Стратегическое планирование на ОАО "Курскхлеб"

Технологическая компонента. Анализ этой компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее существенные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к негативным последствиям.

Одним из мощных процессов обновления продукции и технологии ее изготовления является процесс переноса технологии. Он состоит в том, что лабораторные разработки, производимые в высоко - технологичных отраслях, выносятся на рынок, где их могут приобрести производители продукции различных отраслей. В результате этого процесса устоявшиеся в течение многих лет и ставшие традиционными рынки отдельных видов продукции могут за короткое время кардинально измениться. Это произошло с рынком конторских машин в результате развития компьютеров, это произошло с рынком часов в результате введения в механизм часов интегральных схем, это произошло с рынком аудиотехники в результате создания систем цифровой записи звука. Множество революционных изменений в производстве новой продукции ожидается в скором будущем в результате тех разработок, которые ведутся в области высоких технологий. Отслеживание процесса развития технологий важно не только в том, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что процесс изучения технологической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.

Для успешного анализа окружения организации методом важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (Приложение В).

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз.

Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая) (Приложение Д).

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению (не обязательно первостепенному). Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Общий свод всех частных позиций стратегического анализа внешней среды должно делать специализированное подразделение, например отдел стратегического развития организации.

Изучая различные компоненты макроокружения, следует иметь в виду два момента.

1. Все компоненты макроокружения оказывают влияние друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

2. Степень воздействия отдельных компонент макроокружения на организации различна и зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем другие [12, с. 90].

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации должна создаваться специальная система отслеживания внешней среды. Она направлена на осуществление как специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений осуществляется множеством различных способов. В их числе:

1) анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;

2) участие в профессиональных конференциях.

Таким образом, изучение компонент макроокружения должно предусматривать не только констатацию того, в каком состоянии они пребывают сейчас, но и определение тенденции изменения состояния отдельных важных факторов, чтобы предвидеть угрозы и возможности.

3. Стратегическое планирование на ОАО «Курскхлеб»

3.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Курскхлеб»

Курский хлебозавод №2 начал свое строительство 1938 г. 23 марта 1941 г. хлебозавод №2 вступил в строй.

Большие работы по реконструкции хлебозавода были проведены в 1965-1970 годы.

План 1984 года по объему реализуемой продукции выполнен досрочно, 26 декабря.

1985 год - завершающий год одиннадцатой пятилетки.

С 24 марта 1992 года каждому работнику хлебозавода выдается за счет фонда социального развития одна буханка хлеба по окончании смены по предъявлению пропуска на вынос хлеба. С августа месяца 1992 года работникам завода, работающим постоянно, выплачивали дотацию на удешевление питания по пятьсот рублей ежемесячно при условии полностью отработанного месяца.

В связи с повышением уровня цен на потребительские товары и услуги, а также с целью закрепления кадров на хлебозаводе с 1 сентября 1992 года увеличили тарифные ставки и оклады на 100%.

С 25 января 1993 года хлебозавод №2 преобразовался в акционерное общество открытого типа «Курскхлеб».

На основании решения Совета директоров ОАО «Курскхлеб» протокол №9 от 22 декабря 1997 года к исполнению обязанностей Генерального директора приступил Лопатин Николай Семенович.

О высоком качестве выпускаемой продукции говорят многочисленные письменные и устные отзывы покупателей, и соответствующий постоянный повышенный спрос на хлебобулочные изделия, и уверенная конкурентоспособность предприятия, и его участие в конкурсе «100 лучших товаров России», и полученный за высокое качество специальный диплом губернатора. ОАО «Курскхлеб» принимает активное участие в презентациях своей продукции на различных выставках. Хлеб «Сеймский» был награжден почетным дипломом за высокое качество Академией проблем качества.

Предприятие меняется на глазах, молодеет, технически расширяется, имеет свой фирменный стиль. Оно оптимально опрятно от фасада административного корпуса до склада, где готовая продукция дожидается оптовиков.

Ассортимент хлебобулочных изделий:

хлеб «Сеймский»;

хлеб «Дарницкий»;

хлеб «Ямской»;

хлеб «Урожайный»;

хлеб «Пеклеванный»;

хлеб «Столичный»;

хлеб «Слободской»;

хлеб «Коренской»;

батон «Чайный»;

булка «Городская»;

батон «Нарезной»;

витушка «Домашняя»;

булка «Умница»;

рожки «Любительские»;

«хала сдобная»;

рулет с корицей.

На современном этапе развития рыночных отношений проблемы качества хлебобулочных изделий являются главной задачей всех участников процесса их создания. На наш взгляд, качество хлеба начинается с селекции зерна с необходимыми хлебопекарными свойствами, выращивания его в соответствии с требованиями прогрессивной агротехники, уборки урожая созревшего зерна в оптимальные сроки, должных условий хранения и переработки в муку нужных хлебопекарных кондиций.

Традиции российского хлебопечения складывались веками, и сегодня можно с уверенностью сказать, что технология производства хлебобулочных изделий на хлебозаводе соответствует этим традициям и является национальным достоянием, не имеющим аналогов в мире.

Качество продукции, выпускаемой на ОАО «Курскхлеб» и разработанный ассортимент хлебобулочных изделий полностью отвечают потребностям населения всех возрастных групп, вкусам и привычному питанию.

Достичь высокого качества невозможно без надлежащего контроля.

Специалисты лаборатории контролируют все стадии производства от поступления сырья до выпуска готовой продукции. Особое внимание уделяется главному-муке, проверяется каждый муковоз. Хлебобулочные изделия изготавливаются по старым рецептам и традиционной русской технологии. Все вкусовые, ароматические и питательные вещества образуются естественным путем в процессе брожения.

Коллектив хлебозавода во главе с генеральным директором за последнее время много преуспел. В сложный период рыночных реформ коллектив предприятия сумел выжить и улучшить качество хлебобулочных изделий, а когда на рынке хлебных товаров возникла жесткая конкурентная борьба, опять же благодаря улучшению качества продукции, завод стал предлагать покупателям новинки собственных разработок.

Совершенствование ассортимента изделий неумолимо без сети фирменной торговли и, наконец, для снижения издержек производства и размещения продукции немалое значение имеет построение системы ее реализации.

Следует подчеркнуть, что успешная работа хлебозавода во многом обусловлена своевременностью планово-предупредительного ремонта печей и всего оборудования. На этом участке занято немало опытных, преданных делу людей.

Динамика показателей (темпы роста объема продаж, прибыль (убыток) от продаж, себестоимость продукции, доля рынка) с 1998 по 2006 годы представлена в таблице 1.

Таблица 1. Показатели хозяйственной деятельности

Показатель	Годы
	1999	2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007
Объем продаж, млн. руб.	26255	47999	66930	91783	92270	107381	125976	132531	135966
Темпы роста объема продаж	-	82,8	39,4	37,1	0,5	16,3	17,3	5,2	0,9
Прибыль (убыток) от продаж, млн. руб.	4204	9528	9845	15336	9844	10156	13415	7500	9940
Себестоимость продукции, млн. руб.	21552	37549	55448	74476	79986	93724	107364	119523	123782
Доля рынка, %	52	53	54	56	56,5	58	52	49	37,5

Согласно произведенному анализу общих показателей можно предположить, что исследуемое предприятие находится на стадии зрелости и происходит переход на стадию спада.

3.2 SWOT-анализ на ОАО «Курскхлеб»

Анализ внешней и внутренней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние и внутренние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы, сильные и слабые стороны для фирмы. Для этого применим SWOT - анализ и заполним таблицу 2:

Таблица 2. SWOT-анализ на ОАО «Курскхлеб»

Возможности	Сильные стороны
1	2
Расширение рынка сбыта Возможность использования навыков и технологических новшеств при выпуске новой продукции	Один из крупнейших в г. Курске производителей хлебобулочных изделий Благоприятный (стабильный) имидж
Ослабление позиций конкурентов Увеличение доли рынка Развитие дилерской сети Возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов Увеличение платежеспособного спроса Возможность снижения стоимости на определенные виды товара для увеличения спроса на эту продукцию Быстрый рост рынка	Способность противостоять конкурентному давлению Современные технологии по производству изделий Высокое качество продукции Высокий уровень конкурентоспособности изделий Широкий ассортимент продукции Соответствие системе качества, наличие международного сертификата качества Наличие квалифицированных специалистов в области ремонтного оборудования Наличие дилерской сети Большой опыт работы в данной отрасли Гибкое производство, ориентированное на потребителя Участие в выставках, ярмарках Наличие высококвалифицированных работников Адекватные финансовые ресурсы Современный опыт внешнеэкономической деятельности
Угрозы	Слабые стороны
Медленный рост рынка Неблагоприятное изменение налогового законодательства Растущая требовательность покупателей и поставщиков Рост цен на сырье Зависимость уровня продаж от сезонности Усиление уровня конкуренции Рост инфляции Выход на рынок конкурентов с низкими издержками Снижение спроса Неплатежеспособность потребителя	Отсутствие четких целей и стратегий в развитии предприятия Устаревшее оборудование Слабая мотивация работников Высокий коэффициент текучести квалифицированных специалистов Сложность с доступом информации о рынке Недостаточно эффективные каналы распространения и продвижения товаров Неудовлетворительная организация маркетинга Сложность организационной структуры Высокие цены на продукцию Предприятие не имеет достаточных инвестиционных возможностей Высокая себестоимость продукции Недостаток управленческих знаний и умений

После составления списка возможностей и угроз, сильных и слабых сторон перейдем к этапу установления связей между ними. С этой целью построим матрицу SWOT для ОАО «Курскхлеб» в таблицу 3:

Таблица 3. Матрица SWOT для ОАО «Курскхлеб»

СИВ	СИУ
Один из крупнейших в России производителей хлебобулочных изделий Благоприятный (стабильный) имидж Способность противостоять конкурентному давлению Современные технологии по производству хлебобулочных изделий Высокое качество продукции среди российских производителей Высокий уровень конкурентоспособности изделий Широкий ассортимент продукции Опыт в разработке новой продукции Наличие дилерской сети Большой опыт работы в данной отрасли Гибкое производство, ориентированное на потребителя Участие в выставках, ярмарках Расширение рынка сбыта Возможность использования навыков и технологических новшеств при выпуске новой продукции Ослабление позиций конкурентов Развитие дилерской сети Возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов Увеличение платежеспособного спроса Возможность снижения стоимости на определенные виды товара для увеличения спроса на эту продукцию Быстрый рост рынка	Современные технологии по производству хлебобулочных изделий Высокое качество продукции среди российских производителей Широкий ассортимент продукции Соответствие системе качества, наличие международного сертификата качества Наличие дилерской сети Гибкое производство, ориентированное на потребителя Участие в выставках, ярмарках Современный опыт внешнеэкономической деятельности Растущая требовательность покупателей и поставщиков Жесткая конкуренция Усиление уровня конкуренции Снижение спроса
СЛВ	СЛУ
Отсутстствие четких целей и стратегий развития предприятия Недостаточно эффективные каналы распространения и продвижения товаров Низкая прибыльность из-за того, что сбытовая сеть в стадии формирования Развитие дилерской сети Увеличение платежеспособного спроса Возможность снижения стоимости на определенные виды товара для увеличения спроса на эту продукцию	Отсутствие четких целей и стратегий в развитии предприятия Устаревшее оборудование Сложность с доступом информации о рынке Низкая прибыльность из-за того, что сбытовая сеть в стадии формирования Высокая себестоимость продукции Растущая требовательность покупателей и поставщиков Жесткая конкуренция Зависимость уровня продаж от сезонности Усиление уровня конкуренции Выход на рынок конкурентов с низкими издержками

Для успешного анализа окружения предприятия SWОТ необходимо знать, как выявлять угрозы и возможности и степень их влияния на стратегию фирмы.

Оценка возможностей осуществляется на основе метода позиционирования каждой конкретной перспективы на матрице возможностей в таблице 3.

Из таблицы 4 следует, что такие возможности, как расширение рынка сбыта, развитие дилерской сети, возможность использования навыков и технологических новшеств при выпуске новой продукции, ослабление позиций конкурентов, увеличение доли рынка, возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов, увеличение платежеспособного спроса, быстрый рост рынка, имеют для предприятия большое значение и их нужно обязательно использовать, но остальные возможности следует иметь в виду и по возможности реализовывать.

Аналогичная матрица составляется для оценки угроз. Заполним таблицу 5.

Из таблицы 4 видно, что такие угрозы, как усиление уровня конкуренции, зависимость уровня продаж от сезонности, растущая требовательность покупателей и поставщиков, неплатежеспособность потребителя нужно учитывать и пытаться устранить. Кроме того, следует внимательно отнестись к ликвидации таких угроз, как неблагоприятное изменение налогового законодательства, рост цен на сырье, увеличение конкурентов на российском рынке, выход на рынок конкурентов с низкими издержками, высокий процент за кредит. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства фирмы. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Таблица 4

Матрица возможностей	Сильное влияние возможностей на предприятие	Умеренное влияние возможностей на предприятие	Малое влияние возможностей на предприятие
Высокая вероятность реализации возможностей	Расширение рынка сбыта	Развитие дилерской сети
Средняя вероятность реализации возможностей	Возможность использования навыков и технологических новшеств при выпуске новой продукции Ослабление позиций конкурентов Увеличение доли рынка Возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов Увеличение платежеспособного спроса Быстрый рост рынка
Низкая вероятность реализации возможностей	Возможность снижения стоимости на определенные виды товара для увеличения спроса на эту продукцию

Для выявленных наиболее важных возможностей применим метод составления профиля внешней среды, для того чтобы более конкретно выявить роль этих факторов при разработке стратегии деятельности фирмы. заполним таблицу 6.

Таблица 5. Матрица угроз

	Влияние угроз на предприятие
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Вероятность реализации угроз		Усиление уровня конкуренции	Жесткая конкуренция Зависимость уровня продаж от сезонности	Растущая требовательность покупателей и поставщиков
	Неплатежеспособ-ность потребителя	Снижение спроса	Неблагоприятное изменение налогового законодательства Рост цен на сырье и материалы Выход на рынок конкурентов с низкими издержками Высокий процент за кредит	Рост инфляции
			Медленный рост рынка	Общеэкономическая и политическая нестабильность

Также существуют другие различные угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, их можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, конкуренция, технология, социальное поведение и международное положение и т.д.

Основные внешние факторы ОАО «Курскхлеб» следующие.

I. Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшее как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:

1) Инфляция. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.

2) Налоговая ставка. В настоящее время снизилось налоговое бремя. Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность и дает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли. Изменение налоговых ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации.

3) Курс иностранной валюты. Повышение курса доллара сказывается негативным образом на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохраняла прибыль на прежнем уровне.

II. Политические факторы. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие

III. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации:

1) Уровень конкуренции в отрасли. В настоящее время появилось большое количество фирм, реализующих широкий ассортимент хлебобулочной продукции. Главным конкурентом ОАО «Курскхлеб» является ЗАО «Курскхлеб». Поэтому с точки зрения уровня конкуренции в этой области предприятию очень трудно удерживать свое положение в реализации данного вида продукции.

2) Изменение доходов потребителей. В настоящее время ОАО «Курскхлеб» ориентируется в выпуске своей продукции на потребителей со средним и высоким уровнями дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации.

3) Демографические факторы. Изменения в демографической ситуации, происходящие в России, оказывают как позитивное, так и негативное воздействие на деятельность фирмы. В настоящее время в регионе наблюдается демографический кризис, поэтому увеличение спроса на хлебобулочную продукцию будет низкое.

IV. Конкуренты. У ОАО «» в производстве и реализации хлебобулочной и кондитерской продукции на сегодняшний момент 2 основных конкурента: ЗАО «Курскхлеб» и ОАО «Колос», которые в свою очередь занимают 17% и 28% рынка хлебобулочных изделий. Оставшаяся часть рынка поделена между мелкими производителями. На сегодняшний момент рынок подобных видов продукции и услуг уже сформирован, насыщен, и поделен примерно в одинаковом объеме между всеми этими фирмами. Поскольку данная отрасль не является развивающейся, то в качестве будущих стратегий всех фирм, специализирующихся на данном виде продукции, может выступать более глубокое проникновение на рынок с помощью маркетинговых мероприятий. Поскольку у предприятия уже имеется достаточно широкий круг потенциальных клиентов и потребителей, а также фирма реализует свою продукции по цене, более низкой, чем у конкурентов, то применяемые конкурентами стратегии не приведут к ухудшению положения фирмы на рынке.

VI. Социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность ОАО «Курскхлеб», относятся следующие: средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников фирмы несколько превышает среднюю зарплату в данной отрасли, то у фирмы имеется возможность повышать требования к работающим. Вместе с этим, по прогнозам специалистов, следующие 1- 2 года ожидается значительное повышение спроса на маркетологов, что приведет к росту заработной платы этих специалистов на рынке труда и заставит фирму повысить заработную плату работникам отдела маркетинга, чтобы избежать текучести кадров из данного отдела - движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам, предоставляющим аналогичные услуги и продукцию.

Таблица 6. Профиль внешней среды предприятия

Факторы внешней среды	Важность для отрасли (А)	Влияние на предприятие(В)	Направленность влияния (С)	Степень важности (Д) Д = А х В х С
Расширение рынка сбыта	3	3	+1	+9
Развитие дилерской сети	3	3	+1	+9
Возможность использования навыков и технологических новшеств при выпуске новой продукции	2	3	+1	+6
Ослабление позиций конкурентов	3	3	+1	+9
Увеличение доли рынка	2	3	+1	+6
Возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов	2	3	+1	+6
Быстрый рост рынка	3	3	+1	+9
Увеличение платежеспособного спроса	3	3	+1	+9

Следующим этапом стратегического планирования является определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Для упрощения обследования рассмотрим следующие основные 5 функций:

I. Маркетинг. При обследовании функции маркетинга остановимся на следующих 5 областях:

1) Доля рынка и конкурентоспособность: ОАО «Курскхлеб» в настоящий момент занимает около 20% рынка хлебобулочной продукции. При этом вся продукция обладает достаточной конкурентоспособностью. Поэтому в дальнейшем с этой точки зрения фирма может увеличивать свою долю рынка.

2) Разнообразие и качество ассортимента продукции и оказываемых услуг: в целом фирма производит и предлагает различные виды услуг и продукции: изготовление продукции на заказ. При этом ассортимент очень разнообразен. Однако руководство компании постоянно заботится о повышении качества продукции, и к настоящему моменту качество товаров и услуг соответствует всем предъявляемым к ним требованиям.

3) Рыночные исследования и разработки: ОАО «Кускхлеб» не уделяет должного внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее необходимых рынку видов изделий и увеличивает неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видов продукции и услуг.

4) Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов: в связи со спецификой товаров и услуг, которые производит и оказывает ОАО предприятие, она в большей мере уделяет внимание предпродажному обслуживанию клиентов за счет предоставления им возможности консультации со специалистами. Поэтому данная функция маркетинга является сильной стороной организации.

5) Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара: ОАО «Курскхлеб» не использует в своей деятельности ни рекламу, ни стимулирование сбыта в связи с отсутствием квалифицированных специалистов, что является слабым местом маркетинга. При этом фирма уже несколько лет создает собственную сеть сбыта и в настоящий момент имеет несколько арендованных магазинов, передвижных магазинов, собственную сеть распространителей и киосков, что позволяет ей быстрее реагировать на изменения спроса и предпринимать соответствующие меры для его поддержания.

Таким образом, отсутствие рыночных исследований, работы в области рекламы и стимулирования сбыта являются основными слабыми местами в деятельности отдела маркетинга.

II. Финансы. При обследовании функции финансов остановимся на следующих областях:

1) Использование оборотных средств: вопросы, связанные с оборотными средствами, постоянно находятся в поле зрения руководства. Благодаря чему на сегодняшний момент фирмой самостоятельно определены основные нормативы оборотных средств с учетом всех возможных задержек, что позволяет предприятию не испытывать их недостатка.

2) Возможность привлечения дополнительных средств: на сегодняшний день фирма не нуждается в привлечении дополнительных средств.

3) Анализ дебиторской задолженности: поскольку продукция и услуги, которую производит и предлагает данная фирма, является не дорогостоящей, то в ее практике не было случаев задержки денежных средств, т.е. дебиторской задолженности у организации нет, и она своевременно получает все денежные средства.

4) Финансовая устойчивость фирмы: на сегодняшний день финансовое состояние фирмы не является достаточно устойчивым и в целом зависит от объемов реализации продукции. Поэтому фирма использует все возможности для увеличения объемов продаж.

III. Операции. Основные вопросы, на которые необходимо ответить в ходе исследования сильных и слабых сторон функции управления операциями, следующие:

1) Себестоимость продукции и услуг: на сегодняшний день продукция и услуги производятся по наименьшей себестоимости, что связано с простотой производства, постоянным поиском и внедрением новых способов производства и совершенствованием использования сырья предприятием.

2) Ограниченное число поставщиков: ОАО «Курскхлеб» имеет несколько постоянных поставщиков. На сегодняшний момент фирма сотрудничает с 8 поставщиками и не зависит ни от одного из них. В случае возникновения проблем с данными поставщиками, фирма без потерь может заключить контракты с другими многочисленными европейскими производителями оправ.

3) Время выполнения заказа: на время выполнения заказа не оказывает влияние ни работа транспорта, ни другие факторы. Поступивший заказ на производство выполняется либо за один день, либо в течение нескольких часов, если клиент обращается не в магазины, а непосредственно в офис и производственные цеха фирмы. Таким образом, время выполнения заказа минимально и не нуждается в дальнейшем в сокращении.

IV. Человеческие ресурсы. ОАО «Курскхлеб» имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии в разработанными фирмой требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают основным ее требованиям. Основные вопросы организации труда уже разработаны отделом кадров и способствуют повышению производительности труда работников. Основным направлением работы фирмы в области человеческих ресурсов является сейчас постоянное повышение квалификации кадров, для чего каждый работник в течение года обязательно проходит обучение на курсах. Внимание к человеческому фактору не случайно, т.к. руководство компании понимает, что наличие квалифицированных сотрудников и руководителей позволяет ей следовать различным альтернативным стратегиям.

V. Культура и имидж организации. Как и большинство российских компаний, ОАО «Курскхлеб» не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации. Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение всех заданий и доброжелательное отношение к каждому клиенту. За счет этого же создается и имидж фирмы. На сегодняшний момент ОАО «Курскхлеб» ассоциируется у потребителей с компанией, качественно и дешевле, чем у конкурентов, производящей любые виды хлебобулочной продукции.

Таким образом, после исследования матрицы SWOT предприятию необходимо выбрать стратегию развития.

3.3 Планирование стратегии развития ОАО «Курскхлеб»

стратегический планирование матрица предприятие

В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

После анализа внешних и внутренних факторов предприятию ОАО «Курскхлеб» необходимо выбрать стратегию. Наиболее подходящей стратегической альтернативой является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста следует установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. В ОАО «Курскхлеб» со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением применяем стратегию ограниченного роста. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

В основу оценки будущей эффективности действующей стратегии при определении позиции фирмы в конкуренции положена оценка эффективности стратегии роста и конкуренции на рынке. Конкурентная стратегия в значительной мере характеризуется продуктовой дифференциацией, определяющей особенности продукции фирмы, и рыночной дифференциацией, определяющей особенности положения предприятия на рынке. Третья составляющая конкурентной стратегии - способы обеспечения роста объема продаж - является общей с конкретной стратегией роста.

ОАО «Курскхлеб» сегментировала свою деятельность по видам выпускаемой продукции: хлеб; батон; пироги.

Для стратегии роста характерна политика захвата доли на рынке или расширения рынка, а также проводят политику стимулирования сбыта.

В рыночной дифференциации имеет место наибольший разброс целей политики: от завоевания небольшой доли на рынке до господства на рынке.

Политикой снижения цены предприятие стремиться получить господство на рынке хлебобулочной продукции. Стратегия роста является наиболее оптимальной для деятельности ОАО «Курскхлеб». Данная стратегия предполагает:

1) увеличение выпуска продукции

2) расширение ассортимента продукции

3) увеличение темпа роста соответствующего сектора экономики

4) рост рентабельности продукции

5) увеличение прибыли

6) увеличение доли рынка

7) разработка нового продукта.

Стратегическое планирование на ОАО «Куркхлеб» не является идеальным и требует внесения коррективов и рекомендаций.

Стратегический план должен учитывать план развития предприятия, разрабатываемый высшим руководством с целью определения плана диверсификации, плана приобретения прав владения и план слияния.

План разработок и исследований должен включать в себя планирование фундаментальных исследований, план исследования и разработок новой продукции, планирование маркетинга, финансовый план сферы исследований и разработок, административно-управленческий план сферы исследований и разработок.

Административно-управленческий план в любом случае должен прорабатываться с позиции плана реализации отдельных проектов, что непосредственно влияет на производственный план, план реализации и финансовый план.

Планирование стратегии предполагает определить и скоординировать решения, связанные с созданием нового продукта и технологии для его производства. Для этого в плане необходимо учесть следующую последовательность: технологическое прогнозирование (получение информации о предполагаемых технологических трендам, новых открытиях, инновационной деятельности) и планирование, определение структуры инновационных работ, разработка системы управления.

Расширение рынка сбыта, развитие дилерской сети, ослабление позиций конкурентов, увеличение доли рынка, увеличение платежеспособного спроса, быстрый рост рынка, являются наиболее важными для организации.

Из сравнения с результатами матрицы возможностей мы видим, что расширение рынка сбыта и развитие дилерской сети является наиболее реализуемыми и позитивными для фирмы. Поэтому стратегия деятельности должна быть направлена на реализацию данных возможностей.

Проведенные исследования позволяют сделать вывод, что фирма является конкурентоспособным и имеет несколько стратегических возможностей: продолжение концентрации в одной области (в данном случае предприятие должно прилагать все усилия для сохранения и увеличения своей доли на рынке и дальнейшего развития основных конкурентных преимуществ, а также капитализировать прибыль для завоевания и сохранения сильной позиции в отрасли). Поэтому стратегиями развития фирмы на предстоящие периоды являются: создание корпорации, увеличение доли рынка и развитие дилерской сети.

В плане научно-технического развития предприятия необходимо делать упор на технологическую подготовку и инновации, как в производстве, так и в управлении. Сейчас чтобы внедрять новые технологии необходимо новое оборудование.

Важной частью планирования стратегии является бюджет. Необходимо узнать, что предприятие «потянет» одну из альтернатив (финансовый лимит на маркетинг), а потом уже принимать решение о самой стратегии.

Конечно, необходимо включить стратегию товара, каналов распределения, продвижения товара и ценообразование. Стратегия производства - основа для создания продукции, реализация которой дает возможность авансировать средства в инновации, маркетинг. В плане необходимо учитывать планирование и контроль, повышение производительности труда (связано с анализом факторов и разработкой программы ее роста, улучшение системы и структуры управления) и человеческий фактор в производстве (влияет на производительность труда).

Стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Заключение

Стратегическое планирование представляет собой процесс принятия управленческих решений относительно стратегического предвидения (формирования стратегий), распределения ресурсов, адаптации предприятия к внешней среде, внутренней организации.

В первой главе данной курсовой работы были рассмотрены основные функции и принципы стратегического планирования, изучена его основная сущность.

Выделены четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся:

1) распределение ресурсов;

2) адаптация к внешней среде;

3) внутренняя координация;

4) организационное стратегическое предвидение.

Во второй главе рассмотрены некоторые методы стратегического планирования: SWOT-анализ и матрица БКГ.

Анализ внешней среды, представляющий собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей организации. Руководство определяет сильные внутренние и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Также организация осуществляет выбор стратегической альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Матрица БКГ позволяет определить темп роста и долю рынка по сравнению с долей ведущего конкурента. Распределение параметров по ячейкам матрицы показывает сравнительные конкурентные позиции предприятия в будущем.

В третьей главе было рассмотрено предприятие ОАО «Курскхлеб».

Используя метод SWOT, были проанализированы внешняя и внутренняя среды организации, выявлены сильные и слабые стороны предприятия. Выбрана наиболее оптимальная стратегия развития предприятия. Разработаны рекомендации по совершенствованию стратегического планирования на ОАО «Курскхлеб».

Политикой снижения цены предприятие стремиться получить господство на рынке хлебобулочной продукции. Стратегия роста является наиболее оптимальной для деятельности ОАО «Курскхлеб». Данная стратегия предполагает:

1) увеличение выпуска продукции

2) расширение ассортимента продукции

3) увеличение темпа роста соответствующего сектора экономики

4) рост рентабельности продукции

5) увеличение прибыли

6) увеличение доли рынка

7) разработка нового продукта.

Планирование стратегии предполагает определить и скоординировать решения, связанные с созданием нового продукта и технологии для его производства.

Проведенные исследования позволяют сделать вывод, что фирма является конкурентоспособным и имеет несколько стратегических возможностей: продолжение концентрации в одной области (в данном случае предприятие должно прилагать все усилия для сохранения и увеличения своей доли на рынке и дальнейшего развития основных конкурентных преимуществ, а также капитализировать прибыль для завоевания и сохранения сильной позиции в отрасли). Поэтому стратегиями развития фирмы на предстоящие периоды являются: создание корпорации, увеличение доли рынка и развитие дилерской сети.

Список литературы

1. Амосов, А.А. Эволюция планирования [Текст] / А. А Амосов // Экономист. 2002. С. 39-45.

2. Винокуров, В.А. Организация стратегического управления на предприятии [Текст] / В. А Винокуров. М.: ЮНИТИ, 1996. 160 с.

3. Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст]: учебник / О.С. Виханский. М.: Гардика, 1998. 296 с.

4. Ефремов, В.В. Организация, стратегическое планирование [Текст] / В.В. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №2. С. 3-20.

5. Забелин, П.В., Моисеев Н.В. Основы стратегического управления [Текст]: учебное пособие / П.В. Забелин, Н.В. Моисеев. М.: Информационно - внедренческий Центр «Маркетинг». 1998. 195 с.

6. Иванов, А.И. Разработка управленческих решений [Текст]: учеб. пособие. - М.: МАЭП; ИНК, 2000. 112 с.

7. Колчанова, В.В. Стратегический менеджмент [Текст]: учеб. пособие. Курск, 2004. 203 с.

8. Коротков, А.А. Статистическая методология матричного метода стратегического планирования [Текст] / А.А. Коротков // Маркетинг. 2001. №3. С. 111-130.

9. Клейнер, Г.Р. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятии [Текст] / Г.Р. Клейнер // Вопросы экономики. 1998. №9. С. 406-420.

10. Менеджмент [Текст]: учеб. пособие для студентов вузов / под ред. Подлесных В.И., 2002. 464 с.

11. Планирование и прогнозирование [Текст]: курс экономики / под ред. Райзберга Б.А.М.: ИНФРА. М, 2004. 602 с.

12. Приленский, Б.В. Стратегическое планирование комплексного планирования промышленного предприятия [Текст] / Б.В. Приленский // ЭКО. 1999. №3. С. 105-150.

13. Серпилин, А.А. Стратегическое планирование на предприятии [Текст]. РЦБ. 1999. №9. С. 19-60.

14. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии [Текст]: учебник для вузов / под ред. Л.Т. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 576 с.

15. Стратегическое планирование [Текст] / под ред. В.М. Власовой. М.: Финансы и статистика, 1996. 351 с.

16. Стратегический процесс [Текст] / под ред. Г.Т. Минцберга. М.: ЮНИТИ, 2004. 608 с.

17. Чипаховян, П.А. Методологические проблемы стратегического планирования [Текст] / П.А. Чиипаховян. РЭЖ. 2002. №9. С. 71 - 100.

Размещено на Allbest.ru