Средства и методы управления качеством

3.4 КАЙЗЕН

Слово "кайзен" в переводе с японского означает "улучшение, усовершенствование маленькими шагами". Понятие "кайзен" очень широко - оно обозначает усовершенствование как в личной, семейной и общественной жизни человека, так и в его трудовой деятельности.

1. Целью кайзен является усовершенствование деятельности компании или её отдельных подразделений с помощью внутренних резервов без привлечения крупных инвестиций извне.

2. Философия кайзен - это постоянное движение вперёд, поиск возможностей улучшить окружающий мир. Кайзен - это путь, на котором встречаются удачные решения по усовершенствованию производства и снижению затрат. В области управления затратами особое место занял кайзен-костинг - инструмент снижения себестоимости и создания дружественной по отношению к человеку системы производства.

Понятие же "кайзен-костинг" означает обеспечение необходимого уровня себестоимости продукта и поиск возможностей снижения затрат до некоторого целевого уровня. Деятельность кайзен на уровне отдельных заводов, цехов или производственных линий предусматривает широкое использование систем производства JIT ("just-in-time"system) и "Jidoka" (система, которая предусматривает автономное функционирование станков и производственных линий, которые автоматически отключаются при возникновении неполадок или сбоев). Считается, что умелое использование кайзен-костинг позволяет довольно ощутимо снижать затраты на стадии производства - (до 5 %).

3. В то же время, кайзен часто представлялась в виде деятельности небольших групп людей, объединённых в кружки качества, или отдельных рабочих, которые вносили свои предложения по поводу повышения качества продукции.

4. С 90-х гг. в японской автомобилестроительной промышленности начали широко употреблять понятие "дружественная сборочная линия". Значительно возрос уровень автоматизации на новых заводах - Mazda, Toyota и др. В это же время компания Toyota проводила радикальную реорганизацию систем управления производством и людскими ресурсами с целью снижения переменных затрат (например, сокращение почасовой оплаты за сверхурочный труд).

Деятельность кайзен в современных японских корпорациях многовекторна. Философия усовершенствования "маленькими шагами" тесно связана со многими известными нам концепциями и методами, в том числе JIT и TQM. Неотделима она и от управления затратами. Считается, что тремя краеугольными камнями японской системы управления затратами (cost management system) являются таргет-костинг, кайзен-костинг и функция поддержки достигнутой себестоимости. Первой внедрила подобную "тройственную" систему Toyota, и сейчас она широко распространена практически во всех отраслях промышленности Японии.

Система управления затратами в компании Toyota, изображённая на рис. 3.3, позволяет организованно и целенаправленно осуществлять политику снижения себестоимости, рационально инвестировать денежные средства в новые продукты, координировать действия множества людей, вовлечённых в производственный процесс, и совместными усилиями добиваться достижения поставленных целей.

Во многих источниках, описывающих японскую модель управления производством и систему управленческого учёта, подчёркивается взаимосвязь между двумя из упомянутых выше "краеугольных камней" - системами таргет- и кайзен-костинг. И таргет-костинг, и кайзен-костинг решают практически одну и ту же задачу, но на разных стадиях жизненного цикла продукта и разными методами. Обе концепции предназначены для снижения уровня отдельных статей затрат и себестоимости конечного продукта в целом до некоторого приемлемого уровня, но если мы разделим жизненный цикл продукта на две части - стадию планирования и разработки и стадию производства, то таргет-костинг решает данную задачу на первой стадии, а кайзен-костинг на второй. Вместе обе системы дают предприятию весьма ценное конкурентное преимущество, состоящее в достижении более низкого по отношению к конкурентам уровня себестоимости и возможности выбирать удобную ценовую политику для захвата/удержания соответствующих секторов рынка.

Рис. 3.3. Система управления затратами в компании Toyota

В отраслях промышленности, продукция которых характеризуется длительным жизненным циклом, основное внимание фокусируется именно на кайзен-костинг, и наоборот, в инновационных отраслях с коротким жизненным циклом производимых продуктов на первое место выдвигается таргет-костинг.

Деятельность кайзен осуществляется на трёх уровнях:

1) менеджеров, для которых поддержка философии кайзен является функциональной обязанностью;

2) инициативных групп сотрудников, объединённых в кружки качества;

3) отдельных рабочих, которые имеют возможность через систему предложений вносить новые идеи.

Поощрение людей, активно принимающих участие в деятельности кайзен, осуществляется как с помощью материального стимулирования, так и использования нематериальных стимулов-ценностей, культивируемых компанией, и сознание того, что успех каждого приведёт к успеху его компании.

Концепция таргет-костинг - это целостная концепция управления, поддерживающая стратегию снижения затрат и реализующая функции планирования производства новых продуктов. Данный механизм широко применяется в автомобильной отрасли, в судостроении и других отраслях промышленности Японии.

Система таргет-костинг в отличие от традиционных способов ценообразования(Цена - Прибыль = Себестоимость) предусматривает расчёт себестоимости продукта, исходя из предварительно установленной цены реализации. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, т.е. фактически является ожидаемой рыночной ценой продукта или услуги.

Для определения целевой себестоимости продукта величина прибыли, которую хочет получить фирма, вычитается из ожида-емой рыночной цены. Далее все участники производственного процесса - от менеджера до простого рабочего - трудятся над тем, чтобы спроектировать и изготовить изделие, соответству-ющее целевой себестоимости.

Таким образом, идея таргет-костинг довольно проста: производить только те инновационные продукты, расчётная себестоимость которых не превышает целевую себестоимость. Если же разрыв между этими двумя величинами сохранился невзирая на все усилия, следует, очевидно, отказаться от проекта. Вот тут и возникает вопрос: а что делать, если расчётная себестоимость лишь ненамного выше целевой себестоимости? Начинать производство или не начинать? Как правило, наличие небольшой разницы (в пределах 3…5 %) между расчётной и целевой себестоимостью не является препятствием для принятия решения о производстве. На японских предприятиях возникшая "щель" успешно закрывается с помощью кайзен на стадии производства.

Для наглядности рассмотрим сначала в теоретической модели - влияние систем таргет- и кайзен-костинг на кривые затрат и цен. Когда производство модели поколения t достигает точки наименьшей себестоимости, наступает время для выведения на рынок модели нового поколения t + 1. Целевая себестоимость новой модели будет существенно снижена с помощью системы таргет-костинг ещё на стадии проектирования и разработки, а затем - уже на стадии производства - будет постепенно, маленькими шажками снижаться в соответствии с так называемой кайзен-задачей. Жизненный цикл (ЖЦ) модели поколения t + 1 закончится тогда, когда будет достигнута точка минимальной себестоимости, после которой себестоимость может только повышаться. Далее весь процесс повторится, только уже для следующей модели поколения t + 2 и т.д.

Как видим, последовательное "подключение" таргет- и кайзен-костинг к механизму снижения себестоимости позволяет получить именно тот суммарный эффект, который необходим для достижения целевой себестоимости, закрепления нормативных значений затрат и их поддержки (контроля) на стадии производства. Упомянутая выше разница между расчётной (после завершения проектирования) и целевой себестоимостями продукта является отправной точкой для определения кайзен-задачи, т.е. целевого снижения отдельных статей затрат и себестоимости в целом в процессе производства. Кайзен-задача - понятие довольно общее; конкретнее она может подразделяться на задачи как для отдельных заводов, так и для более мелких подразделений (цехов, сборочных линий и т.д.). Сотрудники японских компаний стремятся, чтобы достигнутый вследствие снижения себестоимости результат был равен или превышал обозначенные в кайзен-задаче целевые показатели, что является основанием для дополнительного вознаграждения. Постановка и выполнение кайзен-задачи - довольно длительный процесс, тесно связанный с процессом бизнес-планиро-вания на год в корпорации и её подразделениях. С началом отчётного года в японских компаниях вступает в силу новый бюджет и включается механизм деятельности кайзен на уровне групп сотрудников и отдельных рабочих, вносящих свою лепту в улучшение бизнес-процессов. На протяжении отчётного года сотрудниками отдела управления затратами ежемесячно производится проверка того, до-стигнуты ли промежуточные цели снижения переменных затрат, указанные в кайзен-задаче, и выполняются ли бюджеты постоянных затрат.

3.5 FMEA-АНАЛИЗ

FMEA-анализ в настоящее время является одной из стандартных технологий анализа качества изделий и процессов, в процессе его развития выработаны типовые формы представления результатов анализа и типовые правила его проведения. Этот вид функционального анализа позволяет снизить затраты и уменьшить риск возникновения дефектов, позволяет выявить именно те дефекты, которые обусловливают наибольший риск потребителя, определить их потенциальные причины и выработать корректировочные мероприятия по их исправлению еще до того, как эти дефекты проявятся и, таким образом, предупредить затраты на их исправление.

Как правило, FMEA-анализ проводится не для существу-ющей, а для новой продукции или процесса. FMEA-анализ конструкции рассматривает риски, которые возникают у внешнего потребителя, а FMEA-анализ процесса - у внутреннего потребителя. FMEA-анализ процессов может проводиться:

· для производства продукции;

· бизнес-процессов (документооборота, финансовых процессов и т.д.);

· процесса эксплуатации изделия потребителем.

Последний вид анализа процесса удобно проводить на стадии разработки концепции изделия перед проведением FMEA-анализа конструкции.

FMEA-анализ процесса производства обычно производится у изготовителя ответственными службами планирования производства, обеспечения качества или производства с участием соответствующих специализированных отделов изготовителя и, при необходимости, потребителя.

Проведение FMEA процесса производства начинается на стадии технической подготовки производства и заканчивается своевременно до монтажа производственного оборудования. Целью FMEA-анализа процесса производства является обеспечение выполнения всех требований по качеству запланированного процесса производства и сборки путем внесения изменений в план процесса для технологических действий с повышенным риском.

FMEA-анализ процесса эксплуатации обычно проводится в том же составе, как и FMEA-анализ конструкции. Целью проведения такого анализа служит формирование требований к конструкции изделия, обеспечивающих безопасность и удовлетворенность потребителя, т.е. подготовка исходных данных как для процесса разработки конструкции, так и для последующего FMEA-анализа конструкции.

Процессы жизненного цикла, когда нужно проводить FМЕА, показаны в табл. 3.1-3.3.

Таблица 3.1Проведение FМЕА в процессах жизненного цикла

Таблица 3.2 FMEA конструкции

Таблица 3.3 FMEA процесса

Технология проведения Fмеа-анализа

FMEA-анализ включает два основных этапа:

- этап построения компонентной, структурной, функциональной и потоковой моделей объекта анализа;

- если FMEA-анализ проводится совместно с ФСА или ФФА-анализом (на практике обычно именно так и происходит), используются ранее построенные модели;

Этап исследования моделей, при котором определяются:

потенциальные дефекты для каждого из элементов компонентной модели объекта; такие дефекты обычно связаны или с отказом функционального элемента (его разрушением, поломкой и т.д.), или с неправильным выполнением элементом его полезных функций (отказом по точности, производительности и т.д.), или с вредными функциями элемента; в качестве первого шага рекомендуется перепроверка предыдущего FMEA-анализа или анализ проблем, возникших за время гарантийного срока; необходимо также рассматривать потенциальные дефекты, которые могут возникнуть при транспортировке, хранении, а также при изменении внешних условий (влажность, давление, температура);

потенциальные причины дефектов. для их выявления могут быть использованы диаграммы Исикавы, которые строятся для каждой из функций объекта, связанных с появлением де-фектов;

потенциальные последствия дефектов для потребителя. поскольку каждый из рассматриваемых дефектов может вызвать цепочку отказов в объекте, при анализе последствий используются структурная и потоковая модели объекта;

возможности контроля появления дефектов. определяется, может ли дефект быть выявленным до наступления последствий в результате предусмотренных в объекте мер по контролю, диагностике, самодиагностике и др.;

параметр тяжести последствий для потребителя В. это - экспертная оценка, проставляемая обычно по 10-балльной шкале; наивысший балл проставляется для случаев, когда последствия дефекта влекут юридическую ответственность;

параметр частоты возникновения дефекта А. это - также экспертная оценка, проставляемая по 10-балльной шкале; наивысший балл проставляется, когда оценка частоты возникновения составляет 1/4 и выше;

параметр вероятности не обнаружения дефекта Е. как и предыдущие параметры, он является 10-балльной экспертной оценкой; наивысший балл проставляется для «скрытых» дефектов, которые не могут быть выявлены до наступления последствий;

параметр риска потребителя RPZ. он определяется как произведение В х А х Е; этот параметр показывает, в каких отношениях друг к другу в настоящее время находятся причины возникновения дефектов; дефекты с наибольшим коэффициентом приоритета риска (RPZ больше, либо равно 100...120) подлежат устранению в первую очередь.

Результаты анализа заносятся в специальную таблицу (см. рис. 3.5). Выявленные «узкие места» - компоненты объекта, для которых RPZ будет больше 100...120, подвергаются изменениям, т.е. разрабатываются корректировочные мероприятия.

Рекомендуется рассматривать «направления воздействия» корректирующих мероприятий в следующей последовательности.

Рис. 3.5. Схема FMEA-анализа

1. Исключить причину возникновения дефекта. При помощи изменения конструкции или процесса уменьшить возможность возникновения дефекта (уменьшается параметр А).

2. Воспрепятствовать возникновению дефекта. При помощи статистического регулирования помешать возникновению дефекта (уменьшается параметр А).

3. Снизить влияние дефекта. Снизить влияние проявления дефекта на заказчика или последующий процесс с учетом изменения сроков и затрат (уменьшается параметр В).

4. Облегчить и повысить достоверность выявления дефекта. Облегчить выявление дефекта и последующий ремонт (уменьшается параметр Е).

По степени влияния на повышение качества процесса или изделия корректирующие мероприятия располагаются следующим образом:

· изменение структуры объекта (конструкции, схемы и т.д.);

· изменение процесса функционирования объекта (последовательности операций и переходов, их содержания и др.);

· улучшение системы качества.

Часто разработанные мероприятия заносятся в последующую графу таблицы FMEA-анализа. Затем пересчитывается потенциальный риск RPZ после проведения корректирующих мероприятий. Если не удалось его снизить до приемлемых пределов (малого риска RPZ < 40 или среднего риска RPZ < 100), разрабатываются дополнительные корректирующие мероприятия и повторяются предыдущие шаги.

По результатам анализа для разработанных корректирующих мероприятий составляется план их внедрения.

В настоящее время FMEA-анализ очень широко применяется в промышленности Японии, США, активно внедряется в странах ЕС.

3.6 Система Jast-In-Time - канбан

Лозунг метода Канбан - «точно вовремя» и ноль дефектов- это метод оперативного управления производством.

Автором и разработчиком метода является Т. Оно - вице-президент автомобильной компании «Тоета». Метод был внедрен на предприятиях компании в 1972 году, затем получил распространение и на других японских компаниях. Известны многочисленные примеры внедрения метода в ряде европейских стран, а также в США. Система JIT хорошо работает в сочетании с TQM, так как в её основе применительно к производству - «правильная» спецификация деталей и готового продукта - при «правильном» их количестве - в «правильное» время - без брака. При этом под «правильным» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители процесса.

Каждая фаза производства должна заканчиваться изготовлением нужной (правильной) детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей (потребляющей) операции. Если изготавливаемая деталь понадобится через час, то она и должна быть изготовлена только через час, а не раньше. В этом суть философии JIT, составляющей её концепцию и означающую всё делать только в том количестве и качестве, и в то время, которое требуется непосредственно вашим потребителям (внутренним или внешним).

Для применения системы JIT необходимо:

- хорошее качество посредством проверки процесса;

- профилактическое техобслуживание;

- сокращение процесса производства путём сокращения времени подготовки;

- полная ответственность со стороны как внешних, так и внутренних поставщиков последующих операций процесса, которые должны обеспечивать высокое качество выхода процесса.

Вот почему система JIT является надёжной системой производства, ориентированной на спрос последующей операцией процесса от предыдущей операции «правильного» продукта, в «правильный» срок и в «правильном» количестве. Поэтому один из безусловно необходимых элементов системы JIT - самоконтроль, т.е. каждый рабочий, прежде чем отправить детали в ответ на карточку заказа, должен быть уверен в их высоком качестве. Система JIT является вытягивающей системой (pull system).

Вытягивающая система - это такая организация процесса, когда последующая стадия производства «вытягивает» всё необходимое с предыдущей стадии в нужный момент времени. Выход конечной стадии производства в этом случае основан на запросах потребителя или соответствует графику производства.

Система опирается на принципы: - что - сколько - когда.

Целями применения системы JIT в компании являются:

- постоянное улучшение качества и надёжности процесса;

- минимизация стоимости брака;

- минимизация площадей, необходимых для организации производства;

- минимизация времени от момента получения заказа до его выполнения.

Это соответствует основной цели компании, работающей в условиях TQM: обеспечение максимальной ценности продукта (услуг), ожидаемой потребителем, при минимальной его стоимости, которая может быть обеспечена за счёт исключения издержек производителя на сохранение запасов (капиталовложения в складские помещения и обеспечение сохранности) и низких производственных расходов (за счёт минимизации непроизводственных расходов).

Действие системы JIT можно описать как:

- серию (ряд) действующих положений, позволяющих систематически распознавать проблемы управления с позиции JIT;

- серию основных инструментов управления, позволяющих отслеживать систему JIT.

В качестве примера действующих положений, позволяющих распознавать проблемы управления, могут быть: маршрутизация процесса; изучение и анализ; предупредительная «поддержка»; стандартизированные проекты; статистический контроль процесса; стоимостной анализ.

Примером инструментов управления являются:

- система JIDOHKA - система автоматической остановки всей линии при обнаружении недостатков;

- система ANDON - система управления, в которой путём световой сигнализации можно отслеживать ход выполнения производственного процесса и при необходимости вмешиваться в него.

Конечная цель системы JIDOHKA - остановить и устранить любой вид брака. Поэтому при возникновении любой проблемы лучше остановить линию (машину), чем продолжать произ-водство.

Действия, связанные с системой JIDOHKA, имеют следующую последовательность: остановка линии - проверка оборудования и контакт оператора с лицом, отвечающим за линию - совместная проверка недостатка и выявление причин его появления - передача информации по линии - принятие необходимых мер и запуск линии.

Система ANDON представляет собой табло, на котором изображена производственная линия. Световая сигнализация, сопровождающая изображение рабочего состояния линии на табло, позволяет следить за ходом её работы.

Следует отметить, что система JIT предполагает длительный подготовительный период (5-7 лет), что связано с решением различных проблем культурного и организационного характера.

Проблемы культурного характера - это проблемы, связанные с общим изменением идеологии всех сотрудников компании, включая и его руководителей, при переходе не работу в условиях TQM.

Проблемы организационного характера связаны с пересмотром организации работы всех участников компании, что в итоге влияет на изменение их планировки и вида работы для сотрудников компании.

Несмотря на длительный подготовительный период, система JIT в конечном результате позволяет управлять качеством в масштабах компании с позиций всё делать вовремя и правильно, обеспечивая для производителей следующие преимущества.

1. Снижение уровней производственных запасов, закупаемых материалов и готовой продукции на складе.

2. Уменьшение занимаемых площадей.

3. Рост качества продукции, снижение брака и переработки.

4. Большую гибкость в обеспечении производства.

5. Непрерывное поточное производство с небольшим количеством вмешательств извне благодаря качеству исполнения в заданные сроки и многофункциональным рабочим, которые могут помогать и подменять друг друга.

6. Рост производительности и коэффициента загрузки оборудования.

7. Участие рабочего в решении проблем.

8. Хорошие взаимоотношения с потребителем.

3.7 Кружки качества

Приоритет в разработке методов управления качеством принадлежит американским специалистам. Они предложили специфическую и наиболее эффективную систему управления качеством, но своего апогея эта система достигла в Японии. Американцы были буквально изумлены тем, что увидели в Японии, и изложили это в своем докладе. В результате на одном из предприятий США в 1974 году был организован первый кружок качества. Через год их стало 15, а еще через два - 30. К концу 1977 года было подсчитано, что созданные кружки сохранили компании три миллиона долларов на издержки и на две трети снизили количество дефектов. Подобные результаты были получены и на других фирмах.

Кроме экономического эффекта фирмы свидетельствовали и о моральном: на всех участках, где действовали кружки качества, улучшался психологический климат, повышалось чувство удовлетворенности трудом, положительно развивалась система межличностной коммуникации. Все это становилось достоянием общественности, а следовательно, стимулировало рост кружков качества по всей стране: в 1982 году в США действовало боле 6000 кружков. В 1982 году была создана ассоциация кружков качества, учреждены печатные органы и союзы.

Американские кружки качества отличаются от японских.

а) формализована структура;

б) использован посредник между администрацией и кружком;

в) участвуют профсоюзы;

г) относительная добровольность работы в кружке;

д) наличие кружков качества «белых воротничков».

Все кружки качества на американской фирме функционируют под руководством управляющего комитета. Этот комитет выполняет роль побудителя кружковой активности. Во главе его стоит менеджер по качеству. Управленческие команды кружкам от менеджера передаются через посредника, который адаптирует их для конкретного кружка с учетом особенностей его членов и лидера.

Работа в кружках качества строится на добровольно-принудительных началах. Контроль качества осуществляется на всех этапах производственного процесса. Для выявления дефектов применяются методы статистического контроля. При решении проблемных задач применяются: «мозговой штурм», «метод Дельфы», и др.

В заключение можно подвести итог роли методов менеджмента качества в системе качества предприятия.

Заключение

В управлении качеством необходим системный подход. Система управления качеством представляет собой совокупность управленческих органов и объектов управления, мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции. Система управления качеством должна удовлетворять стандартам ИСО 9000.

1. Система качества будет тем богаче, тем эффективней, и даст предприятию тем больше преимуществ на рынке перед своими конкурентами, чем больше методов менеджмента качества будет в ней использовано.

Представление о системе качества, как о бумажном бастионе, превращает ее в малоэффективную формальность, которая может привести к определенному упорядочению деятельности, но не даст эффекта, необходимого для успешного конкурирования на рынке.

2. Специфическая методология менеджмента качества делает правомерным выделение менеджмента качества как специфической деятельности на предприятии, требующей специального осмысления, проектирования и организации как системы.

Многие руководители не воспринимают систему качества, рассматривают ее только как совокупность бумажных процедур и не подозревают, что она может быть насыщена арсеналом специфических методов, способных дать им искомый результат.

3. Менеджмент качества -- это специфическая отрасль знаний, имеющая свой предмет и свою методологию. Обучение знаниям, консультирование в этой области требует от преподавателей и консультантов широкой эрудиции, философского подхода и высокого профессионализма.

Список литературы

1. ГОСТ Р. ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования. - М.: ИПК Изд-во стандартов, 2001. - 26 с.

2. ГОСТ Р. ИСО 9004-2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. - М.: ИПК Изд-во стандартов, 2001. - 48 с.

3. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. - М.: ИПК Изд-во стандартов, 2001. - 48 с.

4. ГОСТ Р ИСО 19011:2002. Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента.

5. Закон РФ "Об основах технического регулирования".

6. ГОСТ Р 40.003-2000. Система сертификации ГОСТ Р. Регистр систем качества. Порядок проведения сертификации систем качества и сертификации производств. - М.: Изд-во стандартов, 2001. - 43 с.

7. Шторм Р. Теория вероятности, математическая статистика, статистический контроль качества; пер. с нем. - М.: Мир, 1970. - 363 с.

8. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, Ю.В. Зорин, А.И. Гуров; Под ред. О.П. Глудкина. - М.: Горячая линия - Телеком, 2001. - 600 с.

9. «Управление качеством», Московский Государственный Университет Экономики, Статистики и Информатики (МЭСИ). Материалы предоставлены сайтом KlubOK.net.

10. Круглов М.Г., Сергеев С.К. и др. Менеджмент систем качества. Учеб. пособие. - М.: ИПК Изд-во стандартов, 1997.

11. Как работает японское предприятие / Под ред. Я. Мондена. - М.; Экономика, 1989.

12. Соболева И.А. Всеобщее управление качеством. Учеб. пособие. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2005.

13. Окрепилов В.В. Управление качеством: Учебник для вузов / 2-е изд., доп. и перераб. - М: ОАО Изд-во "Экономика", 1998. - 639 с.

14. Кумэ. статистические методы повышения качества. - М.: Финансы и статистика, 1990.

15. Соболева И.А. Обеспечение качества. Учеб. пособие. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2002. - 62 с.

16. Курьян А.Г., Серенков П.С. Использование IDEF0 для описания и классификации процессов в рамках системы качества МС ИСО серии 9000 версии 2000 года. - Минск, 2001.

17. ТК РБ 4.2-Р-05-2001. Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов и построению карт процессов. Метод. рекомендации. НТК по стандартизации "Управление качеством" Госстандарта РБ, 2001.

18. Ивлев В., Попова Т. Методология функционально-стоимостного анализа ABC (ФСА). - Компания "ВИП-Анатех".

19. Пономарева О.С. Учет и анализ затрат на качество на примере ОАО "Искож" / О.С. Пономарева, Б.И. Герасимов, С.В. Пономарев, В.А. Самородов // Математические и инструментальные методы экономического анализа: Управление качеством. - Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2003.

20. Исикава К. Японские методы управления качеством: Сокр. пер. с агл.; Науч. ред. А.В. Гличев. - М.: Экономика, 1988. - 215 с.

21. Статистический приёмочный контроль на базе принципа распределения приоритетов / В.А. Лапидус и др. - М.: ФИС, 1991.

22. Новицкий Н.И., Олексюк В.Н., Кривенков А.В., Пуровская Е.Э. Управление качеством продукции. учеб. пособие. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: «ООО Новое знание», 2002. - 361 с.

23. Управление документацией. Все о качестве. Отечественные разработки. Выпуск 15, 2002.

24. ГОСТ 18321-73. Статистический контроль качества. Методы случайного отбора выборок штучной продукции. - М.: Изд-во стандартов, 1981.

25. РД 50-605-85. Метод. указания по применению стандартов на статистический приёмочный контроль. - М.: Изд-во стандартов, 1987.

26. ГОСТ 16493-70. Качество продукции. Статистический приёмочный контроль по альтернативному признаку. - М.: Изд-во стандартов, 1972.

27. ГОСТ 24660 - 81. Статистический приёмочный контроль по альтернативному признаку на основе экономических показателей. - М.: Изд-во стандартов, 1972.

28. Р 50-110-89. Приёмочный контроль качества продукции. Основные положения: ВНИИС. - М.: Изд-во стандартов, 1989.

29. Шиндловский Э., Щюрц О. Статистические методы управления качеством. - М.: «Мир», 1976.

Размещено на Allbest