Менеджмент как отрасль науки и практической деятельности руководителей органов и учреждений здравоохранения

Методы оценки устойчивости системы во времени и в пространстве с учетом внутренней структуры и влияния факторов внешней среды. Устойчивость системы во времени изучается в трех аспектах:

1) в историческом;

2) на данный момент времени;

3) на перспективу.

В первом случае используется историко-генетический анализ, во втором - диагностический и, наконец, в третьем случае - концептуальный анализ (концептуальное моделирование). Наряду с системным подходом современные модели управления^: используют и ситуационный подход, основанный на том, что главные предпосылки успеха организации лежат не внутри, а вне ее. Эффективность деятельности организации зависит от того, насколько удачно она вписывается во внешнюю среду. Так, финансовое положение стационаров в настоящее время определяется, прежде всего тем, насколько его коечный фонд соответствует потребностям населения в разных видах стационарной помощи, которые претерпели существенное изменение и в связи с изменением демографической ситуации, и в связи с развитием стационар замещающих технологий. Таким образом, ситуационный подход к управлению означает, что все внутреннее построение системы есть ответ на воздействия внешней среды.

Внешняя и внутренняя среда

Внешняя среда организации

Практически до 50-х годов представителями различных школ менеджмента анализировались в основном внутренние факторы организации. И лишь во второй половине XX века стало уделяться внимание факторам внешней среды, которые условно можно разделить на факторы прямого и косвенного воздействия.

Таблица 1. - Факторы внешней среды

Факторы прямого воздействия	Факторы косвенного воздействия
1. Поставщики: а) поставщики материалов, энергии, оборудования, медикаментов и перевязочных средств, продуктов питания и т.д.; б) поставщики капитала, финансовых услуг (страховые медицинские организации, банки, органы управления здравоохранением, частные лица); в) трудовые ресурсы. 2. Законы и государственные органы. 3. Потребители (пациенты). 4. Конкуренты (другие ЛПУ). 5. Собственники (особенно при акционировании ЛПУ).	Экономическое окружение (уровень развития и состояния экономики страны и данного региона). Политическое окружение (политическая стабильность). Технологическое окружение. Социально- культурное окружение. 5. Международное окружение.

Одним из наиболее распространенных методов анализа внешней среды в зарубежных странах является СВОТ (CWOT) - анализ, предполагающий анализировать следующие факторы:

- мощь (capacity) организации по отношению к внешней среде;

- слабость (weakness) по отношению к внешней среде;

- возможности (opportunity), проистекающие из внешней среды;

- угрозы (treat), проистекающие из внешней среды.

При этом ставятся задачи по развитию ЛПУ, по использованию его мощи и уменьшению его слабости с тем, чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы.

Внутренняя среда организации

Несмотря на все возрастающее значение внешних факторов, внутренние являются все же определяющими в функционировании и развитии организации. Основными составляющими внутренней среды являются: ее цели, структура, трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы, технология, культура организации.

Под целью в управлении обычно понимают некоторый идеальный, заранее заданный результат, которого следует достичь. Успешная деятельность организации в значительной мере обусловлена его материально-технической базой и применяемыми технологиями, причем, для медицинских учреждений эти составляющие внутренней среды имеют особое значение. При отсутствии современного оборудования невозможно использовать новые эффективные медицинские технологии, а значит, и оказывать помощь высокого качества.

К оборудованию предъявляют, как правило, три основных требования: мощность, универсальность и надежность.

Среди составляющих внутренней среды организации необходимо отметить и культуру организации.

Под культурой организации понимаются позиции, точки зрения, манера поведения, в которых воплощаются основные ценности. Культура организации находит свое отражение в структуре организации и ее кадровой политике.

Структура организации

Реализация стремлений организации, продуктивное взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяются рациональностью построения структуры организации, которая представляет собой совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей.

Исторически сложились четыре основных типа организационных структур:

линейная;

линейно-функциональная;

- линейно-штабная;

- матричная.

Линейная структура управления характеризуется четким единоначалием - каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу. Линейная структура управления может быть эффективной в небольших организациях с высоким уровнем технологической специализации. В практическом здравоохранении данная структура получила распространение в женских консультациях, небольших по мощности специализированных диспансерах. В линейно-функциональных структурах управления помимо линейного управления добавляется функциональное, связанное с дальнейшей специализацией управленческого труда.

Каждое структурное подразделение получает указание и распоряжения не только от руководителя учреждения, подразделения (главного врача, заведующего отделением), но и от руководителей функциональных служб (заместителя главного врача по медицинской части, по клинико-экспертной работе и т.д.) Данная структура наиболее целесообразна для средних и крупных учреждений и объединений.

Линейно-функциональная структура в настоящее время функционирует в большинстве крупных стационаров, территориальных медицинских объединений и крупных амбулаторно-поликлинических учреждений. Однако, и линейная, и линейно-функциональная структура недостаточно адаптированы к меняющимся условиям внешней среды.

В подобном случае линейно-функциональную структуру управления целесообразно дополнить штабом, наделенным определенными полномочиями и правами, которые обычно ниже полномочий руководителя организации.

В здравоохранении штабные структуры необходимо создавать в следующих случаях:

- во время стихийных бедствий, эпидемий, крупных катастроф и аварий;

- для внедрения новых организационных и медицинских технологий в практику;

- при реорганизации различных медицинских служб.

Матричная структура управления основана на принципе одновременного управления по вертикали и по горизонтали. Ее основу образует линейно-функциональная структура управления, которая дополняется структурными элементами программного управления. Помимо руководителя организации, линейных и функциональных руководителей назначается руководитель программы, причем его ранг выше ранга руководителя организации. Как правило, подобные структуры создаются для реализации целевых, прежде всего, межотраслевых программ.

Принципы, функции, методы и стиль управления

Современный руководитель, в своей повседневной деятельности выполняя управленческие функции, использует различные принципы и методы управления, придерживаясь определенного стиля управления. Принципы управления представляют собой определенные правила, основные положения и нормы поведения, которыми руководствуются менеджеры и органы управления.

На разных этапах развития управления принципы управления менялись. В условиях административно-командной системы управления ведущими принципами управления являлись дисциплина, единство распорядительства, подчинение частных интересов общественным, централизация управления и др. В настоящее время, по мнению ведущих специалистов в области управления, ведущими принципами являются:

- лояльность к работающим;

- ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;

- коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз и по горизонтали;

- атмосфера, способствующая раскрытию способностей работников организации;

- установление долевого участия каждого работника в общих результатах деятельности;

- методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой;

- умение слушать окружающих: покупателей, поставщиков, подчиненных, руководителей;

- непосредственное участие в работе подчиненных групп на всех этапах как условие согласованной работы;

- честность и доверие к людям;

- этика бизнеса;

- опора на фундаментальные основы менеджмента;

- своевременная реакция на изменения в окружающей среде;

- четкое представление о перспективах развития организации.

Большое значение для эффективного управления имеет оптимальное сочетание различных методов управления.

Методы управления представляют собой способы и совокупности приемов воздействия на коллективы людей или отдельных работников в процессе их трудовой деятельности.

Методы управления делятся на три основные группы:

1. Административные.

2. Экономические.

3. Социально-психологические.

Административные методы управления представляют собой совокупность способов по осуществлению властного (принудительно-распорядительного) воздействия. Они основаны на праве управляющей подсистемы (органа управления или руководителя) принимать управленческие решения в виде приказов, распоряжений, инструкций и обязательном их выполнении управляемой подсистемой.

В управлении здравоохранением используется достаточно большое число способов административного воздействия, в том числе:

а) стабилизирующие или регламентирующие методы устанавливают определенные правила, точные предписания к действию, рамки деятельности.

К стабилизирующим методам относятся: Положения (об учреждении здравоохранения, о подразделении ЛПУ, о комиссиях ЛПУ и т.д.), нормы нагрузки, нормативы, штатное расписание ЛПУ и др.;

б) распорядительные методы направлены на решения конкретных задач в ситуациях, которые не предусмотрены установленными и действующими положениями и правилами.

Следует отметить, что в управлении могут использоваться две формы реализации распорядительного метода: документальная и устная. Так, директивы и постановления оформляются только документально, а приказы, распоряжения и указания могут быть даны и устно, и письменно;

в) дисциплинарные методы воздействия включают не только строгое соблюдение плановой, производственной и финансовой дисциплины, но и установление ответственности: личной и коллективной, моральной и материальной, служебной и гражданской. Административные методы обычно быстро дают результаты в отличие от экономических и социально-психологических способов воздействия, результаты которых, как правило, проявляются с определенным «шагом времени» (то есть с определенной задержкой). Однако, в современных условиях жесткое администрирование, игнорирование мотиваций коллектива и отдельных работников нередко приводит к ухудшению социально-психологического климата в медицинском учреждении (подразделении), снижению качества медицинской помощи, созданию отрицательного имиджа ЛПУ.

Экономические методы управления можно представить как совокупность способов по осуществлению воздействия с помощью экономических категорий.

Они основаны на применении экономического стимулирования производственных коллективов, создании материальной заинтересованности отдельных членов коллектива в достижении поставленной цели. Эти методы позволяют путем активизации экономических интересов объекта управления ориентировать его деятельность в направлении эффективного использования имеющихся ресурсов без непосредственного постоянного вмешательства субъекта управления (то есть руководителя).

Широкое применение экономические методы управления получили в период внедрения в практику здравоохранения принципов нового хозяйственного механизма. В новых условиях хозяйствования развивались прогрессивные формы организации и оплаты труда: бригадный, коллективный и арендный подряд. Оплата труда каждого работника была увязана не только с объемом, но и со сложностью и с качеством выполненной работы.

Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность способов по осуществлению воздействия на духовные интересы работников, формирование их мировоззрения. Они основаны на межличностных отношениях и использовании социально-психологических закономерностей развития личности и трудовых коллективов.

Социально-психологические методы управления можно разделить на две группы:

- прямые методы;

- косвенные методы.

Прямые методы социально-психологического воздействия включают:

а) внушение (целенаправленное воздействие путем влияния на психику человека);

б) убеждение (аргументирование с помощью логических средств);

в) подражание (воздействие на основе личного примера);

г) вовлечение (воздействие путем использования гражданских чувств, социально-психологических мотивов);

д) принуждение (применение авторитета и власти руководителя);

е) побуждение (повышение морально-общественной значимости предстоящей работы).

Косвенные методы различаются формами опосредованного воздействия, они создают заранее заданную ситуацию, в рамках которой выполняется работа.

Это опосредование может осуществляться:

1) условиями труда, то есть созданием определенной ритмичности, привлекательности, степени нагрузки.

Так, в поликлинике определенная ритмичность и оптимальная степень нагрузки обеспечивается распределением потока больных работниками регистратуры, использованием формы «самозаписи» к врачам, организацией доврачебного кабинета, наличием полной и доступной для пациентов информации о режиме деятельности подразделений, времени приема врачей-специалистов и т.д.;

2) элементами системы управления: положениями, должностными инструкциями, организационной структурой, формами контроля и стимулирования;

3) путем создания соответствующего социально-психологического климата в коллективе.

Под стилем управления понимается система сложившихся отношений между руководителями и коллективом по поводу принятия и реализации управленческих решений. Стиль управления формируется и под влиянием преимущественно используемых руководителями методов управления. Принято выделять 3 основных стиля:

1. Авторитарный (автократический) стиль управления характеризуется минимальной контактностью руководителя с коллективом, жесткостью в выработке и реализации решений. Решение подчиненным навязывается, мотивация осуществляется посредством угроз. Менеджеры, придерживающиеся этого стиля исходят из теории X Мак-Грегора. Преобладают административные методы управления. Деятельность подчиненных строго регламентируется.

2. Либеральный стиль управления представляет собой полную противоположность авторитарному. Руководитель каждое решение согласовывает с коллективом, идет на бесконечные уступки формальным и неформальным лидерам и группам. По существу коллектив управляет руководителем.

3. Демократический тип управления или система группового участия в управлении основаны на активном привлечении подчиненных как к определению целей организации или подразделений, так и к контролю над их достижениями. Менеджеры полностью доверяют своим подчиненным. Основной мотивацией является возможность вознаграждения, поощрения. Персонал во всех подразделениях чувствует реальную ответственность за цели организации. Существует множество коммуникативных связей и большие возможности для коллективной деятельности. Менеджеры этого стиля исходят из теории Y Мак-Грегора, в управлении преобладают социально-психологические и экономические методы. Организации, где такой стиль доминирует, характеризуются высокой степенью децентрализации, активным участием сотрудников в принятии решений.

Важно также подчеркнуть, что в медицинских учреждениях авторитарный стиль управления с преобладанием административно-командных методов управления в современных условиях, характеризующихся отсутствием необходимых средств для обеспечения лечебно-диагностического процесса и низким уровнем заработной платы, наименее эффективен. К тому же, в лечебно-профилактических учреждениях нередко возникают ситуации, когда требуется выполнить какие-то дополнительные виды работ, больший их объем (например, выполнение квартирных вызовов с другого участка, прием больных с участка врача, работающего в другую смену), и вряд ли использование принудительных методов воздействия в этих случаях уместно.

Основными функциями управления являются:

1. Планирование.

2. Организация.

3. Координация и регулирование.

4. Стимулирование и мотивация.

5. Контроль.

Планирование как функция управления представляет собой процесс определения целей и путей их достижения.

Функция планирования имеет сложную структуру и реализуется через свои подфункции: прогнозирование, моделирование, программирование.

Первым этапом планирования является прогнозирование, то есть метод научно-обоснованного предвидения возможных направлений будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей средой. Так, при планировании открытия офиса общеврачебной практики в составе территориальной поликлиники заранее нужно предусмотреть изменение распределения потоков больных между ВОП и врачами-специалистами, изменение потребностей в различных видах исследований и т.д.

Важной подфункцией планирования является и моделирование различных ситуаций и состояний системы в течение планируемого периода. Например, для успешной реализации Программы реструктуризации коечного фонда и его дифференциации по степени интенсивности лечения и ухода, необходимо, прежде всего, создать модели новых типов стационарных учреждений: больницы интенсивного лечения, больницы для долечивания и восстановительного лечения, больницы длительного пребывания больных, больницы сестринского ухода, хосписы.

Задачей третьей подфункции планирования является программирование перевода системы в новое заданное состояние. Данный этап включает разработку алгоритма функционирования системы, определение требующихся ресурсов, выбор научных средств и методов управления.

Планирование может быть долгосрочным (15-20 лет), среднесрочным (обычно на 5 лет) и краткосрочным или текущим (обычно на год). Текущее планирование является необходимым элементом управленческой деятельности в любой организации. В последние годы некоторые медицинские учреждения (в первую очередь с негосударственной формой собственности) составляют бизнес-планы, позволяющие решать следующие задачи:

- определить долговременные и краткосрочные цели учреждения (фирмы), стратегию и тактику их достижения;

- определить конкретные направления деятельности учреждения, его место на рынке медицинских услуг;

- выявить соответствие ресурсов поставленным целям и направлениям развития ЛПУ;

- сформулировать перечень маркетинговых мероприятий учреждения по изучению рынка медицинских услуг и т.д. Важной функцией управления является организация работ, включающая следующие элементы:

- разработка структуры управления;

- определение рациональных форм разделения труда;

- распределение работ среди подразделений и отдельных работников;

- регламентация функций, подфункций, работ, операций, выполняемых работниками;

- установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;

- подбор и расстановка кадров.

Чрезвычайно значима эта функция при проведении реорганизации учреждений здравоохранения, подразделений и отдельных служб. Эффективность управленческой деятельности тесно связана с функцией регулирования и координации.

Регулирование - это деятельность по поддержанию в динамической системе заданных параметров. Целью данной функции является сохранение состояния упорядоченности, как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления.

Координация - это обеспечение согласованности действий во времени и в пространстве всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними. В свою очередь, коммуникация - это процесс межличностного и организационного общения при передаче информации внутри организации и при обмене ею с внешней средой. Посредством коммуникаций информация передается лицам, принимающим решения, а решения - их исполнителям. Для успешного достижения целей организации необходимы активизация и стимулирование работников. Стимулирование - это побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов. Стимулирование может быть материальным и моральным. Мотивация - это создание у работников внутреннего побуждения к труду. Место и значение контроля определяются тем, что он является способом организации обратных связей, благодаря которым орган управления получает информацию о ходе выполнения его решения.

Контроль как функция включает выявление соответствия процесса плановым показателям или естественному ходу процессов.

В функцию контроля входят сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности организации, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ их причин, разработка мероприятий для достижения поставленных целей.

Существует множество классификаций видов контроля. Прежде всего, выделяют стратегический, связанный со стратегическим планированием и тактический или административный контроль над обеспечением выполнения текущих задач, программ и планов.

На разных этапах выполнения управленческих решений осуществляется предварительный, текущий и заключительный контроль.

В соответствии с функциональным подходом выделяют: финансовый, производственный, маркетинговый контроль и контроль качества.

Независимо от вида контроля он должен включать три основных этапа:

1) установление норм (стандартов);

2) измерение соответствия выполнения работ этим нормам;

3) коррекция отклонения от норм и планов.

В настоящее время контроль деятельности ЛПУ включает в обязательном порядке контроль качества медицинской помощи, который осуществляется субъектами ведомственного и вневедомственного контроля.

Управленческий цикл и его элементы

Управленческий цикл включает следующие элементы:

- сбор, обработку и анализ информации;

- разработку и принятие решения;

- реализацию принятого решения;

- контроль выполнения решения.

Огромное значение в управленческом цикле имеет первый этап, то есть сбор, обработка и анализ информации, представляющей собой совокупность сведений о состоянии управляющей и управляемой подсистем, а также о состоянии окружающей среды.

Информация, используемая для управления, требует тщательной подготовки. Прежде всего, из нее должен быть устранен так называемый информационный шум - та информация, которая не имеет прямого отношения к процессу управления.

Информация должна удовлетворять определенные требования:

1) необходимое и достаточное количество и качество;

2) достоверность и точность информации;

3) своевременность получения информации;

4) полезность информации;

5) оптимальные технологические характеристики (плотность размещения, возможность сохранения, скорость обработки, возможность размножения и т.д.).

Управленческие решения

Управленческие решения принимаются на всех уровнях управления в соответствии с функциями, обязанностями и правами руководителей. Характерной чертой любой ситуации, связанной с принятием решения, является наличие большого числа возможных, вариантов действий, из которых нужно выбрать наилучший.

В идеале решение - это выбор определенного оптимального курса действий из возможных вариантов.

По характеру организации разработки и принятия решения выделяют: едино начальные, коллегиальные, коллективные; а по характеру целей: текущие, тактические и стратегические решения.

Процесс принятия решений включает ряд обязательных, последовательных этапов, которые могут быть соединены друг с другом как прямыми, так и обратными связями, образуя интегративные циклы. В конкретных случаях, особенно при разработке массовых «стандартных» решений, отдельные этапы выпадают или интегрируются. Таким образом, фактическое число этапов определяется самой проблемой.

Процесс разработки и принятия решения осуществляется в такой последовательности этапов:

1. Диагностика проблемы - формулировка и обоснование проблемы, отражающей либо потенциальную возможность повышения эффективности деятельности, либо разницу между существующим и желаемым состоянием системы, либо разницу между полученными и запланированными результатами деятельности. Собственно процесс диагностики проблемы начинается с получения информации о состоянии внешней среды и внутренней среды учреждения. После выявления проблемы главная задача менеджера - ее четкое формулирование, от которого зависит дальнейшее определение целей и задач, позволяющих решить данную проблему.

2. Формулировка ограничений и критериев для принятия решения. К числу ограничений для принятия конкретного управленческого решения можно отнести:

- недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;

- потребность в слишком дорогой технологии;

- невозможность закупить все необходимые ресурсы по приемлемым ценам и т.д.

Важным моментом является и формулировка критериев для принятия управленческого решения. Реализация решений, как правило, всегда связана с потреблением трудовых, материальных, энергетических и финансовых ресурсов. И в качестве критериев выбора варианта решения могут приниматься следующие критерии: наименьшие затраты, максимизация объема производства медицинских услуг, максимальное использование оборудования (например, при развертывании КДЦ в крупных многопрофильных стационарах); ценность решений с социальной точки зрения (например, создание хосписов и отделений сестринского ухода).

3. Формулировка и отбор возможных вариантов решения с помощью прогнозирования и «отсечения» нежелательных вариантов решений, для принятия или реализации которых имеются ограничения. При отборе возможных вариантов используются в основном эвристические методы, основанные на логике.

4. Выбор лучшего, оптимального варианта решения.

По результатам сравнения вариантов решения выбирается наиболее целесообразный для конкретных условий вариант, который обеспечивает наиболее эффективное достижение поставленной цели.

К оптимальному варианту решения применимы следующие требования: всесторонняя обоснованность, своевременность, полнота содержания, полномочность, согласованность с ранее принятыми решениями.

Каждое принятое из решений должно включать: цель; средства и ресурсы, необходимые для его реализации; основные пути и сроки достижения цели; порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями; организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

5. После того, как управленческое решение принято, обрело соответствующую форму и юридическую силу, наступает этап его реализации.

Значение этого этапа определяется тем, что в конечном итоге именно степень полноты реализации принятых решений обеспечивает реальные результаты и смысл функционирующей системы. «Реализуемость» решений - важный показатель эффективности работы системы управления, которая должна действовать по принципу «одна проблема - одно решение».

Принятое управленческое решение может быть выражено в устной или оформлено в письменной форме (приказами, распоряжениями, инструкциями).

6. Важным элементом управленческого цикла является осуществление контроля над реализацией принятого решения (см. функции управления).

Размещено на Allbest.ru