Контроль в системе управления организацией

По коэффициенту краткосрочной задолженности видно, что величина краткосрочной кредиторской задолженности ООО «Вокруг света» значительно превосходит величину долгосрочной задолженности.

В табл.4 представлена оценка стоимости чистых активов предприятия по отношению к его уставному капиталу.



Таблица 4 Оценка стоимости чистых активов ООО «Вокруг света» за 2009 - 2010 гг.

Показатель	Значение показателя	Изменение (+,-)
	2009 г.	2010 г.	тыс. руб.	в % к валюте баланса
	тыс. руб.	в % к валюте баланса	тыс. руб.	в % к валюте баланса
1	2	3	4	5	6	7
Чистые активы	130689	35,17	123557	33,46	-7132	-1,71
Уставный капитал	167	0,04	167	0,05	-	+0,01
Превышение чистых активов над уставным капиталом	130522	35,12	123390	33,42	-7132	-1,7

Чистые активы организации на последний день декабря 2010 года намного (в 739,86 раз) превышают уставный капитал. Данное соотношение положительно характеризует финансовое положение ООО «Вокруг света», полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. Однако необходимо отметить снижение чистых активов на 1,7% в течение рассматриваемого периода.

Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Как правило, к этим показателям относятся различные показатели оборачиваемости. Показатели оборачиваемости имеют большое значение для оценки финансового положения компании, поскольку скорость оборота средств, то есть скорость превращения их в денежную форму, оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия. Кроме того, увеличение скорости оборота средств при прочих равных условиях отражает повышение производственно-технического потенциала фирмы.

Значение показателей деловой активности отобразим в табл. 5.



Таблица 5 Показатели деловой активности

Показатель	Нормативное значение	Значение показателя	Отклонение (+,-)
		2009 г.	2010 г.
Общий коэффициент оборачиваемости	Выше 0,8	0,71	0,85	+0,14
Коэффициент оборачиваемости запасов	Выше 4,0	1,25	1,45	+0,2
Коэффициент оборачиваемости собственных средств	Выше 1,0	2,15	2,54	+0,39

Анализ показателей деловой активности показывает, что на начало анализируемого периода значение общего коэффициента оборачиваемости было близко к нормативному значению, к концу 2010 года значение данного показателя стало соответствовать норме.

Значение коэффициента оборачиваемости запасов значительно ниже нормативного как на начало, так и на конец анализируемого периода, что говорит о слишком высокой доле запасов в структуре активов организации. В некоторой степени это обусловлено особенностями отрасли, тем не менее, необходимо предпринимать меры для повышения данного показателя, оптимизируя количество запасов, совершенствуя систему управления запасами.

Особенно актуально повышение оборачиваемости и снижение запасов при наличии большой степени задолженности у компании. В этом случае давление кредиторов может ощущаться прежде, чем можно что-либо предпринять с этими запасами, особенно при неблагоприятной конъюнктуре. Следует отметить, что в некоторых случаях увеличение оборачиваемости запасов может отражать негативные явления в деятельности предприятия, например, в случае повышения объема реализации за счет реализации товаров с минимальной прибылью или вообще без прибыли.

Значение коэффициента оборачиваемости собственного капитала соответствует нормативному значению и на начало и на конец анализируемого периода, что положительно характеризует деятельность фирмы.

На основании полученных данных можно сделать вывод, что за рассматриваемый период времени улучшились значения показателей деловой активности, что положительно сказывается на общей картине финансового состояния предприятия. Однако значение оборачиваемости запасов даже при существующем улучшении не соответствует нормативному значению, что говорит о необходимости дальнейшего совершенствования системы управления запасами.

Для оценки использования имеющихся ресурсов на предприятии рассчитывают показатели рентабельности.

Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия.

Данные показатели позволяют судить об эффективности ценовой и финансовой политики в компании.

Рассчитанные значения показателей рентабельности отобразим в табл.6.

Таблица 6. Показатели рентабельности ООО «Вокруг света» за2009 - 2010 г.

Показатель	Нормативное значение	Значение показателя	Отклонение (+,-)
		2009 г.	2010 г.
Коэффициент рентабельности использования капитала	Выше 0,15	0,06	0,01	-0,05
Коэффициент рентабельности использования собственных средств	Выше 0,2	0,18	0,02	-0,16
Коэффициент рентабельности продаж	Выше 0,3	0,08	0,01	-0,07
Коэффициент рентабельности текущих затрат	Выше 0,4	0,09	0,01	-0,08

Анализ показателей рентабельности ООО «Вокруг света» за анализируемый период показывает низкие значения всех показателей рентабельности. При этом необходимо отметить их снижение, что говорит о снижении эффективности ценовой и финансовой политики предприятия.

Значения всех показателей рентабельности свидетельствуют о кризисном положении предприятия и необходимости совершенствования финансовой политики, ужесточения ценовой политики предприятия.



Глава 3. Предложение по совершенствованию организации ООО «Вокруг света»

3.1 Анализ контроля в системе управления организацией ООО «Вокруг света»

Под формированием тура понимается составление упорядоченных и взаимоувязанных по срокам, целеполаганию, согласованной по стоимости и качеству, последовательности услуг и работ, заключение договоров на их предоставление, надлежащее бронирование и резервирование. Под продвижением понимается комплекс работ по генерации мотивации у потенциального потребителя к их приобретению или более упрощенно: по рекламе туров и услуг (хотя это не одно и то же). Иными словами, туроператор ООО «Вокруг света» разрабатывает туристские маршруты, насыщает их услугами посредством взаимодействия с поставщиками услуг, обеспечивает функционирование туров и предоставление услуг, подготавливает рекламно-информационные издания по своим турам, рассчитывает цены на туры, передает туры турагенту для их последующей реализации туристам.

По классической схеме деятельности -- туроператор ООО «Вокруг света» осуществляет только оптовую продажу туристского продукта туристским агентам-оптовикам, которые далее распределяют продукт по районам и регионам и продают через местные туристские агентства.

Туроператор ООО «Вокруг света» при себе формирует особое структурное подразделение -- центральное туристское агентство по розничной продаже туров, занимающееся не только обслуживанием туристов, но и координацией всей агентской работы.

Туроператор ООО «Вокруг света» несет ответственность за исполнение туристского продукта перед потребителем (туристом) и на практике осуществляет контроль и оперативное сопровождение туристского продукта (по крайней мере для туристских групп -- всегда).

Туроператор ООО «Вокруг света» несет ответственность перед потребителем туристского продукта. Потребитель именно у него приобретает пакет услуг, в который входят услуги многих различных предприятий. Эта ответственность предусматривает определенные гарантии туроператора (гарантию банка под депозит определенной суммы средств или иное обеспечение, страхование профессиональной ответственности, если таковое возможно по законам лицензирования). В различных странах устанавливается разный уровень обеспечения ответственности, например от10 до 250 тыс. USD.

Администрация (директор и его заместители) организует и координирует работу всех функциональных подразделений туристского предприятия.

Основное производственное подразделение ООО «Вокруг света» выполняет функцию организации и осуществления туристской деятельности. Например, основное подразделение туроператора обеспечивает формирование туристского продукта и включает несколько отделов или групп (в зависимости от направления деятельности предприятия): по внутреннему туризму, по въездному туризму и т. д.

Помимо основной деятельности каждое предприятие ООО «Вокруг света» выполняет функции обязательные (в соответствии с законодательством) и целесообразные (в соответствии с внутренней политикой) для обеспечения эффективного функционирования. Данную работу выполняют функциональные подразделения предприятия, которые традиционно состоят из планово-экономического отдела, бухгалтерии, отдела кадров, службы маркетинга.

Вспомогательные подразделения ООО «Вокруг света» обеспечивают нормальную, бесперебойную работу служб основного производственного подразделения. Так, туроператор ООО «Вокруг света» имеет в своем составе транспортные подразделения.

Дополнительные подразделения ООО «Вокруг света» предоставляют потребителям дополнительные платные услуги, что повышает уровень сервиса и доходы предприятия. Например, туроператор может иметь отделы бронирования, визового оформления и др.

Первичным звеном производственной структуры ООО «Вокруг света» является рабочее место. Исходя из наличия и состава рабочих мест строится организационная структура управления предприятием. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределение между ними прав и ответственности.

Элементами структуры управления в ООО «Вокруг света» выступают звенья управления (подразделения, отдельные работники) и уровни(ступени) управления, отношения между которыми поддерживаются благодаря связям :горизонтальным и вертикальным, линейным и функциональным. Туристское предприятие ООО «Вокруг света» строит свою организационную структуру в зависимости от масштабов и содержания деятельности, региональных особенностей рынка, финансово-экономического положения

Организационная структура ООО «Вокруг света» относится к функциональному типу, которая основана на дифференциации функций управления, разделяющих бизнес-процессы на отдельные операционные отрезки, а управленческие воздействия - на воздействия по функциям. Подобная организационная структура является классическим вариантом разделения труда по вертикали.

Функциональная структура предполагает распределение всей деятельности туристского предприятия по направлениям, каждое из которых(например, отдел продаж, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.д.) возглавляет функциональный руководитель. При этом предполагается, что функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директором предприятия. Использование данной организационной структуры в ООО «Вокруг света» способствует быстрому профессиональному росту функциональных руководителей, а также повышению оперативности и качества принятия решений внутри подразделения.

Формально организационная структура управления ООО «Вокруг света» закрепляется Уставом предприятия и оформляется организационно-правовой документацией, к которой в ООО «Вокруг света» относятся:

- штатная численность - организационно-правовой документ. составляемый на основании организационной структуры управления ООО «Вокруг света». В нем указываются все структурные подразделения, вводимые на предприятии должности и количество штатных единиц по каждой должности;

- штатное расписание - документ, отражающий должностной и численный состав предприятия с указанием фонда заработной платы;

- положение о структурном подразделении - документ, определяющий правовой статус, задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделения;

- должностная инструкция - документ, регламентирующий функциональные обязанности, права, ответственность, назначение и место работника в туристском предприятии;

- правила внутреннего трудового распорядка - документ, определяющий организацию работы предприятия.

Таким образом, организационная структура управления ООО«Вокруг света»:

- обеспечивает координацию всех функций менеджмента;

- устанавливает полномочия и ответственность руководителей и каждого сотрудника;

- во много определяет стиль менеджмента, организационную культуру, эффективность труда сотрудников и функционирования предприятия в целом.

Структура управления ООО «Вокруг света» постоянно совершенствуется в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями. Любое реформирование структуры управления рассматривается с точки зрения повышения эффективности функционирования предприятия.

Конкуренция среди предприятий туристского рынка растет, следовательно, повышается культура и качество обслуживания. Эти факторы оказывают сильное воздействие на систему управления предприятиями туристского бизнеса, в т.ч. и ООО «Вокруг света». Продолжают развиваться такие формы, как доставка документов по туру на дом, организация корпоративных туров, проведение различных акций и мероприятий.

Для решения проблем дальнейшего развития ООО «Вокруг света», а также укрепления своих позиций на рынке товаров и услуг в перспективе необходимо прежде всего совершенствование механизма управления. К основным элементам механизма управления предприятием туристического бизнеса ООО «Вокруг света» можно отнести: хозяйственный (коммерческий) расчет, внутрифирменное планирование, ценообразование и финансы, кредит, маркетинг и стимулирование эффективной хозяйственной деятельности.

Наиболее важную роль в ООО «Вокруг света» при этом играет коммерческий расчет как важнейший метод хозяйствования, синтезирующий в себе экономические рычаги и инструменты, направленные на соизмерение затрат и результатов, а также обеспечение рентабельности предприятия.

Организация коммерческого расчета в ООО «Вокруг света» основана на следующих общих принципах хозяйствования:

- окупаемость затрат на производство и реализацию туров и рентабельность процесса обслуживания туристов;

- оперативно-хозяйственная самостоятельность в распоряжении производственными ресурсами с ориентацией производства туристического продукта на удовлетворение рыночного спроса на выбранном сегменте потребителей туров;

- материальная заинтересованность в эффективном ведении хозяйства всех работников предприятия туристического бизнеса;

- финансовый контроль со стороны руководства над ходом и результатами хозяйственной деятельности.

Другой важнейшей функцией механизма управления предприятия туристического бизнеса ООО «Вокруг света» является совершенствование внутрифирменного планирования. Предприятие не может эффективно функционировать ,не разработав планов развития своих производственных мощностей с учетом спрогнозированных перспектив развития. При этом система прогнозов, долгосрочных и краткосрочных, перспективных и текущих планов предусматривает меры по достижению всех основных целей развития предприятия туристического бизнеса ООО «Вокруг света».

Важными элементами механизма управления в ООО Вокруг света» являются цена и финансы, определяющие взаимодействие предприятия туристического бизнеса с внешней средой. Цена создает экономические условия для формирования системы финансирования, кредита и заработной платы. Финансовое воздействие на процесс производства продукции предприятия туристического бизнеса ООО «Вокруг света» проявляется в распределении и перераспределении стоимости. При этом финансовый механизм в ООО «Вокруг света» способствует переходу предприятия туристического бизнеса на путь интенсивного развития и экономии факторов, используемых при производстве туристического продукт.

Особое значение в повышении эффективности управления ООО «Вокруг света» также имеет анализ издержек обращения, который сводится не только к проверке выполнения плана, но и к объективной оценке соблюдения сметы расходов, а также к выявлению резервов относительного сокращения расходов, разработке мер по устранению непроизводительных затрат, бесхозяйственности ,расточительства. В процессе анализа изучается динамика издержек обращения, выявляется и измеряется влияние отдельных факторов на их величину.

Предприятие туристического бизнеса ООО «Вокруг света» выполняет три тесно связанных между собой функции: производство туристического продукта; реализацию туристского продукта и организацию туров. В связи с этим издержки ООО «Вокруг света» включают наряду с затратами на производство туристского продукта расходы по реализации и организации потребления туров и сопутствующих услуг. По данным проведенного исследования, более 50% всех расходов предприятия туристского бизнеса ООО «Вокруг света» приходится на издержки производства; примерно 30% - на расходы по организации проведения туров и до 20% - на издержки по оказанию сопутствующих услуг. В планировании и учете издержки ООО «Вокруг света», таким образом, не подразделяются, а отражаются в совокупности, хотя указанное деление позволяет дать им более глубокую оценку. Расходами в туристском бизнесе принято называть издержки производства и обращения. При этом основная задача управления производственным процессом на предприятии туристского бизнеса ООО «Вокруг света» связана с выявлением путей и возможностей относительного сокращения расходов и разработкой мер по их использованию.

Для этого на предприятии туристского бизнеса ООО «Вокруг света» должен постоянно осуществляться контроль выполнения поставленных задач. Основной же задачей самого контроля в ООО «Вокруг света» является своевременное выявление отклонений от заданной программы, оперативное принятие мер по ликвидации или предупреждению отклонений. Контроль за выполнением решений в ООО «Вокруг света» осуществляется путем глубокой проверки положения дел на месте, бесед с исполнителями, получения от них необходимых справок (информации), регулярного заслушивания отчетов ответственных за исполнение лиц (менеджеры и специалисты) на совещаниях, получения и переработки информации на совещаниях с руководящими работниками о ходе выполнения планов работы, анализа статистических данных о деятельности коллектива, критических замечаний и предложений работников, писем и заявлений.

Практическую работу по контролю за выполнением решений в ООО «Вокруг света» осуществляют генеральный менеджер предприятия общественного питания, его помощник, а также лица, на которых возлагается контроль.

Успешное развитие ООО «Вокруг света» с позиции современной рыночной экономики и менеджмента исходит из возрастания роли человека как потребителя и производителя продукции предприятия туристского бизнеса. В связи с этим становится необходимым создание и постоянное совершенствование маркетинга на предприятии ООО «Вокруг света», включающего наряду с общепринятыми методами и приемами также стандарты обслуживания. На его основе становится возможным не только полное удовлетворение потребностей в услугах, но и ведение поиска нетрадиционных видов обслуживания, увеличивающих результат функционирования как отдельных предприятий и организаций, так и сферы туризма в целом. В связи с этим возникает практическая необходимость включения маркетинга в управление развитием ООО «Вокруг света».

Фактически управление предприятием ООО «Вокруг света» на основе маркетинга представляет собой анализ, планирование, реализацию ,мотивацию и контроль за проведением мероприятий, направленных на установление и укрепление выгодных взаимосвязей с потребителями для достижения главной цели предприятия сферы туристского бизнеса.

Набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых используется предприятием туристского бизнеса ООО «Вокруг света» для своего развития и укрепления позиций на рынке, образуют комплекс маркетинга. В задачи маркетинга ООО «Вокруг света» входят комплексное изучение рынка, выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей, планирование ассортимента и цен, разработка мер по удовлетворению спроса, планирование и осуществление сбыта услуг, а также разработка мер по совершенствованию управления и организации производства услуг.

3.2 Совершенствование контроля в системе управления организацией и их эффективность

В результате внедрения системы управления планирования на ООО «Вокруг света» получены следующие результаты (табл.7). Расчеты проводились методом согласования экспертных оценок.

Таблица.7 Экспертные оценки состояний сфер работы ООО« Вокруг света»

Эксперты	Качество бухгалтерского учета	Качество управленческого учета	Качество планирования	Качество контроля
	До внедрения	После внедрения	До внедрения	После внедрения	До внедрения	После внедрения	До внедрения	После внедрения
1	0,6	0,7	0,3	0,4	0,4	0,6	0,4	0,4
2	0,6	0,7	0,4	0,4	0,4	0,6	0,3	0,5
3	0,8	0,8	0,4	0,5	0,5	0,8	0,5	0,5
4	0,8	0,9	0,5	0,6	0,6	0,8	0,6	0,6
5	0,7	0,9	0,5	0,5	0,5	0,7	0,5	0,6
6	0,6	0,7	0,4	0,5	0,5	0,6	0,4	0,5

Проведем оценку различных аспектов деятельности предприятия, учитывая мнения сотрудников. Эксперты произвели оценку сфер деятельности предприятия, им было предложено осуществить балльное ранжирование в долях единицы (таблица 3.8). В качестве экспертов выступали 1 - директор предприятия,2 - главный бухгалтер предприятия, 3, 4, 5 - учредители , 6 - начальник экономического отдела.



Таблица 8 Показатели среднего уровня

Средние показатели	Качество бухгалтерского учета	Качество управленческого учета	Качество планирования	Качество контроля
	До внедрения	После внедрения	До внедрения	После внедрения	До внедрения	После внедрения	До внедрения	После внедрения
хср	0,68	0,78	0,42	0,48	0,48	0,68	0,45	0,52
д2(хср)	0,0097	0,2	0,0089	0,0057	0,0057	0,0097	0,011	0,0057
v(xcp)	0,014	0,26	0,021	0,012	0,012	0,014	0,024	0,011

Статистическая оценка полученных результатов позволяет считать степень согласованности экспертов удовлетворительной и позволяет определить реальное состояние предприятия в различных областях его деятельности по таблице 8. Результат оформлен в таблице.9.

Таблица.9 Воздействие на результаты деятельности предприятия внедрения системы управления планированием на ООО Вокруг света»

№п/п	Наименование показателя	Показатель с учетом коэффициента значимости до внедрения системы управлением планированием	Показатель с учетом коэффициента значимости после внедрения системы управлением планированием
1	Обобщенный показатель качества бухгалтерского учета	0,68	0,78
2	Обобщенный показатель качества управленческого учета	0,42	0,48
3	Обобщенный показатель качества планирования	0,48	0,68
4	Обобщенный показатель качества контроля	0,45	0,52
Интегральный показатель качества системы планирования	0,51	0,62

Автоматизация операций при планировании позволила повысить качество планирования, кроме того, свое положительное воздействие оказало и на качество организации бухгалтерского и управленческого учета. Кроме того, внедрение предложенной системы планирования позволило повысить качество контрольных мероприятий, что также является положительным фактором.

Таким образом, в результате внедрения системы управления планированием на ООО «Вокруг света» наблюдается повышение основных показателей качества деятельности предприятия, что говорит об эффективности внедренной системы.

Целью формирования финансовой стратегии формирования финансовых ресурсов является обеспечение финансирования запланированного объема выручки от реализации. Для обеспечения поставленной цели будет применяться следующая стратегия финансирования:

1. Исходя из планируемого объема выручки, определяется необходимый объем финансовых ресурсов предприятия.

2. Исходя из планового уровня чистой рентабельности и объема реинвестирования чистой прибыли определяются возможности предприятия по привлечению собственных источников финансирования.

3. Если не планируется крупных инвестиционных проектов на будущий год, то величина долгосрочных источников финансирования остается без изменений, в противном случае определяется потребностями инвестиционного проекта.

4. Определяется величина краткосрочных обязательств, исходя из критериев ликвидности.

В 2010 году произошло снижение выручки от реализации на 18,8%от уровня 2009 года. Плановый объем выручки должен составить не менее 110% от уровня 2010 г.

N^пл = 156280*1,1 = 171908 тыс.руб.

Исходя из зависимости между показателями объема реализованной продукции и ресурсоотдачи, можно предположить, что многие статьи отчетности ведут себя пропорционально изменению объема выручки, т.е. темпы прироста показателей величины активов и выручки равны, то

Следовательно, сумма активов в 2008 г. должна составить

A = 185798*1,1 = 204377,8 тыс.руб.

В планируемом году предполагается увеличить чистую рентабельность предприятия до 5%. В 2010 г. процент реинвестирования прибыли составлял 97,4%, исходя из этого, в плановом году панируется, что будет реинвестировано прибыли не менее 90%.

При заданных показателях рентабельности продукции, коэффициента реинвестирования прибыли и темпа прироста реализованной продукции

Приращение капитала за счет реинвестирования прибыли (DPR) будет равно:

DPR = r Ч p Ч N^пл = 0,9*0,05*415 = 18,7 тыс.руб.

где r -коэффициент реинвестирования прибыли; p - коэффициент рентабельности продукции;PR - реинвестированная прибыль отчетного периода.

При разработке стратегии финансирования будем исходить из следующих критериев: обеспечить соответствие нормативам показателей ликвидности.

Стратегия финансирования в плановом году будет состоять в следующем:

1. Собственный капитал предприятия будет сформирован за счет уставного капитала, добавочного капитала величина которых сохраниться на уровне2010 г. и реинвестированной прибыли

2. Долгосрочные кредиты также предполагается оставить на уровне прошлого года в размере 17940 тыс.руб.

3. Расчет величины краткосрочных обязательств осуществляется следующим образом.

Величина кредиторской задолженности определяется исходя из установленной нормы оборачиваемости кредиторской задолженности - 50 дней. При плановом объеме выручки 171908 тыс.руб. величина кредиторской задолженности составит:

171908*50/360 = 23876 тыс.руб.

4. Потребность в краткосрочных кредитах определяется исходя из планового уровня активов за вычетом собственных средств, долгосрочных кредитов и кредиторской задолженности:

204377,8-14559,2-17940-23876 = 148002,6 тыс.руб.

5. Величина краткосрочных обязательств предприятия составит

23876+148002,6 = 171878,6 тыс.руб.

Так как главным критерием оценки разрабатываемой стратегии финансирования является обеспечение ликвидности баланса предприятия, то далее будет разработана структура его активов.

Для предприятия наиболее приоритетной задачей является обеспечение необходимого уровня коэффициентов критической и абсолютной ликвидности.

В целях обеспечения необходимого уровня абсолютной ликвидности, т.е. наличия необходимого объема денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, их величина определяется исходя из того, что коэффициент абсолютной ликвидности должен быть не ниже 0,02. Таким образом, величина денежных средств и финансовых активов должна составлять

171878,6*0,02 = 3437,5 тыс.руб.

Величина дебиторской задолженности рассчитывается исходя из нормативного значения коэффициента критической ликвидности на уровне 0,7:

171878,6*0,7-3437,5 = 116877,5 тыс.руб.

Исходя из того, что плановый объем выручки не предполагает увеличения потребности предприятия в дополнительных основных фондах, то их величина останется на прежнем уровне 48004 тыс.руб.

Следовательно, величина оборотного капитала при планируемой величине активов 204377,8 тыс.руб. должна составить:

204377,8-48004 = 156373,8 тыс.руб.

В результате предложенной стратегии формирования финансовых ресурсов удалось увеличить коэффициент критической ликвидности, который отражает возможность предприятия покрыть краткосрочные обязательства за счет денежных средств и краткосрочной дебиторской задолженности.



Заключение

Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др.

Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

В самом общем виде контроль есть часть управленческого процесса, которая в содержательном плане предусматривает получение информации о результатах управленческих воздействий.

Для осуществления процесса контроля в организации необходимо:

· наличие системы показателей (нормы функционирования);

· наличие способности у системы познавать реальность и сопоставлять ее с системой критериев;

· выработка корректирующих мер.

В контроле как функции управления можно выделить две основные стороны: а) познавательную, связанную с восприятием и изучением информации и б) воздействующую, заключающуюся в возможности обеспечить управляющую систему данными для осуществления корректирующих мер.

Существующая структура отдела маркетинга и уровень полномочий его сотрудников максимально адаптированы к особенностям и потребностям ООО «Вокруг света» на данном этапе деятельности.

Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности ООО «Вокруг света» можно назвать следующие:

· отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;

· ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;

· отсутствие целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью;

· отсутствие ясных стратегических целей и планов ООО «Вокруг света» и линейных подразделений;

· недостаточная деятельность ООО «Вокруг света» в области рекламы и стимулирования сбыта;

· отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями услуг;

· отсутствие единой политики в области развития и совершенствования услуг.

3. проведен анализ системы управленческого контроля в ООО «Вокруг света» и разработаны мероприятия по повышению ее эффективности.

Для оптимизации оргструктуры ООО «Вокруг света» наиболее важна информация о покупателях. Информация о покупателях собирается и структурируется в ООО «Вокруг света» в отделе сбыта. Определенная часть информации передается выше, где менеджер ее фильтрует и ненужную отсеивает. Далее изменившийся информационный поток достигает руководства сбыта, где также отсеивается информация которую сбыт использовать не компетентен. В результате руководству предприятия попадает незначительная часть первоначальной информации, из которой невозможно извлечь пользы.

В результате проведенного исследования организации маркетинговой службы на ООО «Вокруг света», предлагается оптимизация организационной структуры, за счет внедрения новой информационной системы.

В целях повышения эффективности деятельности маркетинговой службы на ООО «Вокруг света» и всей компании в целом представляется необходимым:

- повышение узнаваемости бренда компании;

- внедрение стратегии работы с дилерами фирмы;

- проведение рекламных и PR мероприятий.

Осуществление всех этих мер позволит повысить узнаваемость фирмы и, соответственно, уровень спроса на ее продукцию.

Предлагаемую информационную систему называют вертикальной и именно она получила широкое распространение на многих предприятиях нашей страны.



Приложения

Приложение 1

Баланс на 01.01.2009

Актив	Код показателя	На начало отчетного года	На конец отчетного года
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	110	1	1
Основные средства	120	41693	42223
Незавершенное строительство	130	9440	3060
Доходные вложения в материальные ценности	135	-	-
Долгосрочные финансовые вложения	140	107	107
Отложенные налоговые активы	145	3933	2613
Итого по разделу I	190	55174	48004
II. Оборотные активы
Запасы	210	96014	99771
в том числе:
-сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	33992	47921
- животные на выращивании и откорме	212	-	-
-затраты в незавершенном производстве	213	37145	33309
- готовая продукция и товары для перепродажи	214	22203	17298
- товары отгруженные	215	-	-
- расходы будущих периодов	216	2674	1243
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	2119	2114
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230	-	-
в том числе покупатели и заказчики	231	-	-
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	28458	30570
в том числе покупатели и заказчики	241	20775	21818
Краткосрочные финансовые вложения	250	-	-
Денежные средства	260	3835	3952
Прочие оборотные активы	270	198	197
Итого по разделу II	290	130624	136604
Баланс	300	185798	184608
Пассив
III. Капитал и резервы
Уставный капитал	410	84	84
Собственные акции, выкупленные у акционеров	411	-	-
Добавочный капитал	420	46903	46903
Резервный капитал	430	33	33
в том числе:
- резервы, образованные в соответствии с законодательством	431	-	-
- резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	432	33	33
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	14125	14541
Итого по разделу III.	490	61145	61561
IV. Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты	510	40709	11731
Отложенные налоговые обязательства	515	7081	6209
Прочие долгосрочные обязательства	520	-	-
Итого по разделу IV.	590	47790	17940
V. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	610	21775	46438
Кредиторская задолженность	620	50888	58602
в том числе:
- поставщики и подрядчики	621	23113	21733
- задолженность перед персоналом организации	622	75	149
- задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	30	34
- задолженность по налогам и сборам	624	1446	3224
- прочие кредиторы	625	26224	33462
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	630	-	-
Доходы будущих периодов	640	71	59
Резервы предстоящих расходов	650	-	-
Прочие краткосрочные обязательства	660	4129	8
Итого по разделу V.	690	76863	105107
Баланс	700	185798	184608



Приложение 2

Отчет о прибылях и убытках за 2008 год

Показатель	Код	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	156280	131506
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	142249	118182
Валовая прибыль	029	14031	13324
Коммерческие расходы	030	2449	2157
Управленческие расходы	040	-	-
Прибыль (убыток) от продаж	050	11582	11167
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	060	22	-
Проценты к уплате	070	9299	9164
Доходы от участия в других организациях	080	-	-
Прочие доходы	090	17309	15316
Прочие расходы	100	18603	16551
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	1011	768
Отложенные налоговые активы	141	42	239
Отложенные налоговые обязательства	142	492	265
Текущий налог на прибыль	150	146	120
Чистая прибыль (убыток) отчетного года	190	415	344

Размещено на Allbest.ru