Стимулирования труда различных категорий персонала

Организация медицинской помощи включает в себя прикрепление сотрудников к учреждениям здравоохранения и оказание им необходимой медицинской помощи за счет организации.

Социальная политика организации направлена на реализацию принципов социального партнерства между работодателем и работником, основными из которых являются уважение и учет интересов сторон, равноправие, соблюдение сторонами и их представителями трудового законодательства, обязательность выполнения условий коллективного договора, взаимная ответственность сторон за невыполнение возложенных обязательств.

Коллективный договор - это правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации и заключаемый работниками с работодателем в лице их представителей [ст. 40 ТК].

Содержанием коллективного договора являются условия, определяющие права и обязанности сторон и ответственность за их нарушение. По их характеру все условия могут быть разделены на три вида:

- нормативные, закрепляющие локальные нормы трудового права о различных льготах, преимуществах, предоставляемых отдельным категориям работников за счет средств данной организации (дополнительные отпуска, выходные дни, различные доплаты, виды, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок, производственные надбавки к пенсиям, дополнительные права профкома организации и иные сверх законодательства права и льготы). Статья 41 Трудового Кодекса более подробно указывает это. Они действуют весь срок действия коллективного договора;

- обязательственные, закрепляющие конкретные обязательства администрации (работодателя) по улучшению условий труда и быта работников, которые действуют до их выполнения и погашаются обычно раньше срока окончания коллективного договора;

- организационные - о сроках действия коллективного договора, о проверке его выполнения и отчетах сторон об этом, о порядке его изменения и пересмотра и т.п.

Условия договора, ухудшающие против законодательства условия труда, считаются недействительными.

По структуре коллективные договоры могут содержать от двух до восьми и более разделов (как договорятся стороны). Но почти во всех договорах есть разделы об оплате, охране труда, о повышении квалификации. Частью договора являются приложения к нему, конкретизирующие по цехам, подразделениям меры по улучшению условий и охраны труда, а также различные положения по премиальным системам оплаты труда, премиям по итогам работы за год и т.д.

Значение коллективного договора состоит в том, что этот правовой акт регулирует условия труда и быта работников при активном участии самих работников. Следовательно, он улучшает против законодательства эти условия и развивает производственную демократию. Ныне возросла регулятивная роль коллективного договора, и его локальные нормы права расширяются. Одновременно он является наиболее практически значимой формой социального партнерства, а также средством укрепления дисциплины труда (работники берут обязательства и в этой области) и направлен на совершенствование производства, улучшение качества выпускаемой продукции, организации труда, повышение его производительности. В этом и состоит народнохозяйственное, производственное значение этого договора.

Порядок заключения коллективного договора установлен законом. Коллективный договор заключается на предприятиях, в организациях, учреждениях, а согласно п. 6 ст. 19 Федерального закона от 8 мая 1996 г. "О производственных кооперативах" - и в производственных кооперативах (правлением кооператива с работниками - не членами кооператива). Решение о необходимости заключения коллективного договора с работодателем вправе принимать представители работников или общее собрание (конференция) работников организации. Коллективный договор заключается на срок от одного года до трех лет и вступает в силу с момента его подписания сторонами или со дня, установленного в договоре. Стороны могут продлить его действие на срок не более трех лет. По окончании срока он продолжает действовать до момента заключения нового договора или изменения, дополнения сторонами действующего. Свое действие коллективный договор сохраняет и в случае изменения состава, структуры, наименования, органа управления организации, увольнения ее руководителя. При реорганизации предприятия коллективный договор сохраняет свое действие на период реорганизации, а затем по инициативе одной из сторон может быть пересмотрен. При смене формы собственности производства он сохраняет свое действие в течение трех месяцев, когда стороны могут начать переговоры о заключении нового или сохранении, изменении и дополнении действующего коллективного договора.

Действие коллективного договора распространяется на всех работников данной организации, ее филиала или иного обособленного подразделения.

Исходя из норм Трудового законодательства Российской Федерации и в соответствии с которым, по Коллективному договору работнику предоставляются дополнительные социальные льготы и гарантии, такие как:

- материальная помощь в связи с рождением ребенка;

- материальная помощь в связи с длительной тяжелой болезнью работника;

- материальная помощь на приобретение лекарств и проведение медицинских обследований;

- материальная помощь на проведение операций по медицинским показаниям;

- материальная помощь в связи со смертью близких родственников;

- материальная помощь в связи со смертью работника;

- выплачивается единовременное пособие при увольнении в связи с уходом на пенсию;

- выплата премий в связи с юбилейными датами;

- компенсация части стоимости родительской платы за содержание детей работников в муниципальных детских дошкольных учреждениях;

- компенсация части стоимости путевки при направлении детей в детские оздоровительные лагеря, санатории, профилактории;

- дополнительный оплачиваемый отпуск в связи с бракосочетанием;

- дополнительный оплачиваемый отпуск для сопровождения детей в первый класс школы;

- дополнительный оплачиваемый отпуск для проводов детей в армию;

- дополнительный оплачиваемый отпуск для участия в похоронах близких родственников;

- дополнительный оплачиваемый отпуск многодетным родителям.

Дополнительные льготы и компенсации, предусмотренные Коллективным договором, распространяются на работников предприятия независимо от их должности, членства в профсоюзе и характера выполняемой работы.

Все условия Коллективного договора обязательны для сторон социально-партнерских соглашений.

Соглашение - это правовой акт, устанавливающий общие принципы регулирования социально-трудовых и связанных с ними экономических отношений, заключаемый на уровне Российской Федерации, субъекта Российской Федерации, отрасли, территории. Это понятие соглашения указывает на его стороны, предмет регулирования и четыре возможных уровня или вида социально-партнерских соглашений выше уровня предприятия, организации. Поэтому регулирование условий труда соглашениями мы относим к централизованному в отличие от локального - коллективно-договорного.

Соотношение законодательства и коллективного договора, соглашения, трудового договора (контракта) предусмотрено в ст. 3 Закона; этой же статьей запрещено включать в трудовые договоры (контракты) условия, ухудшающие положение работников по сравнению с законодательством, коллективными договорами и соглашениями. Соглашение - это вид правового договора коллективного значения представителей работников и работодателей с участием представителей органа исполнительной власти, заключенный на централизованном уровне (Федерации или ее субъекта и др.) по вопросам социально-трудовых и связанных с ними экономических отношений.

Виды социально-партнерских соглашений (в зависимости от уровня и их содержания):

- генеральное соглашение на федеральном уровне, устанавливающее общие принципы регулирования социально-трудовых отношений, например Генеральное соглашение между общероссийскими объединениями профсоюзов, общероссийскими объединениями работодателей и Правительством Российской Федерации. Федеральный уровень может быть также и у отраслевого (межотраслевого) соглашения. Таким образом, есть два вида федеральных соглашений, и в каждом из них свои субъекты и свое содержание:

- региональное соглашение на уровне субъекта Российской Федерации, устанавливающее общие принципы регулирования социально-трудовых отношений для данного региона;

- отраслевое (межотраслевое) тарифное соглашение, устанавливающее нормы оплаты и другие условия труда и социальные гарантии и льготы для работников отрасли (отраслей). Отраслевое соглашение может быть не только федеральным, но и региональным;

- территориальное соглашение, устанавливающее условия труда, социальные гарантии и льготы, связанные с территориальными особенностями города, района, другого административно-территориального образования.

Все эти виды соглашений по договоренности сторон, участвующих в переговорах, могут быть двух- или трехсторонними, когда третьей стороной является соответствующий орган исполнительной власти. Соглашения, которые предусматривают какое-то бюджетное финансирование, заключаются при обязательном участии представителя соответствующего органа исполнительной власти.

Участниками соглашений могут быть на федеральном уровне:

- генерального - общероссийские объединения профсоюзов, общероссийские объединения работодателей и Правительство Российской Федерации;

- отраслевого (межотраслевого) тарифного - соответствующие отраслевые общероссийские профсоюзы и их объединения, общероссийские отраслевые (межотраслевые) объединения работодателей, иные уполномоченные работодателями представительные органы и Министерство труда Российской Федерации.

На уровне субъектов Российской Федерации и административно-территориальных образований в составе этих субъектов участниками соглашений могут быть:

- регионального - соответствующие профсоюзы и их объединения, объединения работодателей (или иные уполномоченные работодателями органы) и орган исполнительной власти субъекта;

- отраслевого (межотраслевого) тарифного - соответствующие профсоюзы и их объединения, объединения работодателей (или иные уполномоченные работодателями органы) и орган по труду субъекта Российской Федерации;

- территориального - соответствующие профсоюзы и их объединения, объединения работодателей (или иные их представительные органы) и соответствующий орган местного самоуправления.

К заключению и действию социально-партнерских соглашений, так же как и к коллективным договорам, относятся принципы, указанные ранее, а также порядок ведения коллективных переговоров и заключения коллективных договора и соглашения.

Значение социально-партнерских соглашений для работников в том, что они направлены на:

- улучшение условий труда работников, повышение его оплаты;

- обеспечение охраны труда и улучшение социально-бытового обслуживания работников;

- повышение законодательного минимума гарантий трудовых прав работников;

- обеспечение занятости трудящихся, их переквалификация для этого.

Трехсторонняя Комиссия по регулированию социально-трудовых отношений ведет коллективные переговоры и разрабатывает проект соглашения, устанавливает сроки его действия и контроль за его выполнением. Разработанный комиссией проект соглашения подписывается полномочными представителями социальных партнеров (сторон соглашения). Подписанное соглашение в семи дневныи срок направляется представителями работодателей на федеральном уровне - в Министерство труда Российской Федерации, а на уровне субъекта Федерации - в орган по труду данного субъекта для уведомительной регистрации. Если этот орган при регистрации выявит в соглашении условия, противоречащие трудовому законодательству, он сообщает об этом сторонам соглашения. Этот порядок действует и при внесении изменений и дополнений в соглашение.

Контроль за выполнением соглашений всех уровней осуществляют стороны и их представители, а также соответствующие органы по труду.

Ответственность представителей работодателей за уклонение от участия в переговорах или необеспечение в срок работы соответствующей комиссии установлена Законом (ст. 25-28) - штраф до 50 минимальных размеров оплаты труда, налагаемый судом. Эти лица несут такую же ответственность за нарушение или невыполнение коллективного договора или соглашения, а виновные в непредставлении информации для коллективных переговоров или осуществления контроля за соблюдением коллективного договора, соглашения несут или такую же ответственность, или дисциплинарную. Для представителей профсоюзов и исполнительного органа власти правовой ответственности Закон не устанавливает.

Целью, как коллективного договора, так и соглашений является установление такого договорного регулирования социально-трудовых отношений при согласовании интересов сторон, чтобы оно было выше по уровню, чем предусмотрено законодательством.

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.

Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом предприятию нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.



2. АНАЛИЗ ПОЛИТИКИ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ОАО "ОМСКХЛЕБОПРОДУКТ")

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО "Омскхлебопродукт"

В предыдущей главе были изложены теоретические аспекты системы управления кадрами организации в условиях современной социально-экономической ситуации, сложившейся в России. Во второй главе будет проведен глубокий анализ политики стимулирование труда на предприятия на примере ОАО "Омскхлебопродукт".

ОАО "Омскхлебопродукт" является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.

"Омскхлебопродукт" является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности не запрещенные федеральными законами, включая основные виды деятельности.

Виды номенклатуры:

- ОВСОЦЕХ;

- перепись зерна;

- продажа муки ;

- продажа зерна;

- ПРОСОЦЕХ;

- товар;

- хранение;

- подработка;

- сушка.

Основными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, ОАО может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Решение данных задач требует использования трудовых ресурсов высокого качества: образование, специальная подготовка, отбор, обучение, формирование хозяйственного подхода.

Система управления персоналом имеет приоритетное значение в вопросах управления деятельностью всего предприятия.

Организационная структура ОАО "Омскхлебопродукт" отражена на рис. 1.5

Рис.1.5. Организационная структура

Во главе ОАО "Омскхлебопродукт" стоит директор, который координирует деятельность всей организации. В его компетенции находятся все вопросы текущей деятельности ОАО "Омскхлебопродукт", за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания предприятия.

В структуре ОАО "Омскхлебопродукт" выделяются подразделения, выполняющие определенный круг функций. Каждое подразделение выделено и в организационном плане, обладает в некоторой мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть имеет право принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции, определенной для каждого подразделения директором.

Все подразделения делятся на осуществляющие непосредственно свою деятельность отделы, ради которой они создаются. Все эти отделы выполняют функции основного производства, управления, обслуживания, сбыта и т. п.

Чем лучше отделы будут выполнять свои функции, тем они будут лучше специализированы.

Специализация способствует в данном случае повышению квалификации и скорейшему приобретению персоналом необходимых практических навыков, упрощает управление подразделением со стороны вышестоящего органа, поскольку уменьшает разнообразие целей, которые орган управления ставит перед управляемым подразделением и контроль за степенью их достижения.

Организация процессов управления ОАО "Омскхлебопродукт" построена на линейной управленческой структуре.

Линейная структура управления ОАО "Омскхлебопродукт": нижестоящее звено (подразделение, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю. При директоре ОАО "Омскхлебопродукт" создан аппарат из его заместителей (Управляющий сбытом), подготавливающих проекты решений, что требует от директора высокого профессионализма при процессе принятия решения. Однако, директор во избежание негативных последствий, делегирует значительную часть полномочий нижестоящим руководителям подразделений ОАО "Омскхлебопродукт" (сохраняя при этом за собой право контроля и оценки качества, принимаемых низшим звеном, управленческих решений, что сохраняет в структуре управления предприятия основные черты линейной структуры).

Оценить деятельность предприятия невозможно без анализа финансового состояния фирмы. Для оценки финансового состояния фирмы используют показатели платежеспособности и финансовой устойчивости.

Одним из показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погасить свои платежные обязательства (табл.1.1).

Таблица 1.1 Оценка платежеспособности ОАО "Омскхлебопродукт"

Показатели	2009	2010	2011
Оборотные активы, тыс. руб. в том числе:	30609	35621	41269
- запасы	20918	24872	29607
- НДС по приобретенным ценностям	1132	1126	1143
- дебиторская задолженность	6323	7548	8484
- краткосрочные финансовые вложения	590	494	-
- денежные средства	1795	1659	2035
2.Краткосрочные обязательства, тыс. руб.	20253	23456	28321
3. Коэффициент абсолютной ликвидности (не ниже 0,2…0,5)	0,12	0,1	0,07
4.Коэффициент промежуточной ликвидности (не ниже 1,0)	0,43	0,42	0,37
5.Коэффициент общей ликвидности (в пределах 1,0…2,0)	1,51	1,53	1,45

Оценка платежеспособности осуществляется на основе характеристики ликвидности текущих активов, т.е. времени, необходимого для превращения их в денежную наличность. Понятие платежеспособности и ликвидности очень близки, но второе более емкое. От степени ликвидности баланса зависит платежеспособность. В то же время ликвидность характеризует не только текущее состояние расчетов, но и перспективу.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени убывающей ликвидности, с краткосрочными обязательствами по пассиву, которые группируются по степени срочности их погашения.

Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается, как отношение денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к краткосрочным обязательствам. Его значение признается достаточным, если он не ниже 0,2 - 0,5. Если предприятие в текущей момент может на 20 - 50% погасить все свои долги, то его платежеспособность считается нормальной. Как видно из таблицы 1.1, абсолютный показатель ликвидности ОАО "Омскхлебопродукт" 0,12 - 0,07, т.е. на текущий момент ОАО "Омскхлебопродукт" может немедленно погасить краткосрочные обязательства только на 7%, что свидетельствует о низком уровне ее платежеспособности.

Коэффициент промежуточной ликвидности определяется как отношение денежных средств, краткосрочных финансовых вложений, дебиторской задолженности к краткосрочным обязательствам. Этот показатель характеризует, какая часть текущих обязательств может быть погашена не только за счет наличности, но и за счет ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию, оказанные услуги. Из таблицы видно, что коэффициент промежуточной ликвидности 0,43 - 0,37. Это говорит о том, что предприятие неплатежеспособно даже при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.

Коэффициент общей ликвидности представляет собой отношение всех текущих активов к краткосрочным обязательствам. Он позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Отношение текущих активов и краткосрочных обязательств выше, чем соотношение 1:1 (2009 - 1,51; 2010 - 1,53; 2011 - 1,45). Это говорит о том, что предприятие "Омскхлебопродукт" в общем, располагает оборотными средствами для погашения краткосрочных обязательств.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами не должен превышать 1. Этот расчетный показатель зависит как от структуры активов, так и от структуры источников средств (табл.1.2).

Таблица 1.2 Оценка финансовой устойчивости ОАО "Омскхлебопродукт"

Показатели	2009 г.	2010	2011
1. Инвестированный капитал, тыс. руб.	43931	54496	58152
2. Собственный капитал, тыс. руб.	15678	17345	20787
3. Внеоборотные активы, тыс. руб.	13132	14989	15445
4. Собственные оборотные средства, тыс. руб.	1935	2135	2365
5. Оборотные активы, тыс. руб.	24578	29765	34654
6. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами (не ниже 0,5…0,8)	0,11	0,11	0,09
7. Коэффициент маневренности собственных средств (в пределах 0…1,0)	0,12	0,12	0,13
8. Коэффициент автономии предприятия (не ниже 0,5)	0,63	0,59	0,44

Данные таблицы 1.2 показывают, что только 9 - 11% оборотных активов ОАО "Омскхлебопродукт" финансируются за счет собственных источников (коэффициент обеспеченности оборотных активов в 2009 - 0,11; в 2010 - 0,11; в 2011 - 0,09).

Коэффициент маневренности собственных средств характеризует степень мобильности (гибкость) использования собственных средств предприятия и определяется как частное от деления собственных оборотных средств на сумму собственных средств (собственного капитала).

Коэффициент маневренности собственных средств в 2009 и 2010 года составил 0,12, т.е. 12% собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности предприятия; в 2011году данный коэффициент составил 0,13%.

Для нормально функционирующего предприятия этот показатель меняется в пределах от нуля до единицы. При прочих равных условиях рост показателя в динамике рассматривается положительно. Из таблицы 1.2 видно, что за три года коэффициент маневренности вырос на 0,01. Это говорит об улучшении финансовой стабильности предприятия.

Коэффициент автономии предприятия показывает долю собственников в общей сумме капитала, инвестированного в деятельность предприятия, т.е. характеризует его независимость от внешних источников финансирования. Данные таблицы 1.2 характеризуют достаточную независимость предприятия от внешних источников финансирования в 2009 и 2010 годах (коэффициент автономии выше 0,5). В 2011 году наметилась негативная тенденция, т.е. доля собственников в общей сумме капитала составляет лишь 44%.

Основные показатели хозяйственной деятельности предприятия ОАО "Омскхлебопродукт" за 2009 - 2011года представлены в приложении 1.

По ОАО "Омскхлебопродукт" за 2011 году получено прибыли 17543 т.р. Вся эта сумма получена за счет прибыли от реализации товаров. Балансовая прибыль составила 16350 т.р. В результате балансовая прибыль оказалась меньше прибыли от реализации. Таким образом, источники прибыли от внереализационных операций не дали прибыли.

В 2011 году в фирме увеличилась прибыль на 3218 т.р., т.е. более чем в два раза. Рост прибыли произошел за счет увеличения товарооборота на 91110 т.р.

Издержки обращения за год по сравнению с 2010 году увеличились на 2333 т.р., а их уровень к обороту снизился на 0,8%.

Фирмой была получена балансовая прибыль 16350 т.р., на 3133 т.р. больше чем в 2010 году, при этом уровень рентабельности повысился на 0,98% и составил 4,04%. Это свидетельствует о повышении эффективности работы в 2011 году по сравнению с 2010 годом. В сравнении с 2009 годом, в 2010 году балансовая прибыль увеличилась на 2827 т.р., при этом уровень рентабельности повысилась на 0,1%. Данные о товарообороте и производительности труда можно представить в виде диаграмм (рис.1.6 и 1.7).



Рис. 1.6 Производительность труда

Рис. 1.7 Товарооборот

Необходимо отметить, что за период с 2009 по 2010 наблюдался рост производительности труда и товарооборота.

В целом финансово-экономическое состояние ОАО "Омскхлебопродукт" достаточно устойчивое, наблюдается тенденция роста прибыли, связанных с товарооборотом продукции.

Нельзя отрицать, что эффективность производства и рост производительности напрямую зависят от структуры и состава кадров ОАО "Омскхлебопродукт". Вследствие чего следующим этапом дипломной работы будет отдельный анализ состава и структуры кадров ОАО "Омскхлебопродукт".

2.2 Анализ структуры кадров ОАО "Омскхлебопродукт"

Анализ состава и структуры кадров обычно начинается с анализа абсолютного излишка или недостатка работников в отчетном периоде.

Абсолютный излишек или недостаток работников определяется по категориям персонала и в целом по всему персоналу предприятия по формуле:

У_АБС = У_Ф - У_ПЛ(БАЗ) ,(1.6)

где У_АБС - абсолютное изменение численности персонала;

У_Ф - фактическая численность персонала в отчетном периоде;

У_ПЛ(БАЗ) - плановая численность персонала в базисном периоде.

В 2009 в ОАО "Омскхлебопродукт" трудились 201 человек, из них 104 мужчины и 97 женщины.

Среднесписочная численность персонала на 01.01.10 составляет уже 244 человека, к 01.01.11. увеличилась на 27,2% и составила 335 человек. Увеличение численности персонала обусловлено расширением сферы деятельности и увеличением объема выпускаемой продукции. В числе работников (в 2010 году) - 125 мужчин (51,2% всех сотрудников), в 2011 году - 198 мужчин 9,1% всех работников).

Помимо штатного персонала привлекаются сотрудники, на договорной основе, на определенный период времени.

Динамика численности персонала за период 2009-2011 по категориям выглядит следующим образом (табл. 1.4).

В 2011 году планировалось увеличение прибыли (см. табл. 1.4), следовательно планировалось увеличение объема продукции. Данный факт сказался на планировании численности персонала. Предполагалось увеличить персонал на 40%, основное увеличение планировалось осуществить за счет производственного сектора (44%) категории ППП (40%).

стимулирование труд персонал кадры



Таблица 1.4 Динамика численности персонала ОАО "Омсхлебопродукт"

Категория	2009	2010	2011
Рабочие, чел.	117	130	173
Всего, производственно-промышленный персонал, чел.	163	188	241
Непромышленный персонал, чел.	27	38	59
Несписочный персонал, чел.	9	14	30
Совместители, чел.	2	4	5
Всего, средняя численность персонала, чел.	201	244	335

Однако, планового роста рентабельности ОАО "Омскхлебопродукт" не достигло. Как один из факторов данного явления может быть несоответствие плановых и фактических показателей численности персонала в 2011 (98%), в том числе по ППП (93%). Наблюдается устойчивый рост непромышленного персонала в 2011 - 55% к 2010 и 18% к плановому показателю. Это происходит за счет роста числа сотрудников обслуживающего персонала. В декабре 2010 г. при составлении плановых показателей была определена потребность в персонале и зафиксировано в плане на работу сотрудников и размещении их на подразделениям. Помимо изменений в численности персонала, могут происходить сдвиги в его функциональной структуре. При анализе структуры кадров исходят из определения удельного веса каждой категории работников к численности всего персонала и к численности персонала подразделений. Анализ структуры кадров представлен в табл. 1.5.

Таблица 1.5 Динамика категорий персонала в процентном соотношении по предприятию

Категория персонала	2009	2010	2011
	Количество человек	В %	Количество человек	В %	Количество человек	В %
Рабочие	117	58,2	130	53	173	52
Специалисты	72	35,8	100	41	144	43
Руководители	12	6	14	6	18	5
Итого:	201	100	244	100	335	100



Анализ показывает, что некоторые руководители отделов причислены к специалистам, так как их деятельность требует наличия специальных технических знаний (отдел главного технолога, лаборатория, торговый отдел). В составе рабочих выделяются: основные и вспомогательные рабочие. Это обусловлено тем, что трудовые функции, выполняемые основными и вспомогательными рабочими различны. К основным рабочим в ОАО "Омскхлебопродукт" можно отнести рабочих, занятых изготовлением продукции, к вспомогательным - рабочих, которые обслуживают трудовые процессы (складские рабочие, уборщицы и т. п.).

Динамика категорий персонала по предприятию в целом свидетельствует (табл. 1.5) о том, что увеличение числа сотрудников происходит по всем категориям персонала, однако количество рабочих по процентному соотношению к общему числу персонала падает, если в 2009 они составляли 58,2%, то в 2011 - уже 52%. Резко увеличился рост доли специалистов в общем числе сотрудников с 35,8% в 2009 до 43% в 2011 г. При том, что прирост руководителей составил с 2009 по 2011 6%. Однако их процент в общей доле в 2011 сократился до 5%.

Для более полного изучения персонала ОАО "Омскхлебопродукт" необходимо проводить анализ его профессионально-квалификационного состава.

Весь персонал предприятия неоднороден не только по профессиям, но и по определению его квалификации (категории, разряда). Поэтому, для анализа профессионально-квалификационного состава необходимо выделить наиболее значимые категории, то есть специалистов, рабочих и руководителей. Анализ профессионально-квалификационного состава персонала заключается в соответствии численности кадров по квалификационным требованиям производства. Для этого определяется средний тарифный разряд выполняемых работ и средний тарифный разряд сотрудников по формуле:



Р_СР.Т. = , (1.7)

где Р_СР.Т. - средний тарифный разряд работ (работников);

М - количество разрядов по профессии;

n - количество работников необходимых для выполнения работ (или фактическое количество) определенного разряда.

Разность между средними тарифными разрядами работ и работников умножается на 100 ((Р_СР.Т. работ - Р_СР.Т работников)·100) указывает на то, сколько процентов работников должны повышать свою квалификацию, чтобы стоимость работ полностью соответствовала квалификации работников и наоборот.

Если средний разряд работ выше, чем средний разряд работников, то это говорит о возможности невысокого качества выполняемых работ. Если средний разряд работ ниже, чем средний разряд работников, то это ведет к перерасходу фонда оплаты труда на предприятии.

В таблице 1.6 представлены данные о распределении по уровню квалификации за 2009-2011. Используя вышеуказанную формулу, рассчитаем средние тарифные разряды:

а) 2009 год - Р_{СР.Т РАБОТ} = 2,82, Р_{СР.Т РАБОЧИХ} = 2,62;

б) 2010 год - Р_{СР.Т РАБОТ} = 2,62, Р_{СР.Т РАБОЧИХ} = 2,07;

в) 2011 г. - Р_{СР.Т РАБОТ} = 2,07, Р_{СР.Т РАБОЧИХ} = 1,89.

Таблица 1.6 Распределение специалистов по категориям за 2009-2011 годах.

Специалисты	2009	2010	2011
	По штатной расстановке	Факт-ки	По штатной расстановке	Факт-ки	По штатной расстановке	Факт-ки
Всего, в том числе	61	72	72	100	100	144
1 категории	17	24	24	38	38	52
2 категории	11	19	19	26	26	28
3 категории	13	7	7	14	14	23
Без категории	20	22	22	22	22	41

Проведенные расчеты показали, что 20% (2,62 - 2,82)·100 специалистов в 2009 имели более высокую квалификацию, в 2010 - 55%, а в 2011 - 18% специалистов имели более высокую квалификацию. Это обусловлено запланированным увеличением количества специалистов в ОАО "Омскхлебопродукт", в связи с этим перерасхода по фонду отдачи труда не было.

Следует отметить, что в ОАО "Омскхлебопродукт" для рабочих принята своя система разрядов.

При анализе уровня квалификации рабочих используются данные таблицы 1.7.

Таблица 1.7 Распределение рабочих по разрядам за 2009-2011 годах.

Рабочие	2009	2010	2011
	По штатной расстановке	Факт-ки	По штатной расстановке	Факт-ки	По штатной расстановке	Факт-ки
Всего	98	117	117	130	130	173
1 разряд	24	29	29	31	31	36
2 разряд	21	25	25	29	29	42
3 разряд	53	66	66	70	70	95

Из таблицы 1.7 видно, что ОАО "Омскхлебопродукт" имеет рабочих разных разрядов, абсолютное большинство составляют рабочие третьего разряда.

Используя формулу, рассчитаем средние тарифные разряды:

а) 2009 г. - Р_{СР.Т РАБОТ} = 1,65, Р_{СР.Т РАБОЧИХ} = 1,656;

б) 2010 г. - Р_{СР.Т РАБОТ} = 1,65, Р_{СР.Т РАБОЧИХ} = 1,69;

в) 2011 г. - Р_{СР.Т РАБОТ} = 1,69, Р_{СР.Т РАБОЧИХ} = 1,698.



Результаты показали, что повышать квалификацию рабочих следовало все три года. Нуждались в повышении квалификационного уровня в 2009 г - 0,6% рабочих, а в 2010 г - 4%, в 2011 г - 0,8%. В итоге рост квалификации рабочих не соответствовал планируемому. Однако данный факт позволил провести экономию ФОТ.

Для получения более качественного анализа необходимо иметь более полное представление о качественном составе персонала:

- уровень образования;

- возрастной уровень.

Для анализа персонала по уровню образования используем диаграммы.

1 - среднеспециальное, 2 - высшее неоконченное, 3 - высшее.

Рис. 1.8 Квалификация сотрудников ОАО "Омскхлебопродукт" по уровню образования в 2011 году.

Следует отметить, что 94% числа специалистов и руководителей имели в 2011 высшее образование, а остальные 6% находились в стадии его получения. Среди рабочих есть сотрудники, имеющие высшее образование и получающие его. Это говорит о том, что квалификационный уровень персонала ОАО "Омскхлебопродукт" повышается. Для анализа возрастной структуры в целом по предприятию используем данные, приведенные на рис. 1.9.



Рис. 1.9 Возрастная структура работников ОАО "Омскхлебопродукт"

В течение трех лет основной состав представляли сотрудники в возрасте 30-40 лет. Отмечен рост числа работников в возрасте до 29 лет, который составил с 2009 по 2011 - 4%. Доля сотрудников в возрасте от 40 и старше, в общем составе персонала, сокращается с 31% в 2009 до 21% в 2011. На основании анализа можно придти к выводу, что ОАО "Омскхлебопродукт" отмечается тенденция омоложения кадрового состава предприятия.

На рис. 1.10 представлено распределение кадрового состава ОАО "Омскхлебопродукт" по количеству лет стажа работы на предприятии.



Рис. 1.10 Распределение кадрового состава ОАО "Омскхлебопродукт" по количеству лет стажа работы на предприятии

Резко возросло количество сотрудников, имеющих общий стаж работы от 5 до 10 лет с 79 человек в 2009 до 149 человек в 2011 . Основное внимание руководство ОАО "Омскхлебопродукт" обращает на повышение образовательного уровня работников в результате специального обучения, а не получение знаний на практике (от опытных работников - молодым).

Следующим этапом анализа является оценка качества работы с кадрами. Динамика движения кадров за 2009-2011 по предприятию представлены в таблице 1.8.



Таблица 1.8 Динамика движения кадров за 2009 - 2011 по предприятию

Категория	2009	2010	2011
Рабочие, чел.	117	130	173
Всего, производственно-промышленный персонал, чел.	163	188	241

В таблице 1.9 представлена расшифровка движения персонала.

Таблица 1.9 Расшифровка движения персонала за 2009 - 2011

	2009	2010	2011
Поступило	38	62	107
Выбыло по собственному желанию	22	19	16
Среднесписочное количество	201	244	335

Рассчитаем коэффициенты движения персонала всей организации, дающую информацию о динамике рабочей силы ОАО "Омскхлебопродукт" на основе данных, изложенных в таблице 1.9.

1. Коэффициент интенсивности оборота по приему - отношение числа принятых за период работников (Ч_П) к среднему списочному их числу (Ч_С):

К_П = Ч_П - Ч_С(1.8)

К_П (2009) = 38 / 201 = 0,2;

К_П (2010) = 62 / 244 = 0,25;

К_П (2011) = 107 / 335.

2. Коэффициент оборота по выбытию - отношение числа выбывших за период работников (Ч_В) к среднему списочному их числу:

К_В = Ч_В / Ч_С(1.9)

К_В (2009) = 22 / 201 = 0,1;

К_В (2010) = 19 / 244 = 0,08;

К_В (2011) = 16 / 335 = 0,05.



3. Коэффициент текучести - отношение числа выбывших за период кадров (увольнение по собственному желанию, за прогулы, в связи с постановлением суда и т. п.) (Ч_ВТ), к среднему списочному числу работников в этот же период:

К_Т = Ч_ВТ / Ч_С(1.10)

К_Т (2009) = 22 / 201 = 0,1;

К_Т (2010) = 19 / 244 = 0,08;

К_Т (2011) = 16 / 335 = 0,05.

4. Коэффициент замещения - соотношение разницы числа принятых и выбывших работников к среднему списочному их числу:

К_З = (Ч_П - Ч_В) / Ч_С (1.11)

К_З (2009) = (38 - 22) / 201 = 0,08;

К_З (2010) = (62 - 19) / 244 = 0,17;

К_З (2011) = (107 - 16) / 335 = 0,27.

На основе проведенного анализа можно сделать следующие заключения: число поступивших значительно превышает сотрудников, что говорит об увеличении числа работающих в связи с расширением производства.

Коэффициент оборота по выбытию имеет тенденцию к снижению, что является позитивным фактором. Если в 2009 г. на одного работника выбывало 0,1, то в 2011 г. коэффициент выбытия составил 0,05.

Коэффициент интенсивности оборота по приему ежегодно возрастает с 0,2 в 2009 до 0,3 в 2011 , что подтверждает факт роста числа кадрового состава ОАО "Омскхлебопродукт".

ОАО "Омскхлебопродукт" отличает очень низкий коэффициент текучести, что указывает на удовлетворенность сотрудниками своей работой. Данный коэффициент также имеет тенденцию к снижению.

Положительный результат в числителе коэффициента замещения говорит о том, что число принятых на работу превышает число выбывших. Следовательно, часть принятых на работу возмещает убыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнением, а часть принятых используется на вновь созданных местах.

Хотелось бы отметить, что организационная структура ОАО "Омскхлебопродукт" построена в соответствии со спецификой предприятия и удовлетворяет предъявляемым рынком требованиям.

Штат ОАО "Омскхлебопродукт" полностью укомплектован, имеется тенденция роста числа сотрудников. Квалификационный уровень работников довольно высок, растет число сотрудников с высшим образованием.

Наблюдается тенденция к омоложению кадрового состава. Увеличивается число работающих мужчин.

Основной кадровый состав представлен работниками в возрасте до 40 лет, имеющих высшее образование или находящихся в процессе его получения, с общим стажем работы до 10 лет.

Коэффициенты выбытия, замещения, текучести и интенсивности оборота по приему сотрудников, позитивным образом характеризуют состояние кадров ОАО "Омскхлебопродукт.

Итак, для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификации таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей.

Анализ кадрового состава организации и разработка эффективной кадровой политики призваны создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Анализ состава и структуры кадров позволит руководителю получить необходимую информацию о персонале (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес рабочих, служащих и т. п.) с помощью которой становится возможным разработать оперативный план работы с кадрами и эффективную кадровую политику.

Осознание необходимости изучения состава и структуры кадров организации позволит руководителю в полной мере использовать имеющийся потенциал трудовых ресурсов, что в свою очередь должно сказаться на повышении эффективности работы предприятия в целом.

Основу концепции управления кадрами в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами организации.

Итак, современные условия жизнедеятельности предъявляют повышенные требования к построению системы управления кадрами организации. Это, в первую очередь, проявляется в ее умении приспосабливаться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы, а также необходимости учитывать перспективы развития предприятия в целом.

Состав и структура кадров, требования к работникам, сегодня, зависят от содержания и трудоемкости функций управления кадрами, а также от специфики деятельности конкретного предприятия.

С другой стороны, современному руководству в своей работе необходимо учитывать, что организационная структура и состав кадров оказывают большое влияние на эффективность работы организации. Поэтому актуальным, для руководителей, становится вопрос планирования, формирования и учета состава и структуры кадров организации. Следовательно, учитывая все выше изложенное, можно сделать вывод о том, что предприятие имеет хороший кадровый потенциал.



2.3 Анализ политики стимулирования труда персонала ОАО "Омскхлебопродукт"

Зарплата представляется одним из немногих способов воздействия на персонал. Однако существующий зачастую субъективизм в оценке результатов работы сотрудников (отсутствие количественных показателей такой оценки, а также стимулирование личной преданности) выбивает из рук менеджеров мотивационную функцию зарплаты, делая ее иногда даже улучшению результатов ее работы.

В организациях необходимо проводить проектирование, построение и поддержание системы оплаты труда. Для реализации данной цели необходимо решить ряд задач:

- разработать стратегию управления вознаграждениями;

- выявить факторы, влияющие на уровни оплаты, подходы к увеличению эффективности системы управления вознаграждениями путем ее привязки к организационным стратегиям;

- рассмотреть взаимосвязь совершенствованием мотивации и уровнем прибыли рассматриваемого предприятия.

Исходной точкой для разработки политики стимулирования должна быть философия организации в отношении вознаграждений. Затем могут быть развиты в свете этой философии и понимание факторов, влияющих на вознаграждение и реальное и потенциальное удовлетворение системой вознаграждения. Философия вознаграждения политики должна развиваться на основе понимания некоторых факторов:

1. Определяющих эффективность исполнения и мотивацию сотрудников;

2. Влияющих на уровни вознаграждения;

3. Влияющих на корпоративную культуру в организации;

4. Обуславливающих удовлетворенность сотрудников системой вознаграждения.

Факторы, влияющие на уровни вознаграждения, следующие:

1. Индивидуальная ценность, внешние соотношения (относительность);

2. Внутренние соотношения, давление внутри рабочего коллектива.

Существует множество факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников системой вознаграждения. Степень удовлетворенности соотносится со следующими факторами: справедливостью, ожиданиями и ценностями, внутренней и внешней сравнимостью, самооценкой, суммарным пакетом вознаграждений и пр.

Оплата труда работников -- это цена трудовых ресурсов, задействованных в производственном процессе, с учетом указанных социальных ограничений. В значительной степени она определяется количеством и качеством затраченного труда, однако на нее воздействуют и чисто рыночные факторы, такие как спрос и предложение труда, сложившаяся конкретная конъюнктура, территориальные аспекты, законодательные нормы.

Месячная оплата труда работника, полностью отработавшего определенную на этот период норму рабочего времени и выполнившего свои трудовые обязанности, не может быть ниже минимального месячного размера оплаты труда (МРОТ).

В настоящее время минимальный размер оплаты, труда выполняет три основные функции:

-является государственной гарантией минимального размера оплаты труда;

-выполняет роль норматива при исчислении административных штрафов, налогов, сборов и иных платежей, осуществляемых в соответствии с законодательством Российской Федерации;

-служит критерием для определения размера пособий, и компенсаций, выплачиваемых в соответствии с законодательством по социальной защите населения.

Работодатель в своей деятельности сталкивается с тем, что любой фактор, вовлекаемый в производство, должен быть оплачен. Он покупает станки, машины, оборудование, сырье и, чтобы начать производство, нанимает рабочую силу, и оплата за труд -- это и есть оплата труда. С одной стороны, оплата должна компенсировать расход физических и интеллектуальных сил работника, с другой стороны, работник не должен чувствовать себя ущербным, сравнивая оплату своего труда с оплатой аналогичного труда на родственном предприятии. Однако предпринимателя ограничивает ряд факторов внешнего характера: установленный государством минимальный уровень заработной платы, условия договора между предпринимателем и коллективом работающих, требования профсоюзных комитетов.

При организации оплаты труда работодатель должен:

-определить форму и систему оплаты труда работников своего предприятия;

-разработать систему должностных окладов для служащих, специалистов, управленческого персонала;

-выбрать критерии и определить размеры доплат как для работников, так и для управленческого персонала.

В распоряжении работодателя имеются широкие возможности в выборе тех или иных форм или систем заработной платы, они еще шире при определении премиальных доплат, поощрений. Но искусство руководителя заключается в том, чтобы из имеющегося арсенала средств выбрать те из них, которые в наибольшей мере соответствуют конкретному предприятию и именно тому персоналу, который набран на это предприятие.

Результаты анализа организации заработной платы на ОАО "Омск-хлебопродукт" представлены в табл.1.10.



Таблица 1.10 Организация заработной платы

Наименование заработной платы	Зарплата в рублях
Повременная оплата труда	296.898
З/п работников работающих по договорам	8.630
Начисления стимулирующего характера -за работу в ночное время -доплата за сверхурочные -доплата за работу в праздники	8.290 3.240 2.734
З/п во время учебных отпусков	2.209
Оплата отпусков текущего месяца	26.785
Выплата пособий по временной нетрудоспособности	3.480
Надбавки, обуслов. Район. Регулир. Труда в т.ч. -начисл. По район коэф. За отраб. Время -за работу в праздничные дни -за работу сверхурочно -за работу в ночное время	228.124 1.914 2.268 5.803
Северные надбавки в т.ч. -отработанное время -за работу в праздничные дни -за работу сверхурочно -за работу в ночное время	260.714 2.187 2.592 6.632
Итого:	862.500

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод о том, что основный вид заработанной платы это повременная оплата труда. При повременной оплате работникам устанавливаются нормированные задания. При этом для выполнения отдельных функций и объемов работ могут быть установлены нормы обслуживания или нормы численности работников.

На анализируемом предприятии используется повременно-премиальная система оплаты труда, которая рассчитывается исходя из отработанного времени плюс премия. Можно сказать, что такой вид оплаты труда подходит для такого предприятия, так как на нём присутствует производственный процесс. Весь персонал организации можно разделить на две группы:

- управленцы (главный бухгалтера, главный экономист, управляющий сбытом, главный инженер, начальник производства, начальник транспортного отдела);

- работники (слесарь - ремонтник, кассир и.д.).

Проведем анализ элементов заработанной платы по категориям персонала. Результаты представлены в приложении 2.

Из данных таблицы видно, что заработанная плата вот уже на протяжении трех лет не меняется, хотя предприятие является прибыльным.

Основную часть заработанной платы составляет доля отработанного времени - это 90% от общей суммы зарплаты.

Премиальная часть заработанной платы составляет лишь 10% - это ничтожно мизерная доля в заработанной плате. Причем премиальная часть всегда одинаковая, она не зависит от прибыли предприятия и от выработки каждого работника по отдельность. Графически это изображено на рис.1.11.

Рис.1.11 Доля повременной и премиальной частей заработанной платы в структуре заработной платы

Исходя из сказанного выше, можно сделать вывод о том, что у работников и у управленцев нет стимула эффективнее работать и приносить предприятию большую прибыль, потому что на их заработанной плате это не сказывается.

Исходя из таблицы, можно заключить, что система стимулирования на рассматриваемом предприятии практически не развита.

Из методов стимулирующего характера на предприятии используется только начисления стимулирующего характера:

- за работу в ночное время;

- доплата за сверх урочные;

- доплата за работу в праздники.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что существует необходимость в разработке эффективной системы стимулирования труда на ОАО "Омскхлебопродукт".

Соотношение валового дохода, издержек обращения и заработанной платы можно представить в виде диаграммы рис.1.12.

Рис.2.12 Соотношение валового дохода, издержек обращения и заработанной платы

Исходя из диаграммы, можно сделать вывод о том, что расходы на заработанную плату составляют сравнительно не большую долю от валового дохода предприятия, из этого можно сделать вывод, что у данного предприятия есть резервы для увеличения заработанной платы.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается организационно-техническими методами, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ОАО "Омскхлебопродукт" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

Для анализируемой компании очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели компании и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы стимулирования персонала.

В компании ООО "Омскхлебопродукт" нужно совершенствовать систему стимулирования и повышать уровень квалификации работников с целью повышения производительности труда, увеличения конкурентоспособности, повышения профессионализма сотрудников. Более подробно эти вопросы будут рассмотрены в третьей главе настоящей работы.