Оценка персонала

2. Планирование работы

После утверждения и коммуникации бизнес-планов начинается процесс оценки. HR-департамент составляет графики проведения оценки. В процедуре принимают участие все сотрудники, кроме тех, которые находятся на испытательном сроке. Сама оценка проходит по каскадному принципу.

Рис. 3. Каскадирование оценки в компании

Каскадный принцип позволяет корректировать результаты оценки менеджером нижестоящих сотрудников с учетом оценки, поставленной этому менеджеру вышестоящим руководителем. Такой подход дает возможность получить цельное представление об эффективности работы персонала разных уровней в компании.

Первое лицо компании либо исключается из процедуры оценки, либо, по решению самого руководителя, может оцениваться внешними консультантами, как правило, методом глубинного интервью.

Следует учесть, что процедура оценки в зависимости от величины компании длится от двух недель до двух месяцев.

Процесс постановки задач как таковой начинается с того, что руководители и сотрудники совместно определяют ожидаемые результаты работы в следующем финансовом году. Инициировать обсуждение может как сотрудник, так и руководитель. Однако руководители несут ответственность за то, чтобы обсуждение прошло и были определены ожидаемые результаты. Руководитель по матрице должен согласовать задачи на следующий год до их окончательного утверждения.

Результатом такого обсуждения является заполнение формы в части «Основные задачи». Форма заполняется в двух экземплярах, которые хранятся у менеджера и подчиненного. В конце года данная форма будет использоваться в оценке деятельности сотрудника.

3. Мониторинг текущей деятельности

В течение всего года руководитель и сотрудник ведут постоянный диалог по следующим вопросам:

· Мониторинг текущей деятельности и ключевые рабочие вопросы

· Достижения и недостатки в работе

· Методы улучшения качества работы и корректировка установленных в начале года задач (по необходимости).

Формальная встреча обязательна раз в шесть месяцев, желательно, чтобы такие встречи проводились чаще.

Внеочередная встреча проводится при:

· Переводе сотрудника в другое подразделение

· Смене руководителя

· Резком изменении задач вследствие появления новых обстоятельств (кризис, изменение рынка и т.д.)

Заполнение оценочных форм

Существует два способа заполнения оценочных форм:

1. Внесение оценок в бумажные документы от руки.

Типовые формы обычно хранятся в электронной корпоративной библиотеке документов, перед оценкой они распечатываются и заполняются. Заполненные формы хранятся в бумажном виде.

2. Внесение оценки в форму в режиме онлайн.

Последовательность действий при заполнении онлайн-форм:

· Сотрудник делает отметки в форме

· Форма автоматически пересылается руководителю по электронной почте

· Руководитель проверяет правильность заполнения, вносит свои поправки

· Форма распечатывается и проводится оценочное интервью

· После интервью согласованная оценка окончательно фиксируется в электронном виде с сотрудником, он подписывает ее электронной подписью

· Руководитель подписывает форму электронной подписью

· Форма пересылается вышестоящему руководителю, он ставит свою электронную подпись

· После прохождения всех уровней организационной иерархии форма автоматически пересылается в HR-департамент

· Формы за текущий и за ряд предыдущих лет хранятся в электронном виде в HR-департаменте, у руководителя и сотрудника

Данный способ удобен с точки зрения минимизации бумажного документооборота и повышения скорости обмена информацией между географически удаленными филиалами.

Главная опасность -- большое искушение подменить оценочное интервью на общение по электронной почте. Этого делать ни в коем случае нельзя, так как именно живая обратная связь и личное общение являются неотъемлемыми составляющими оценки.

4. Оценка работы

Ближе к окончанию 12-месячного цикла оценки планируется встреча по обсуждению итоговой оценки. Инициировать обсуждение может как сотрудник, так и руководитель. Снова именно менеджеры несут ответственность за то, чтобы оно имело место.

Сотрудник получает от HR-департамента оценочную форму и заполняет ее в разделе «Оценка задач (количественные и качественные показатели) и компетенций», тем самым оценивая свою собственную деятельность за прошедший период. Затем он указывает возможные способы улучшения показателей эффективности труда и свои пожелания по обучению на предстоящий год.

В это же время руководитель также независимо производит оценку выполнения задач подчиненным и его компетенций, продумывает план развития или выделяет области развития на следующий год.

После этого сотрудник и руководитель встречаются друг с другом и обсуждают достигнутые результаты в сравнении с запланированными показателями.

Менеджер дает обратную связь. Решения по оценке будут служить основанием для пересмотра заработной платы, выплаты премии. Все решения и сама оценка должны быть согласованы с руководителем по матрице. Итоги собеседования фиксируются в оценочном листе, его подписывают и руководитель, и сотрудник. Затем форму подписывает вышестоящий менеджер, и в случае разногласий в оценке его мнение является решающим и окончательным. У руководителя и сотрудника хранятся копии оценочного листа, а оригинал -- в HR-департаменте.

5. Анализ результатов деятельности

Заполненные формы отправляются в HR-департамент, где они хранятся в течение года. Данное подразделение анализирует результаты оценки, на основании которых:

· Дает рекомендации комиссии по пересмотру заработной платы и выплаты бонусов сотрудникам

· Составляет план обучения и развития сотрудников компании

· Составляет план формирования кадрового резерва.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, мы рассмотрели вопросы, связанные с процессом оценки персонала в организации. В зависимости от выбранных нами целей, от категории оцениваемого персонала мы можем проводить или юридически обоснованную аттестацию, или разностороннюю оценку персонала. Однако, в любом случае, мы должны ориентироваться именно на построение комплексной системы оценки, способной обеспечить эффективность достижения тактических и стратегических целей организации. Которая будет содержать достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Прежде всего важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться максимально положительного эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что система оценки персонала довольно сложная и имеет множество нюансов и аспектов, которым необходимо уделять максимальное внимание. В противном случае весь труд, вложенный в проведение оценки - может вылиться полным отсутствием требуемой на выходе информации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации (с поправками к Конституции РФ от 30 декабря 2008 г. N 7-ФКЗ)

2. Трудовой кодекс Российской Федерации (в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ)

1. Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент (Управление персоналом): учебно-методический модуль. М.: Изд-во Ипполитова, 2009. - 360 с.

2. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - Изд. 2-е, доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2006. - 636 с.

3. Архипова Н.И., Артемов О.Ю., Ермакова И.Н. Овичинникова Н.В. Кадровый менеджмент. - М.: ПРИОР, 2009, 456 с.

4. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Учебник - М.: ЮНИТИ, 2010, 423 с

5. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления. Учебное пособие. - М.: Гелан, 2007, 411с.

6. Веснин В.Р. Менеджмент персонала. - М.: Т.Д. "Элит - 2000", 2008, 304 с.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. - Новгород: НИМБ 2009, 720с.

8. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Регламентация труда: Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2009. - 574 с.

9. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. -- М,, Эксмо, 2010. -- 160 с

10. Кочеткова А. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: 2008, 384с.

11. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Интел - Синтез, 2005, 264 с.

12. Сотникова С.И. Управление карьерой. - М.: Инфра-М., 2006, - 408 с.

13. Кадровая служба и управление персоналом предприятия / №6 за 2009 год 

14. Кадры предприятия № 4, 2007

15. http://www.axima-consult.ru/stati-attestacia.html

16. http://www.ippnou.ru/article/personal/#009298

17. http://www.iteam.ru/publications/human/section_47/article_3766/

18. http://www.hr-portal.ru/article/sistemy-i-metody-otsenki-personala

Приложение № 1

Методы оценки и аттестации персонала. Характеристики применения

Приложение №2

Основные задачи и методы оценки персонала.

Размещено на Allbest.ru