Форми та види комунікацій, особливості їх використання

Кожен керівник мусить заохочувати інформаційні потоки у всіх напрямках - вниз, вгору, по горизонталі. Це збільшує кількість залучених до участі в управлінні, поліпшує організаційний клімат, усуває перешкоди у доступі до необхідної інформації. Оскільки організація постійно розвивається - збільшується у розмірах, розширюється територіально, впроваджує нові технологічні процеси, освоює випуск складних продуктів чи збагачує асортимент послуг особливо великою стає потреба у висхідних та горизонтальних комунікаціях. Але при цьому треба стежити за тим, щоб на тих чи інших рівнях управління не відбувалось перенасичення непотрібною інформацією, оскільки її фільтрація займає багато часу.

Варто зауважити, що процеси фільтрації інформації тією чи іншою мірою, свідомо чи мимоволі, здійснюються усіма учасниками комунікаційного процесу. На нього впливають і досвід працівника, і його особисті якості, і сприйняття ним характеру інформації, а також стимули (те, на чому акцентується увага вищим керівництвом). Ці чинники можуть зумовити відсіювання важливої інформації або підтасування фактів. Отже підприємству слід приділити достатню увагу запобіжним заходам щодо цього - встановленню правил, за якими інформація має передаватися лише у певному напрямку і певній послідовності. Ключові ланки (особи), через які проходить інформація, несуть відповідальність за її повноту і достовірність.

В кожній організації, крім формальних комунікаційних каналів, існує і неформальний спосіб передачі інформації. Неформальні комунікації - це обмін інформацією (здебільшого чутками) поза каналами, передбаченими організаційною структурою. Вони можуть здійснюватися спонтанно, при зустрічі добре знайомих людей, що мають доступ до різних джерел інформації, а можуть провокуватися навмисне для того, щоб пересвідчитися у достовірності офіційної інформації (доповнити її) чи визначити реакцію підлеглих на деякі зміни, що здійснюються, чи плануються в організації. В останньому випадку «санкціонованим» витоком інформації може скористатися керівництво для того, щоб зрозуміти, як поставляться підлеглі до майбутніх змін і розробити заходи для подолання опору, якщо він очікується.

Інформація, отримана неформальними каналами, є досить цінною для керівника, оскільки надходить набагато швидше і доповнює офіційну, надіслану формальними каналами. Вона також є гарним засобом зворотного зв'язку. Однак не можна допускати, щоб вона домінувала у стосунках між керівниками та підлеглими, оскільки в організації може розвинутися атмосфера «стукацтва» та недовіри.

Неформальні комунікації, так само, як і формальні, можуть бути вертикальними, горизонтальними та діагональними. Але їм не притаманна усталеність, вони можуть виникати спорадично, час від часу і з випадковими особами. Хоча, у разі родинних чи дружніх зв'язків, можуть бути тривалими і плідними. Характерною особливістю їх є те, що на них важко впливати і неможливо контролювати, тому керівникам варто вживати запобіжних заходів для того, щоб попередити витік конфіденційної інформації за коло осіб, які мають до неї доступ, особливо якщо йдеться про комерційні чи технологічні таємниці, ноу-хау тощо.

Керівники фірми мають використовувати як формальні, так і неформальні канали надходження інформації, оскільки це дозволяє скласти краще уявлення про стан справ в організації, прийняти більш виважене рішення для розв'язання проблемних ситуацій.

Інформаційне забезпечення процесу управління має відбуватися за добре налагодженою системою. Тільки так менеджери своєчасно отримуватимуть інформацію, котра потрібна їм для прийняття управлінських рішень. В залежності від того, якого роду відомості є ключовими для менеджера і як часто та з яких джерел вони мають йому надходити, а також від того, кому надсилатиметься уже опрацьована інформація (зокрема, вказівки щодо наступних дій), він мусить створити відповідну комунікаційну мережу. Комунікаційна мережа - це сукупність джерел та каналів надходження і поширення інформації, яку створює суб'єкт управління для того, щоб приймати обґрунтовані рішення і ефективно керувати. Вона здебільшого об'єднує особу, що приймає рішення та виконавців, які беруть участь у його підготовці та реалізації, а також надають інформацію про хід реалізації та чинники, що на нього впливають. Оскільки дії з підготовки, прийняття і реалізації рішення пронизують весь управлінський процес і циклічно повторюються, а це потребує постійних контактів, так званої «командної» роботи, то такі мережі ще називають командними комунікаціями. Члени команди (робочої групи) спільно працюють над виконанням одних і тих же завдань і те, як ці завдання будуть виконані і чи будуть задоволені працівники своєю працею, великою мірою залежить від структури комунікацій. Дослідження командних комунікацій дозволили виділити дві групи мереж, різниця між якими полягає у ступені централізації надходження і поширення інформації:

- централізовані мережі (вирішення проблем і прийняття рішень передбачає взаємодію з одним і тим же співробітником);

- децентралізовані мережі (члени команди вільно спілкуються між собою, в однаковій мірі опрацьовують інформацію і приймають узгоджені рішення).

Ефективність обох груп комунікаційних мереж залежить від того, якого роду задачі доводиться вирішувати їх командам. Зокрема, централізовані мережі показують високу ефективність при вирішенні простих задач. У цьому випадку члени команди просто передають інформацію лідерові, який і приймає рішення. Наприклад, при контролі за виконанням виробничої програми цеху інформація від майстрів чи начальників дільниць надходить до начальника цеху, який і приймає рішення щодо коригування календарних планів у випадку виникнення «вузьких місць».

У децентралізованих мережах інформація «обходить» всіх членів команди доти, доки хтось із працівників не збере всі її частини докупи і не знайде рішення. Це уповільнює вирішення простих задач. Але при ускладненні проблем децентралізовані мережі працюють швидше, ніж централізовані, оскільки в них інформація концентрується не у однієї особи, а циркулює в ході інтенсивних комунікацій і кожен член команди бере активну участь у прийнятті рішення.

Аналогічна картина спостерігається і щодо точності рішень, що приймаються командами. Централізовані мережі допускають менше помилок у простих питаннях, але у складних задачах точність рішень падає. У децентралізованих - навпаки. Отже, менеджеру для вирішення складних проблем треба забезпечувати вільний доступ до інформації всім членам команди, створювати децентралізовані комунікаційні мережі. А при розв'язанні рутинних задач більш адекватними будуть централізовані.

Вище було розглянуто структуру складових підрозділів організаційної структури ПП «Компік» та описано інформацію, яку вони передають один одному у певні терміни. Але для повного розуміння функціонування інформаційної системи на підприємстві цього замало. Тому зараз буде розглянуто як саме і за допомогою яких засобів здійснюється обмін інформацією на даному підприємстві.

Перш за все потрібно сказати, що великим плюсом комунікаційної системи ПП є географічна близькість заводу і адміністративного корпусу (офіс стикується із заводом). Завдяки цьому досягається значна оперативність і точність в обміні інформацією між адміністрацією та виробництвом.

Обмін інформацією на «Компіку» здійснюється як через особистий контакт, так і дистанційним чином - за допомогою таких технічних засобів як телефон та комп'ютер.

На підприємстві встановлену власну міні-АТС (автоматична телефонна станція), завдяки якій телефон є практично у всіх відділах і кабінетах. Для внутрішньої телефонної мережі складено спеціальну карту програмування.

Щоб краще зрозуміти структуру комунікацій підприємства, наведемо спрощену план-схему триповерхового офісу.

На першому поверсі офісу розташовано контрольно-пропускний пункт (КПП), невеличка виставка продукції компанії SCHREDER та приміщення майбутньої їдальні. Перший поверх практично не заслуговує нашої уваги, але одну деталь слід відмітити. Черговий у КПП відмічає усіх осіб, що увійшли чи залишили приміщення заводу або офісу. Тому у чергового КПП по телефону можна взнати приблизне місцезнаходження потрібної особи.

Другий і третій поверхи заслуговують на більшу увагу.

На другому поверсі розташовані кабінети: комерційна служба, технічний директор, конструкторська служба, начальник відділу збуту, архів, комерційний директор, директор заводу, служба розвитку і якості.

У комерційній службі наявні телефон, телефон / факс, комп'ютер (класу 486) обладнаний сканером, принтером та модемом (пристрій для зв'язування комп'ютерів через телефонну лінію). Комерційна служба веде найінтенсивніший інформаційний обмін практично зі всіма відділами та підрозділами підприємства. При існуючій системі комунікацій суттєвих негативних рис для інформаційних потоків не відмічено - в усіх них присутній зворотній зв'язок і розроблена чітка схема термінів подачі необхідної інформації у різні відділи.

Кабінет технічного директора обладнаний телефоном та комп'ютером, на якому ведеться облік проектів. Технічний директор багато часу проводить поза межами свого кабінету і застати його чи то безпосередньо, чи по телефону доволі важко. Тому виникає потреба доповнити існуючий набір засобів комунікації мобільним пристроєм зв'язку.

Конструкторська служба обладнана телефоном.

В кабінет начальника збуту наявний телефон / факс.

Кабінети комерційного директора та директора заводу обладнані телефонами, але як і технічний директор вони ведуть досить мобільний спосіб діяльності, особливо директор заводу, який багато часу проводить в приміщенні заводу. Обидва вони потребують мобільного засобу зв'язку.

Служба розвитку та якості має в розпорядженні телефон та комп'ютер.

На третьому поверсі розташовані наступні кабінети: начальник економічної служби, економічний відділ, бухгалтер, головний бухгалтер, касир, завідуючий господарською частиною, презентаційна кімната, помічник генерального директора, генеральний директор.

Кабінет начальника економічної служби обладнаний телефоном та комп'ютером.

В економічному відділі міститься найпотужніший на підприємстві комп'ютер класу Р6 та телефон. Тут двома економістами ведуться складні розрахунки по цінах та заробітній платі.

Відділ центральної бухгалтерії розташований у трьох кабінетах і відповідно у них наявні:

· бухгалтерія - телефон, комп'ютер;

· головний бухгалтер - телефон;

· касир - телефон, комп'ютер.

Кабінет завідуючого господарською частиною обладнано телефоном та копіювальним апаратом, послугами якого користуються службовці з усіх відділів.

Презентаційна кімната обладнана телевізором та сучасною презентаційною відеотехнікою.

На особливу увагу заслуговує кабінет помічника генерального директора. Помічник виконує функцію своєрідного «фільтру» інформації що надходить до генерального директора з усіх відділів та з зовнішнього середовища. Помічник здійснює попередню обробку надійшовшої інформації, а для цього й робоче місце обладнане відповідним чином: програмований телефонний апарат, потужний комп'ютер, кольоровий принтер, модем.

У розпорядженні ж генерального директора є телефон, комп'ютер та мобільний телефон (стільниковий). Мобільний телефон використовується дуже інтенсивно, через те що генеральний директор багато часу проводить у відрядженнях.

Таким чином, було розглянуто управлінсько-організаційну структуру та охарактеризовано організацію інформаційних потоків на спільному українсько-бельгіському підприємстві «Ватра». Слід відмітити, що як для підприємства, що було створене не так давно (для виробничої галузі економіки), його структура є досить раціональною та ефективною. Це аж ніяк не означає, що вона повністю самодостатня і не потребує вдосконалення. Сьогодні у будь-якій сфері діяльності найбільш важливий фактор - інформація, її швидкий обіг, якість, кількість. Для покращення будь-то виробничої чи управлінської діяльності «Ватра», керівництву підприємства не завадило б подбати про більший взаємозв'язок функціональних підрозділів, про оновлення і заміну застарілих (по світових мірках) засобів комунікацій.

Висновки

Отже, без інформаційного обміну неможливе повноцінне функціонування будь-якої організації, тому вивчення проблем і шляхів вдосконалення комунікацій в системі менеджменту є вкрай важливим завданням. Комунікація не обмежується простим передаванням інформації. Вона має здійснюватися таким чином, щоб надіслана інформація впливала на поведінку того, кому вона адресована, мотивувала його до певних дій. А це можливо у тому випадку, коли обидві сторони впевнені у тому, що рішення і відповідні дії на основі даної інформації змінять ситуацію на краще. Комунікації є невід'ємним атрибутом процесу управління. Вони зв'язують окремі елементи організації у єдине ціле, даючи можливість координувати їх дії, аналізувати успіхи та невдачі, виправляти допущені помилки, доручати нові завдання тощо; з'єднують її із зовнішнім середовищем - дозволяють отримувати інформацію про стан ринку та поведінку на ньому суб'єктів господарювання, повідомляти партнерів по бізнесу і споживачів про свої наміри та впливати на їх поведінку.

Отже, організаційні комунікації мають відбуватися у різних напрямках - всередину організації і назовні, в межах одного управлінського рівня (горизонтальні) і між рівнями (вертикальні), здійснюватися по діагоналі, якщо у обговорення шляхів усунення проблеми включаються суміжні підрозділи, а також бути вільними від усяких обмежень і відбуватися неформальним чином (через поширення чуток). Кожен із зазначених видів комунікацій переслідує свою задачу і здійснюється за певними правилами чи процедурами, дотримання яких забезпечує їх ефективність. Різке ускладнення системи виробництва і збуту (по наявних підрахунках, складність господарських зв'язків зросла за останні 30 років у 150-200 разів), інформаційний вибух (кількість інформації, необхідної для вирішення об'єктивно виникаючих завдань, зростає по експоненті з періодом подвоєння біля 5 років), - вимагають вирішення проблеми переходу до нових технологій управління, буз яких неможливо забезпечити реалізацію інноваційних процесів, підвищення конкурентоздатності. В останні десятиліття в діловому світі по-справжньому осмислено значення технологічних сторін управління - як головної зв'язкової ланки між цілями, принципами керівництва і економічним механізмом. Без технологічного забезпечення, котре внаслідок впровадження комп'ютеризації повинно бути радикально змінено, не можуть суттєво впроваджуватись в життя ефективні рішення. Звідси рішуче відкидається погляд на процедури, регламенти, документи як на «дрібницю», що не заслуговує уваги науки і технології.

Список використаних джерел

1. Альтман Г.Х. Звездные часы лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории: Пер. с нем. - М.: АО «Интерэксперт», 1999. - 272 с.

2. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - №1.

3. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. - Львів, «Світ», 1995. - 296 с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

5. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998. - 512 с.

6. Афонин А.А. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учебное пособие. - К.: МЗУУП, 1994. - 304 с.

7. Березин И. Маркетинг сегодня. - М.: Менеджер, 1996. - 128 с.

8. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1997. - 368 с.

9. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика - СПб: «Питер», 2000. - 416 с.

10. Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А. Подлесных В.И. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика - СПб.: Изд. Дом «Бизнесс-пресса», 1999. - 416 с.

11. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Издательство «Триада, ЛТД», 1997. - 384 с.

12. Персонал. - 1997. - №5.

13. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В. Яцура, Д. Олесневич. - Львів: БаК, 2001. - 624 с.

14. Друкер П. Практика менеджмента.: Пер. с англ.: Уч.пос. - Издательский дом «Вильямс», 2000. - 398 с.

15. Жигалов В.Т., Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності. - К.: Вища шк., 1994. - 223 с.

16. Завадський Й.С. Менеджмент. Т. 1. К.: УФІМБ, 1997. - 542 с.

17. Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. - М.: Прогресс, 1979. - 504 с.

18. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2003. - 416 с.

19. Курочкин А.С. Организация управления предприятием. - К.: МКА, 1996. - 184 с.

20. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. В 3-х т. - М.: Дело. - 1992.

21. Лозниця В.С. Психологія менеджменту: Навч.посібник. - К.: КНЕУ, 1997. - 248 с.

Размещено на Allbest.ru