустриально развитых и многих развивающихся странах утвердилась модель, которую часто называют ТРАДИЦИОННОЙ СИСТЕМОЙ. Суть её состоит в определении величины заработной платы каждого из сотрудников компании. В рамках традиционной системы компенсации этот вопрос решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создания на этой основе системы должностных окладов.

Традиционная система компенсации предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов:

- основного (заработной платы или оклада);

- дополнительного (премий и доплат).

Заработная плата - это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей.

На первом этапе создания системы компенсации проводится анализ и описание рабочих мест с точки зрения производственных функций.

Естественно, что крупным организациям очень сложно (часто просто невозможно) определить производительность каждого отдельного работника в денежном выражении. Вместо этого компании отслеживают среднюю производительность работника по направлениям деятельности (по видам производимой продукции и типу оказываемых услуг, по категориям, по территориальным подразделениям и т.п.). Существует два наиболее распространенных показателя, используемых для оценки производительности - объем реализации на одного сотрудника и объем прибыли на одного сотрудника. Первый показатель, который является наиболее распространенным, показывает абсолютную производительность одного работника, оставляя в стороне вопрос об относительной (по сравнению с издержками) производительности. Поэтому объем реализации на одного сотрудника должен сравниваться с другим показателем - издержками на одного работника (иногда называемыми издержками на рабочую силу или издержками по найму). Важно отметить, что речь идет о полных издержках организации на рабочую силу, включающих в себя не только заработную плату, но и отчисления на социальное страхование и другие фонды, а также все виды материальных поощрений, бесплатные обеды и т.д. Показатель прибыли на одного сотрудника более универсален в том смысле, что он учитывает в себе все издержки организации, включая и издержки на рабочую силу.

Следующий фактор, о котором необходимо помнить при использовании традиционной системы компенсации - динамика рынка труда. Изменения в общем уровне заработной платы происходят неравномерно для различных категорий работников, что может привести к несоответствию размеров заработной платы, определяемой на основании традиционной системы внутри организации, и того, что предлагает рынок.

Еще один недостаток традиционной системы компенсации состоит в ее жесткости, «бюрократичности» и централизованности. Данная система не всегда обеспечивает четкую связь размеров вознаграждения отдельного работника с результатами деятельности всей организации.

Классификация рабочих мест состоит в определении относительной ценности каждого из них для данной организации (создании иерархии должностей). В основе классификации лежит анализ рабочих мест (должностные инструкции), в результате которого каждое рабочее место оценивается с точки зрения его вклада в достижение цепей организации, уровня ответственности занимающего его работника, требуемого общего и специального образований, напряженности и условий труда. Существует несколько методов классификации рабочих мест от очень простых, доступных практически любому руководителю, до весьма сложных, используемых консультационными компаниями, специализирующимися в области компенсации.

Ранжирование рабочих мест является самым простым и наименее точным методом классификации. Путем эмпирического анализа должностных инструкций каждому рабочему месту присваивается определенный ранг, например, уборщица - 1 ранг, слесарь - 2 ранг, секретарь - 2 ранг, начальник отдела охраны - 3 ранг и т.д. Поскольку ранжирование производится на основе субъективных оценок проводящих его специалистов (чаще всего руководителя компании и его заместителей), достаточна велика вероятность ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирования одного фактора, например, ответственности и, наоборот, преувеличения важности другого, например, условий труда. Еще один недостаток этого метода - отсутствие детальной дифференциации относительной ценности рабочих мест. Например, должность механика (2 ранг) может быть в 3 раза важнее должности уборщицы

После того как система разрядов с детальным описанием каждого из них создана, должностные инструкции сравниваются с описанием разрядов, и каждому рабочему месту присваивается тот разряд, с характеристиками которого наиболее удовлетворяет должностная инструкция.

СИСТЕМА БАЛЛОВ, широко известная в мире под названием Хей-систем (Хей энд Ассосиэйтс - американская компания разработавшая одну из наиболее популярных в мире систему классификации рабочих мест с помощью бальной оценки) в значительной степени преодолевает субъективность других методов классификации за счет использования достаточно сложных инструментов оценки рабочих.

Анализ начинается с определения ключевых факторов, характеризующих каждое рабочее место в организации. Наиболее часто используемыми ключевыми факторами являются: степень ответственности, уровень квалификации, условия труда, уровень образования, степень физического и умственного напряжения.

Поскольку применительно к различным должностям степень важности каждого из субфакторов может существенно варьироваться (например, ответственность за безопасность других сотрудников для директора завода и токаря), система баллов предполагает наличие нескольких уровней ВАЖНОСТИ ИЛИ АКТУАЛЬНОСТИ. Как правило, используются четыре уровня - минимальный, низкий, средний и высокий.

Субфактор - состояние оборудования. Каждый сотрудник компании несет ответственность за состояние технологического оборудования, материалов, производственных помещений. Эта ответственность включает сообщение о неисправностях, неправильном использовании материалов или помещений, осуществление технического обслуживания, проведение ремонта или модернизации в соответствии с требованиями должностных инструкций. Степень ответственности за оборудование и материалы неодинакова, для различных должностей.

Минимальный уровень. Сотрудник сообщает о сбоях в работе оборудования и некачественных материалах своему начальнику.

Низкий уровень. Сотрудник отвечает за внешнее состояние и сохранность оборудования и за заказ материалов.

Средний уровень. Сотрудник проводит техническое обслуживание и мелкий ремонт оборудования и исправляет мелкие дефекты.

Высокий уровень. Сотрудник проводит техническое обслуживание, ремонты и модернизации оборудования и несет ответственность за использование материалов (тип, количество, качество).

Непосредственно классификация рабочих мест осуществляется следующим образом:

- сравниваются должностная инструкция и классификатор и определяются уровни важности для каждого из субфакторов.

- подсчитывается количество баллов для каждого из субфакторов на основе матрицы баллов;

- проводится суммирование баллов для каждого из субфакторов и определяется общая сумма баллов для данного рабочего места.

В результате классификации каждое рабочее место оценивается в определенное количество баллов, т.е. производится ранжирование всех рабочих мест в организации.

Являясь более детальным и объективным методом классификации рабочих мест чем ранжирование или создание системы разрядов, система баллов требует значительно больших затрат времени и специальной квалификации для ее использования. Как правило, организации используют внешних консультантов, специализирующихся в области компенсации. Многие мелкие и даже средние компании не в состоянии нести связанные с этим расходы и вынуждены ограничиваться менее сложными методами классификации рабочих мест.

Обзоры компенсации. Различные методы классификации позволяют с большей или меньшей степенью точности определить относительную (внутриорганизационную) ценность каждого рабочего места. В результате классификации становится ясно, какие должности заслуживают более высокой заработной платы. Однако то, какой должна быть абсолютная величина заработной платы может определить только анализ рынка труда. Наиболее распространенным методом сбора информации о рынке труда являются сегодня обзоры компенсации, позволяющие определить, как другие организации, рекрутирующие своих сотрудников на том же рынке, вознаграждают их услуги.

В странах с развитой рыночной экономикой обзоры компенсации проводятся либо государственными органами (Министерством труда), либо частными компаниями, специализирующимися в этой области Результаты обзоров представляют собой детальную и достаточно объективную информацию об уровнях заработной платы, сложившихся на данном рынке. В том случае, когда подобные обзоры не проводится или их результаты не удовлетворяют компанию, отдел человеческих ресурсов может провести свой собственный обзор.

Определение цены рабочего места. Обзоры компенсации позволяют определить уровни заработной платы, установившиеся на рынке труда (абсолютную ценность рабочего места). Следующий этап создания системы компенсации состоит в сравнении относительной ценности каждого рабочего места внутри организации с результатами обзора (информацией о рынке труда) и определении размера заработной платы для каждой должности.

Сравнение относительной (внутренней) и абсолютной (рыночной) ценности рабочего места производится путем сопоставления суммы балов, в которую оценивается данная должность и величины заработной платы для этой должности, определенной в результате обзора.

Например, если позиция токаря оценена в 400 баллов и месячная зарплата для такой позиции 1,000 долларов, то точка А (1,000; 400) - одна из точек графика заработной платы организации, который получается путем нанесения таких точек для всех ключевых позиций (заработная плата по оси X, баллы - по оси У). Как правило, такая зависимость носит сложный нелинейный характер, и поэтому нуждается в апроксимации, т.е. приведении в более простой, выраженный математическим уравнением и соответствующим ему графиком вид. Апроксимация позволяет установить функциональную зависимость между внутренней и рыночной ценностью позиций данной организации и на ее основе определить величину заработной платы для каждой позиции. Если зависимость между рыночной и внутренней ценностью должности определяется формулой Y = 10X + 1,000, где Y - месячная заработная плата, а X - баллы, то зарплата бухгалтера, должность которого оценена 230 баллов, должна составлять 3,300 долларов (10 X230 + 1,000).

Таким образом, определение функциональной зависимости между внутренней и рыночной ценностью должностей позволяет установить размеры заработной платы для всех рабочих мест в организации на основе проведения исследования рынка труда по нескольким ключевым должностям.

Названные выше трудности могут быть преодолены за счет объединения должностей в группы или разряды и установления вилок заработной платы, для каждого из них. При использовании метода разрядов такая группировка производится на более раннем этапе, в случае применения более сложных методов - системы баллов, рабочие места объединяются в разряды по сумме балов, в которые они были оценены. Например, все должности оцененные от 50 до 100 баллов составляют первый разряд, 101-150 баллов - второй, 151-200 - третий и т.д.

Установление вилок заработной платы позволяет персонализировать компенсацию, т.е. учитывать индивидуальные особенности сотрудников при установлении размеров оклада. В результате работники, занимающие одинаковые или схожие должности, могут получать разную заработную плату в зависимости от стажа работы, квалификации, производительности, образовательного уровня.

Установление заработной платы отдельному сотруднику. В организации с традиционной системой компенсации определение величины вознаграждения отдельному работнику представляет собой достаточно простой, во многом механический процесс. Во-первых, специалист по компенсации решает, к какому разряду относится занимаемая сотрудником должность. Если эта должность только что создана, проводится ее оценка для последующего определения соответствующего разряда. Во-вторых, специалист по компенсации устанавливает размер заработной платы, которую предполагается выплачивать сотруднику, в соответствии с вилкой окладов данного разряда и индивидуальными особенностями работника - опытом и стажем работы, величиной заработной платы на прежнем месте работы, образованием и т.д. Подготовленное отделом человеческих ресурсов предложение поступает непосредственному руководителю сотрудника, принимающего решение о размере заработной платы. Это решение утверждается иерархией согласно принятой в организации модели (во многих корпорациях используется принцип «двух уровней», согласно которому, решение принимается непосредственным руководителем и утверждается его начальником) и окончательно согласовывается с отделом человеческих ресурсов.

Повышение заработной платы. Традиционная система заработной платы предполагает стандартный механизм изменения (повышения) должностного оклада. Заработная плата может быть изменена вследствие трех причин: иерархического перемещения работника (продвижения или понижения), изменения общего уровня заработной платы в организации и периодического пересмотра вознаграждения каждого сотрудника. В первом случае используется метод, описанный в предыдущем параграфе. Изменение общего уровня заработной платы в организации представляет собой в современных условиях практически непрерывный процесс повышения средней заработной платы (по меньшей мере, номинальной).

Вознаграждение работников повышается под воздействием ряда экономических, социальных и политических процессов. Рост цен (инфляция) и повышение производительности труда являются в современной экономике наиболее устойчивыми факторами, вызывающими увеличение средней заработной платы. Для того, чтобы сохранить репутацию привлекательного работодателя, каждая организация должна в определенной мере компенсировать своим сотрудникам повышение цен на потребительские товары.

Увеличение заработной платы может опережать или отставать от инфляции.

Размеры фактического повышения заработной платы определяются такими факторами как соотношение спроса и предложения на рынке труда, общее состояние экономики, влияние профессиональных союзов, изменение законодательства и т.д., каждый из которых имеет различное значение в различные периоды времени и в различных условиях.

Пересмотр вознаграждения каждого отдельного сотрудника происходит по результатам его оценки организацией и отражает то, насколько успешно он справляется со своими обязанностями. Системы оценок могут быть различными, однако цель у них одна - провести разграничение между сотрудниками, работающими посредственно, удовлетворительно и хорошо (степеней градации может быть больше), и соответственно их вознаградить. В большинстве современных организаций такая оценка принимает форму ежегодной аттестации или собеседования, которое проводится непосредственным руководителем сотрудника по итогам работы за определенный период (чаще всего за год),

Первый и главный фактор - производительность сотрудников организации. Строго говоря, экономическая организация заинтересована в работнике до тех пор, пока его работа приносит прибыль, т.е. предельная производительность его труда превышает издержки организации на этого работника (в неприбыльных организациях - прибыль заменяет бюджет). В противном случае, организация начинает субсидировать работника, что безусловно противоречит ее основной цели - увеличению собственного капитала.

Если заработная плата токаря составляет 5 долларов в час, а обязательные отчисления в государственные фонды - 40% от фонда заработной платы, организации будут заинтересованы в найме токаря при условии, что он создает в час рабочего времени продукцию стоимостью более 7 долларов (5 х 1.4 ).

То, сколько каждый работник приносит организации, зависит от трех факторов - его индивидуальной производительности, цены на его труд, а так же от уровня рыночных цен на изготовляемую им продукцию (услуги).

5 РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Решение проблемы повышения эффективности производства во многом связано с умелым подбором и расстановкой кадров.

Данный раздел рассмотрим на примере учреждения здравоохранения «Минская областная детская клиническая больница».

УЗ «МОДКБ» подчинён Управлению охраны здоровья при Миноблисполкоме.

Форма собственности - государственная. Численность должностей по штатному расписанию - 1009 человек. Всего работающих - 736 чел. (на 01.01.2005 года). Наём медицинского персонала происходит только по согласованию с УОЗ Миноблисполкома. Многие врачи и медицинские сёстры принимаются на работу в МОДКБ после окончания учебных заведений по распределению УОЗ.

В течение последнего года в больнице проводится достаточно интенсивное обновление кадрового состава.

Возрастной состав врачей и средних медработников на сегодняшний день достаточно оптимальный:

	врачи	Средний медперсонал
	число	%	число	%
16-24	-	0	115	35,0
25-29	14	13,5	35	10,5
30-39	37	35,6	63	19,0
40-49	15	14,4	48	14,5
50-54	10	9,6	23	6,9
55 и старше	28	26,9	46	13,9
всего	104		330

Если из числа молодых специалистов в клинику по распределению ранее попадали врачи, составляющие в 2003 г. - 5,3%, то в течение 2004 года такие случаи не имели место, что указывает на более тщательный отбор специалистов в областное клиническое учреждение. Из 13% врачебного персонала в возрасте от 24 до 30 лет формируется резерв руководящих кадров больницы.

Врачи в возрасте от 30 до 54 лет - 62 человека (59,6%) составляют основу, обладающую наибольшим профессиональным опытом.

В среде среднего медицинского персонала положение несколько иное - сегодня почти каждая третья медицинская сестра в клинике - из числа молодых специалистов и соответственно не имеет достаточного опыта работы, что требует постоянного пристального внимания и серьёзного повседневного обучения на рабочих местах.

За 2004 год было уволено 214 человек, принято 210.

Категории персонала	Уволено	Принято
Врачи	22	14
Врачи-стажёры	30	34
Средний медперсонал	48	52
Младший медперсонал	51	58
Прочий персонал	63	52
Всего	214	210

Основными причинами увольнения врачей являлись:

- уход на пенсию;

- перемена места жительства;

- переезд учреждения на новую базу в пос.Лесной Минского района.

Из числа среднего медицинского персонала, младшего и прочего персонала в течение 2004 года уволилось 108 человек.

Причинами увольнения данной категории работников являлись:

- неудовлетворённость размерами заработной платы;

- увольнение медсестёр-студентов;

- поступление в ВУЗы;

- основная причина - переезд на новую базу.

На 01.01.2005 года численность работников больницы составила 736 человек, в том числе:

- врачей - 138 человек (18.8%);

- средний медперсонал - 390 чел. (44.8%);

- младший медперсонал - 158 чел. (22%);

- прочего и обслуживающего персонала - 190 чел.(14.3%);

В декретных отпусках и отпусках по уходу за детьми находится 40 чел.

Каждый год работниками кадровой службы готовятся документы в вышестоящую организацию для прохождения аттестации и повышения квалификационной категории. Квалификационные категории имеют 84 врача - 61% от количества всех врачей:

- высшую квалификационную категорию - 28 врачей;

- первую квалификационную категорию - 35 врачей;

- вторую квалификационную категорию - 22 врача.

Из общего руководящего числа руководителей структурных подразделений (23 чел.):

- высшую - 9 чел.;

- первую - 10 чел.;

- вторую - 1 чел.

Врачей, имеющих стаж работы менее 3-х лет, необходимых для подачи документов в аттестационную комиссию , в больнице работает 2 чел., что составляет 1,9% от общего количества врачей.

Количество работающих средних медицинских работников по состоянию на 01.01.2005 г. составило 330 чел., из них имеют квалификационные категории - 194 чел.:

- высшую - 59 чел.;

- первую - 81 чел.;

- вторую - 54 чел.

Все старшие медицинские сёстры отделений и служб больницы имеют только высшую (16 человек) и первую (6) квалификационные категории. Всего в течение 2004 года курсы усовершенствования прошли 84 чел., из них врачей - 42 чел., 39 средних медработника, 3 чел. - прочих. В настоящее время в больнице работают 23 врача пенсионного возраста - 22,1% от общего количества.

Дисциплинарные взыскания отражают отношение администрации больницы к выявляемым в работе серьёзным недостаткам.

Всего дисциплинарные взыскания за 2004 год получили 5 чел., из них:

- врачей - 1 чел.;

- средний медперсонал - 3 чел.;

- младший медперсонал - 2 чел.;

- прочие - 2 чел.

Взыскания накладывались, в основном, за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, нарушение правил внутреннего трудового распорядка, ненадлежащее исполнение должностных обязанностей, ослабление контроля за работой подчинённых и недостатки в организации лечебно-диагностического процесса.

Важными факторами управления текучести кадров и стабилизации кадрового состава являются оплата труда и обеспечение работников жильём.

За счёт вакантных должностей работники больницы имеют возможность работать сверх установленной продолжительности рабочего времени (не превышая 900 часов в год).

Средняя заработная плата медработников по категориям составила:

- врачи - 512490 рублей;

- средний медперсонал - 364480 рублей;

- младший медицинский персонал - 259080 руб.

Средняя заработная плата по учреждению составила 328020 рублей.

В связи с контрактной системой найма предусмотрена ежемесячная доплата всем работникам больницы в размерах не менее 5% тарифного оклада.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для улучшения использования персонала предприятия необходимо пересмотреть их структуру и разработать мероприятия по улучшению использования рабочего времени.

Особое внимание следует уделять и организации производства и труда, так как соблюдение принципов рациональной организации производственного процесса является основой нормального ведения финансово-хозяйственной деятельности с наиболее благоприятными экономическими показателями.

Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами на предприятии связана с созданием программ и методов повышения КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ.

Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих промышленных странах Запада и набирает популярность и в нашей стране.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

- работа должна быть интересной;

- рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда;

- рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;

- надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;

- рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу;

- должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами;

- должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Но не только экономика определяет качество нашей жизни, многое зависит и от так называемого человеческого фактора, добросовестности, морального климата коллектива, профессионализма.

В течение прошедшего 2004 года основными задачами коллектива УЗ «МОДКБ» были:

- повышение эффективности организационно-методической работы, планово-консультативной и экстренной помощи в районах области в целях улучшения показателей здоровья детского населения, в первую очередь стабилизации и снижения уровня младенческой смертности;

- активизация форм работы с медицинскими кадрами, повышение профессионального уровня персонала, соблюдение в условиях бюджетного финансирования эквивалентности между размерами оплаты труда и его объёмом, качеством и конечными результатами деятельности;

- обеспечение необходимых условий для проведения научных исследований и учебного процесса на кафедрах для врачей-стажёров.

Так как в качестве примера мы рассматривали бюджетную организацию, то о системе наема, отбора и оценки кадров здесь можно и не говорить.

Никакого отбора кадров здесь нет, так как, в большинстве случаев, набор производится из того числа студентов, которые идут по распределению с учебных заведений и, соответственно, не имеют никакого опыта. Бывают даже такие случаи, когда вакантная должность не занимается ещё с марта-апреля месяца и пустует до августа. И это происходит не из-за того, что нет соответствующих кадров, а из-за того, что вакансия держится до прихода молодых специалистов. Соответственно, ни о каких анкетах, резюме и тестах здесь речь не идёт.

Обычно, в большинстве случаев, на фирмах и предприятиях выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности. У нас это происходит довольно редко.

Хотелось бы, чтобы государство не полностью монопольно решало кадровые вопросы на предприятии, но и давало возможность руководству бюджетных организаций самостоятельно вести отбор, наём и оценку кадров, так как многие из молодых специалистов из-за маленькой заработной платы, отработав положенных 2 года, увольняются, а на их места приходят вновь по распределению необученные, неопытные и неуверенные в себе кадры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией проф. С.Ф. Покропывного. - К.: Из-во «Хвиля-Прес», 1995.

2. Экономика предприятия: Учебник / Под общей редакцией проф., д.э.н. А.И. Руденко. - Минск, 1995.

3. Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией проф. О.И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 1997.

4. Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Е.М. Купрякова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.

5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 3-е перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998 - 352 с.

6. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 512 с.

7. Управление персоналом в организации. Учебник / А.К. Саякян и др. - 2001 год.

8. Журнал Агроэкономика, №7 2004 год.

9. Журнал «Белорусское сельское хозяйство», №8, 10 2004 год.

Размещено на Allbest.ru