Работайте над тем, чтобы ваши люди всегда имели перед собой карьерные цели и постоянно двигались в их направлении - тогда сотрудники проработают на предприятии до пенсии и станут трудится гораздо эффективнее застрявших на одной должности[2].

Профессиональный рост. Все существующие теории мотивации говорят о продвижении по службе и профессиональном росте как о двух различных понятиях, поскольку первый из факторов действует в рамках одной, конкретной организации, а второй способствует перемене места работы. Однако фактор профессионального роста может отлично использоваться в рамках крупной компании, где есть возможность перехода из одной области деятельности в другую[4].

Гибкий график работы. В последние годы распространяется тенденция, связанная с желанием разрядить часы пик, которая получила название гибкого графика работы.

Гибкий график работы - режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного периода времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня.

Гибкий график работы - действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества:

· Дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность («совы» не должны приходить к 8:00, а «жаворонки» могут раньше начинать рабочий день);

· Дает возможность сотрудникам самим распределять рабочее время.

Создание команды. Одна из самых популярных сегодня стратегий мотивации - создание команды.

Работа в команде под руководством лидера - это правильный принцип.

При создании команды преследуют следующие цели:

· Дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;

· Признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;

· Создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;

· Обеспечить более эффективную связь между работниками.

Команды - группы людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы.

Разделение власти.

Этот прием уже давно используют многие западные фирмы. Компанию превращают в акционерное общество, а сотрудники получают часть акций. Теперь они заинтересованы в ее благополучии и процветании, ведь от этого зависит их доход как акционеров. Соответственно, уровень лояльности служащих и качество их работы повышается[6].

Глава III. Основные пути повышения мотивации персонала компании ООО «Евросеть»

3.1 Общая характеристика компании ООО «Евросеть»

Евросеть - одна из крупнейших розничных компаний России, СНГ и Прибалтики, работающая в формате дискаунтера с человеческим лицом, и один из ведущих дилеров операторов сотовой связи. Компания была основана в апреле 1997 года, тогда же был открыт первый салон сотовой связи Евросеть в Москве.

С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара. В конце 1999 года Евросеть проводит ряд масштабных рекламных кампаний.

Бурный рост магазинов Евросеть начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны.

С января по декабрь 2002 года Евросеть открывает более 100 салонов связи, в 2003 году - к этому числу добавилось еще 117 салонов, в 2004-м - более 800 новых салонов связи Евросеть, а 2005-м - 1934 новых магазина Евросеть, в 2006-м - 1976 новых магазинов. По итогам 1 квартала 2007 года количество магазинов Евросеть в 12 странах составило 5156.

С 2001 по 2004 годы Евросеть заключает договора с вендорами и становится официальным партнером таких компаний, как LG, Motorola, Samsung, Siemens, Sony Ericsson, Sagem, Philips, Pantech. Работая напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, Евросеть продолжает вести политику низких цен.

2003 год ознаменовался началом активного регионального развития. Экономические показатели Компании в регионах показали максимальную эффективность этого бизнеса в городах России. Приход национального ритейлера на региональный рынок обеспечивает не только стимулирование интереса к сотовой связи и рост абонентской базы операторов, но и появление на региональном рынке настоящей конкуренции, повышение профессионализма местных торговых сетей, а также, что немаловажно, появление новых рабочих мест. В этом же году наряду с сотовыми телефонами компания стала продавать цифровые фотоаппараты, персональное аудио и DECT-телефоны.

В конце 2003 года состоялся выпуск I транша векселей группой компаний Евросеть.

В мае 2004 года - компания Евросеть переходит на новый виток деятельности, запуская в продажу цифровые фотоаппараты, MP3-плейеры и DECT-телефоны.

В апреле 2004 года - выпущен II транш векселей. В октябре этого же года размещен облигационный заем компании общей номинальной стоимостью 1 млрд. рублей.

В этом же году открываются филиалы «Украина» и «Казахстан».

В конце 2005 года открыт филиал «Киргизия».

В мае 2006 года сразу 4 первых салона открылись в Ташкенте, Узбекистан.

В январе 2007 года Евросеть выходит в Закавказье, открыв первые магазины в Армении и Азербайджане

В марте 2007 года в Поволжье появляется первый виртуальный оператор сотовой связи Евросеть (MVNO)

В связи со сложной экономической ситуацией Евросеть была вынуждена в 2008 году уйти с рынка стран СНГ. Этот уходы затянулся на целый год. За это время компания претерпела некоторые изменения в рядах владельцев компании. Всеми известный Евгений Чичваркин был вынужден продать компанию. После перекроя компанией заинтересовалась «Вымпелком», также известный как Билайн. Выкупив 49% акций, всероссийский оператор существенно повлиял на деятельность компании. Сбросив с балласта часть офисных работников и нерентабельные точки продаж, компания продолжила двигаться по намеченному курсу.

3.2 Анализ уровня мотивации в компании «Евросеть»

Вплоть до 2008 года компания проводила большое количество акций между сотрудниками, работающих в розничной торговле. Цель их была проста: замотивировать сотрудников на высокий показатель продаж. Победителей ждали подарки в виде бытовой техники, автомобилей, путевки в различные страны, сертификаты на покупки в различные магазины или денежные вознаграждения. В 2008 году прошла самая масштабная акция среди сотрудников розницы в связи с продвижением популярной марки телефонов Samsung. Ее призовой фонд на все регионы составлял примерно 30 000 000 рублей.

В начале 2009 года в связи со сложной экономической обстановкой внутри компании было принято решение сделать упор на социально психологический метод мотивации и поддерживать экономический метод, но в гораздо более меньших оборотах.

Метод социально психологической мотивации имел нередко достаточно грубый характер. Вследствие чего из компании ушло достаточно много опытных сотрудников. «Корпоративный дух» компании, который являлся основным двигателем продаж за более 12 лет работы, за 2009 год сильно утих. Со стороны сотрудников розницы поступало все больше претензий и недовольств.

3.3 Разработка системы эффективной мотивации

Руководителю организации такого масштаба не только довольно сложно разработать правильную систему мотивации персонала, удовлетворив потребности большинства сотрудников, но и воплотить эту систему в жизнь и поддерживать ее работу. Я хочу предложить свою систему мотивации как для рядовых сотрудников розницы, так и для их руководителей. Но прежде я хочу разобрать уже существующие методы.

Прямая зависимость заработка от результатов

Механизм крайне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит от результатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность). Если же если у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной корректировки зарплат. То есть для каждого топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании.

Данный метод распределения мотивации хорошо подходит для компании, так как сама система мотивации должна разделяться по иерархическим уровням.

Прозрачность и контролируемость

Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для сотрудников важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение плановых показателей, повышение роста рентабельности и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие менеджера в процессе управления продажами является апогеем признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании. Это гораздо более сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами.

Следует заметить, что лучшие руководители уже достигли определенных высот в своей карьере, а их вознаграждение достаточно высоко. Следовательно, мотиваторами для этих людей становятся моральные факторы: общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и приемниками, большая ответственность и прямое участие в принятии стратегических решений.

Получаемая в итоге схема сочетает комфортность условий для работы, профессионального общения и роста.

Чтобы воплотить это в жизнь, следует более четко просматривать влияние определенного сотрудника. В столь большой компании это сделать непросто. Поэтому следует сузить круг иерархических ступеней, относительно которых будет действовать этот метод.

Система требований и задач на этапе стратегического планирования

Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, компания уже не сможет ее отменить. Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, иначе менеджеры не будут доверять предприятию. Если компания столкнулась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая компенсирует эти моменты.

Профессиональное внедрение

Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация - это тонкий инструмент, требующий тщательной «настройки». Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб. Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что менеджера интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.

Поэтому компании следует правильно равномерно распределить обязанности среди сотрудников.

Моральное стимулирование. Моральное стимулирование может осуществлять по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника. К примеру, одно и то же критическое замечание может дать разные результаты: бурную реакцию холерика, повышение деятельности у сангвиника, потерю работоспособности у меланхолика и не оказать влияния на флегматика.

Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимулирование. Нужно хорошо знать коллектив. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимулирования.

Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к привлечению управления организацией, планирования, создания стратегии и тактики.

Условия труда. Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает мотивацию, т.е. внимание работников переключается на этот фактор.

Следует уделить больше внимания на помехи, напрямую влияющие на процесс работы, такие как нехватка личного пространства.

Использование цвета

Многочисленные исследования показали, что цвета влияют на настроение человека; правильное сочетание цвета позволяет создать атмосферу, благоприятную для концентрации внимания, усвоения информации и запоминания. Например, отсутствие живых оттенков вызывает скуку, а слишком большое разнообразие красок повышает возбудимость. Чрезмерность какого-то одного цвета раздражает и мешает сосредоточиться.

· Зеленый снимает напряжения и успокаивает;

· Синий также успокаивает и способствует разрешению конфликтов.

· Красный усиливает внимание и ясность мышления, но его яркость может и раздражать;

· Желтый порождает чувство гармонии, однако его яркие оттенки способны создать для некоторых дискомфорт.

Но для компании уже выбран основной цвет - желтый. Сложно поменять отличительную цветовую особенность организации, по которой потенциальный покупатель ее узнает уже далеко не первый год

Да будет свет!

Восприятие цветов зависит от освещения. Люминесцентные лампы усиливают холодные тона, Например, синий, и приглушают теплые, скажем красный. Дневной свет и лампы накаливания создают противоположный эффект - приглушают холодные тона и подчеркивают теплые.

В тесных рабочих помещениях используйте цвета слабой интенсивности. Под интенсивностью понимается насыщенность цвета. Например, в красной гамме розовый менее интенсивен, чем бордовый.

Эргономические приспособления

За многие годы работы техника довольно быстро устаревает. Руководству компании иной раз будет выгоднее оступиться от части амортизационных доходов, чем снизить трудовую активность сотрудника. Оснащение торговых точек более новым оборудованием повысит скорость и эффективность работы в целом, а та же и моральное состояние менеджеров, которые будут понимать, что компания заботится об удобстве их работы

Также это касается и средств канцелярии, которыми сотрудники активно пользуются в процессе работы. Особенно это касается тех случаев, когда качество поставляемой периферии снижается.

Подарки. Дарить подарки - древний обычай, свойственный многим народам. В некоторых странах, например, в Японии, это целая наука. С помощью подарка можно выразить уважение, расположение, благодарность и одобрение.

Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение. В ситуации, когда руководство не может делать дорогие подарки, следует просто сделать их полезными и важными для адресата.

Поводы для подарков

Поводов для вручения подарков может быть множество. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или преследующий какую-то определенную цель. Особую радость может вызвать подарок просто так.

· День рождения сотрудника, годовщина его работы в компании или уход в отпуск.

· Достижение командой какой-либо цели или выполнения очередного этапа работы над проектом.

· Каждый раз, когда клиент выражает удовлетворение работой одного из ваших сотрудников

· Когда сотрудник делает сверх положенного, чтобы помочь коллеге

Советы и предостережения

· Будьте осмотрительны. Избегайте дарить подарки только одному сотруднику, причем не связанные с результатом работы.

· Варьируйте. Подарки не должны надоедать.

· Подарок - не подкуп. Подарок не должен предусматривать никаких ответных обязательств. Он служит лишь знаком внимания.

· Правильно выбирайте. Подарки демонстрирующие плохой вкус могут создать для вас проблемы.

· Не переусердствуйте.

· Проявите творчество.

Какие же подарки лучше всего делать на работе?

· Любое угощение, в том числе пирожные, конфеты, пицца, фрукты, шоколад.

· Компьютерные аксессуары: коврики для мыши, заставки для экранов и упоры для запястья.

· Настольные игрушки, например, шары для снятия стресса.

· Блокноты с именем сотрудника.

· Необычные визитные карточки или подставки для ручек.

· Билеты на спортивные соревнования, в кино или на концерт.

· Визит массажиста.

· Популярные компакт-диски, книги, видеокассеты.

Также подарком может являться привилегия в работе (дополнительная поставка необходимого товара, личный предзаказ).

Заключение

Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является мотивация, определенная модель, которая существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы.

Мотивация - это не только технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников.

Организация мотивации к эффективному труду - наиболее сложная задача для большинства компаний. И опытный руководитель знает, что самые лучшие сотрудники - те, которые реально представляют положительные цели и последствия своего труда. Стимулы и мотивы - ключевые условия эффективной работы практически в любой сфере бизнеса. Но создать их для каждого сотрудника - очень непросто.

Надо понимать, что невозможно создать универсальную систему мотивации, подобно вечному двигателю, работающему бесконечно и в любых условиях рынка. Схемы поощрения желательно пересматривать раз в 6-7 месяцев. Таковы требования современного рынка. Его повышенная динамика периодически делает актуальным или, наоборот, устаревшим отдельные виды побуждений к деятельности. Естественно, можно в зависимости от состава и потребностей людей делать ставки на разные виды поощрений. Но необходимо соблюдать золотые правила мотивации, справедливые для всех ее разновидностей:

· мотивация должна быть реалистична;

· схема мотивации должна быть справедлива;

· принципы мотивации должны быть предельно понятны;

· мотивация должна отвечать ожиданиям сотрудников;

· система мотивации не должна быть застывшей.

Только соблюдая эти правила, удастся избежать ситуации, отраженной в известной шутке о том, что рабочий день сокращает жизнь сотрудника на 8 часов. Наоборот, грамотное применение удачных схем трудового стимулирования способно ровно на столько же продлить жизнь работающим людям.

Список использованной литературы

1. 30 минут для овладения методами мотивации персонала. Патрик Фосис. - Издательство «Лори». Москва, 2001.

2. Баркер А. Как еще лучше… управлять людьми./ Алан Баркер. - Пер. с англ. В. Кашникова. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2003.

4. Волгина О.Н. Мотивация труда персонала финансово-кредитных организаций./ Под ред. д.э.н. проф. Ю.Т. Одегова. - М.: Издательство «Экзамен», 2002.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002.

6. Десслер Гари. Управление персоналом/ пер. с англ. - М.: «Издательство БИНОМ», 1997.

7. Маслоу А. Маслоу о менеджменте/ Пер. с англ. - Спб.: Питер, 2003

8. Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - Дело, 1996

9. Петрушин В.И. Настольная книга карьериста. - Спб.: Питер, 2002.

10. Стивенсон Нэнси. Как мотивировать людей. 10-минутный тренинг для менеджера / пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.

11. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. - практ. пособие - 4-е изд. - М.: Дело, 2002.

12. Трудовой кодекс Российской Федерации.

13. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ГАНДЕМ». Издательство ЭКСМО, 1999.

14. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

15. Словарь современного русского литературного языка. Т. 6 Л-М, - Москва-Ленинград: Изд-во АН СССР, 1957. - С. 1295

16. Словарь-справочник менеджера. - М.: ИНФРА-М, 1996. - С.270

17. Словарь-справочник менеджера. - М.: ИНФРА-М, 1996. - С. 271

18. Социальное управление: Словарь / Под ред. П.И. Добренькова, И.М. Слепенкова. - М.: Изд-во МГУ, 1994. - С. 89

19. Большой коммерческий словарь / под ред. Т.Ф.Рябовой. - М.: Война и мир, 1996. - С.157

20. Энциклопедический словарь работника кадровой службы / Под общ. ред. В.М. Анисимова. - М.: ИНФРА-М, 1999. - С. 159

21. Психологический словарь. - М.: Педагогика, 1983. - С. 159

22. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азриляна. - М.: Институт новой экономики, 1997. - С.344

23. Золотарев В.Г. Энциклопедический словарь по экономике. - Минск: Полымя, 1997. - 242

24. Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р., Пуляев В.Т. Краткая экономическая энциклопедия. - Спб.: ТОО ТК «Петрополис», 1998. - С.197

25. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 1996. - С.194-195

Размещено на Allbest.ru