Структура управления предприятием

Основная стратегическая цель «Ростелекома» - это создание, развитие и совершенствование единой транспортной телекоммуникационной среды как внутри России, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления.

Ростелеком несомненно является лидером на рынке магистральной связи, предоставляя услуги практически всем телекоммуникационным компаниям страны. Развитие цифровых услуг находится в прямой зависимости от уровня цифровизации, интеллектуализации сети оператора дальней связи. Таким образом, положение Ростелекома во многом будет определять будущее всей телекоммуникационной отрасли России. Направления стратегического развития Ростелекома:

- Укрепление позиций Ростелекома на рынке дальней связи и наращивание инвестиционного потенциала.

- Выход на международный рынок транзита трафика с целью занять этот перспективный и быстро растущий рынок.

- Развитие Интернет-услуг и укрепление позиций на рынке новых высокотехнологичных услуг в долгосрочной перспективе.

- Снижение капитальных затрат за счет сокращения расходов на строительство дублирующей инфраструктуры и возможности централизованной закупки оборудования.

- Снижение административных и управленческих расходов за счет экономии масштаба, централизации управления и устранения дублирующих функций.

- Повысить гибкость принятия стратегических и управленческих решений благодаря сокращению количества уровней управления.

- Повысить ликвидность акций объединенной компании за счет перевода всех миноритарных акционеров присоединяемых обществ, в том числе владельцев привилегированных акций, на единую акцию. Таким образом, обыкновенная акция Ростелекома станет новой «голубой фишкой» на российском рынке, которая будет учитываться при расчете основных российских отраслевых и страновых / региональных индексов, что будет служить фактором дополнительного спроса со стороны инвесторов.

- Повысить кредитный рейтинг и снизить стоимость заимствований за счет укрепления финансовой устойчивости и рыночных позиций объединенной компании.

Основными задачами в 2009 году стало продолжение работы по совершенствованию и оптимизации структуры Филиала, формирование коммерческих подразделений ТУ и дирекции филиала, внедрение политик в области стимулирования персонала. Стратегия была направлена на рост самостоятельности и ответственности Территориальных управлений при управлении бюджетом денежных средств, в части распределения фонда оплаты труда, планирования затрат на персонал.

Для решения поставленной задачи был разработан «План мероприятий по совершенствованию структуры Дальневосточного филиала на 2009 год ».

Цели работы филиала в 2009 году в рамках достижения ключевых показателей:

1. Сохранить доминирующее положение компании на рынке дальней связи, продолжение перевода клиентов (юридических и физических лицами) по оказанию услуг междугородной и международной связи на прямую форму обслуживания. Подготовка повсеместного введения на Дальнем Востоке режима хот-чойса, когда при каждом телефонном звонке придется выбирать оператора дальней связи, нацеливание клиентов - физических лиц на предварительный выбор ОАО «Ростелеком».

2. Довести долю корпоративного сегмента в бюджете до 33% за счет роста прямых продаж.

3. Достигнуть 20% доли услуг Интернет, IP VPN и ИСС в бюджете филиала.

Основные виды деятельности предприятия.

ОАО «Ростелеком» сдает в аренду на правах услуги линейные, групповые и сетевые тракты, каналы тональной частоты, каналы и средства звукового и телевизионного вещания и передачи данных; организует новые международные каналы связи, участвует в международных проектах развития связи.

ОАО «Ростелеком» осуществляет взаимодействие с международными операторами мира, стран СНГ и Балтии, по предоставлению услуг международной телефонной, телеграфной, телексной связи, абонентского телеграфа, услуг телевизионного и радиовещания, услуг коммутируемого и некоммутируемого транзита, по предоставлению линейных сетевых трактов и каналов связи в аренду.

ОАО «Ростелеком» создает сеть интегрированных услуг на основе современной технологии АТМ, предусматривающую трехуровневую структуру коммуникаций.

ОАО «Ростелеком» заключает соглашения с операторами наложенных и выделенных сетей, имеющих лицензии МС РФ, на пропуск междугородного и международного трафика через технические средства ОАО «Ростелеком».

ОАО «Ростелеком» заключает дистрибьюторские соглашения с операторами, имеющими цифровые сети и лицензию МС РФ на предоставление цифровых каналов в аренду.

2.2 Анализ хозяйственной деятельности Дальневосточного филиала ОАО «Ростелеком»

Источниками формирования имущества любого предприятия, вне зависимости от организационно - правовых видов и форм собственности, служат собственные и заемные средства. Для их предварительной оценки по данным пассива баланса составим таблицу 2.1.

Данные таблицы 2.1 показывают, что общий прирост источников в 2008 году составил 1,09 %. Этот прирост получен за счет роста собственного капитала на 4,08%, при уменьшении заемных источников на 14,07%. В структуре источников значительных изменений за год не наблюдалось.

Таблица 2.1 - Анализ источников средств ТЦМС-15

Источники средств	Сумма, тыс.р.	Структура, %	Темп роста, %	Изменение структуры, %
	на начало года	на конец года	на начало года	на конец года
Собственные	117723,00	122531,00	83,52	85,99	+4,08	- 2,47
Заемные	23235,00	19966,00	16,48	14,01	-14,07	+2,47
Всего источников	140958,00	142497,00	100,00	100,00	+1,09	0,00

К числу основных показателей, характеризующих структуру источников средств, относятся коэффициент независимости, коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент финансирования.

Коэффициент независимости рассчитывается по формуле:

(2.1)

Этот коэффициент важен как для инвесторов, так и для кредиторов предприятия, поскольку характеризует долю средств, вложенных собственниками в общую стоимость имущества предприятия.

В Дальневосточном филиале ОАО «Ростелеком» коэффициент независимости равен:

-на начало 2008 года: 83,52%;

-на конец 2008 года: 85,99%.

Данные бухгалтерского баланса анализируемого предприятия свидетельствуют о высоком значении коэффициента независимости (более 60%) и тенденции к его увеличению. Увеличение коэффициента означает, что предприятие является экономически самостоятельным и не зависимым от своих кредиторов. Долги предприятия обеспечены собственными средствами.

Коэффициент финансовой устойчивости (стабильности) рассчитывается по формуле:

(2.2)

Значение этого коэффициента показывает удельный вес тех источников финансирования, которые предприятие может использовать в своей деятельности длительное время.

Поскольку по данным бухгалтерского баланса анализируемое предприятие не имело долгосрочных кредитов, значение коэффициента финансовой устойчивости будет совпадать с рассчитанным ранее коэффициентом независимости.

Коэффициент финансирования рассчитывается по следующей формуле:

(2.3)

Этот коэффициент показывает, какая часть деятельности предприятия финансируется из собственных средств, а какая -- из заемных. Чем выше этот коэффициент, тем надежнее для банков и кредиторов финансирование. В нашем случае на начало 2008 года - 5,07; на конец 2008 года - 6,14.

Проведем анализ собственных источников средств.

К собственным средствам в первую очередь относятся:

- уставный капитал -- стоимостное отражение совокупного вклада учредителей в имущество предприятия при его создании;

- резервный капитал -- источник собственных средств, создаваемый предприятием в соответствии с законодательством путем отчислений от прибыли;

- добавочный капитал, возникает в результате прироста стоимости по переоценке, от безвозмездно полученных ценностей, эмиссионного дохода;

- фонды накопления и фонд социальной сферы образуются за счет отчислений от прибыли, остающейся в распоряжении предприятия;

- нераспределенная прибыль -- часть чистой прибыли, которая осталась в распоряжении предприятия и не была распределена на дату составления баланса.

Для анализа собственных источников предприятия по данным бухгалтерского баланса составим таблицу 2.2.

структура управление хозяйственный

Таблица 2.2 - Анализ собственных источников

Собственные источники	Сумма, тыс.р.	Структура, %	Темп роста, %	Изменение структуры, %
	на начало 2008 года	на конец 2008 года	на начало 2008 года	на конец 2008года
Добавочный капитал	7989,00	8032,00	4,49	6,55	+0,53	+2,07
Фонд социальной сферы	81227,00	75041,00	68,99	61,24	- 7,62	- 7,74
Целевые финансирования и поступления	15103,00	26487,00	12,82	21,61	+75,38	+8,79
Нераспределенная прибыль прошлых лет	13404,00	0,00	13,70	0,00	-100,00	- 13,70
Нераспределенная прибыль отчетного года	0,00	12971,00	0,00	10,60	100,00	+10,60
Всего источников	117723,00	122531,00	100,00	100,00	+4,08	0,00

По данным таблицы 2.2 можно сказать, что в 2008 году произошло значительное изменение структуры собственных источников предприятия в сторону увеличения удельного веса целевого финансирования (на 8,79%), а также нераспределенной прибыли отчетного года. При этом произошло уменьшение фонда социальной сферы (на 7,62%) вследствие передачи ее части на баланс города.

Особое внимание при оценке структуры источников имущества предприятия должно быть уделено способу их размещения в активе. Считается оптимальным, если за счет собственных источников (собственного капитала) сформированы основные средства и часть оборотных.

С этой целью рассчитывается показатель инвестирования -- отношение собственного капитала к основному. В нашем случае на начало 2008 года показатель инвестирования равен 1,22 (117723:96345); на конец 2008 года 1,15 (122531:106156). Такое положение считается идеальным, так как собственные средства покрывают весь основной капитал и небольшую часть оборотных средств.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости. Этот коэффициент определяется как отношение разности между источниками собственных средств, т. е. собственным капиталом (итог раздела IV пассива баланса), и фактической стоимостью внеоборотных активов (итог раздела I актива баланса) к фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов (итог раздела II актива баланса).

По данному показателю (0,67 -- на начало 2008 года; 0,64 - на конец 2008 года) предприятие вполне укладывается в установленный норматив, равный 0,1.

Проведем анализ заемных источников.

К заемным источникам относятся:

- долгосрочные кредиты банков -- ссуды банков, полученные на срок более одного года;

- долгосрочные займы -- ссуды заимодавцев, полученные на срок более года;

- краткосрочные кредиты банков -- ссуды банков, находящихся как внутри страны, так и за рубежом, полученные на срок не более одного года;

- краткосрочные займы -- ссуды заимодавцев (кроме банков), полученные на срок не более одного года;

- кредиторская задолженность предприятия поставщикам и подрядчикам, образовавшаяся в результате разрыва между временем получения товарно-материальных ценностей или потреблением услуг и датой фактической оплаты;

- задолженность по расчетам с бюджетом, возникающая вследствие разрыва между временем начисления и датой платежа;

- долговые обязательства предприятия перед своими работниками по оплате их труда;

- задолженность органам социального страхования и обеспечения, образовавшаяся между временем возникновения обязательства и датой платежа;

- задолженность предприятия прочим хозяйственным контрагентам.

Для анализа целесообразно объединить заемные средства в родственные группы, приведенные в таблицу 2.3.

Данные таблицы 2.3 свидетельствуют, что в 2008 году у филиала произошло увеличение кредиторской задолженности на 78,85 % , которое наблюдалось по всем группам, кроме задолженности по социальному страхованию.

Наибольший удельный вес в кредиторской задолженности предприятия занимает задолженность перед другими предприятиями. Ее рост оценивается положительно, так как сопровождается ростом запасов и ростом объема оказываемых услуг. Отрицательно оценивается рост задолженности перед бюджетом, так как этот вид задолженности является платным с первого дня просрочки. Рост задолженности по оплате труда нежелателен, но этот источник является бесплатным, поэтому незначительное его увеличение можно расценить положительно.

Таблица 2.3 - Анализ заемных источников

Заемные источники	Сумма, тыс.р.	Структура, %	Темп роста, %	Изменение структуры, %
	на начало 2008 года	на конец 2008 года	на начало 2008 года	на конец 2008 года
Кредиторская задолженность всего	6133,00	10969,00	100,00	100,00	+78,85	0,00
Задолженность перед другими предприятиями	2094,00	5730,00	34,14	52,24	+173,63	+18,1
Задолженность по оплате труда	2029,00	3191,00	33,08	29,09	+57,27	-3,99
Задолженность по социальному страхованию	1059,00	1052,00	17,27	9,59	- 0,66	- 7,68
Задолженность перед бюджетом	951,00	996,00	15,51	9,08	+4,73	- 6,43

Проведем анализ размещения средств предприятия.

Источники средств сами по себе, их рациональная структура не гарантируют успешных результатов деятельности предприятия. Это зависит от того, насколько эффективно будут использованы эти источники.

От эффективности размещения источников зависит платежеспособность предприятия, а так же объем выпускаемой продукции и получаемой прибыли.

На первом этапе анализа рассмотрим укрупненные формы активов. Существует несколько группировок.

По направлениям использования средства предприятия подразделяются на средства, используемые внутри предприятия и за его пределами.

Анализ активов по данной группировке проведем в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ активов по направлениям использования

Активы предприятия	Сумма, тыс.р.	Структура, %	Темп роста, %	Изменение структуры, %
	на начало 2008 года	на конец 2008 года	на начало 2008 года	на конец 2008 года
Средства, используемые внутри предприятия	119084,00	123583,00	93,01	93,71	+3,77	+0,70
Средства, используемые за пределами предприятия	8947,00	8297,00	6,99	6,29	- 7,27	- 0,70
Всего активов	128031,00	131880,00	100,00	100,00	+3,00	0,00

Анализируя данные таблицы 2.4 можно отметить следующее: общая сумма средств предприятия увеличилась на 3,00%, наибольшее влияние на этот рост оказала группа средств, используемых внутри предприятия. Следует отметить, что отвлечение средств не приносит предприятию прибыли, так как наибольший удельный вес в данной группе средств принадлежит дебиторской задолженности.

Проведем анализ о степени ликвидности активов.

В зависимости от степени ликвидности, то есть скорости превращения в денежные средства, активы предприятия подразделяются на следующие группы:

А1 наиболее ликвидные активы - денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения;

А2 быстрореализуемые активы - дебиторская задолженность и прочие активы;

А3 медленно реализуемые активы - запасы и затраты, а также долгосрочные финансовые вложения (из первого раздела актива баланса);

А4 труднореализуемые активы - статьи первого раздела актива баланса, за исключением статьи этого раздела, включенной в предыдущую группу, а также незавершенное строительное производство.

Анализ активов по степени ликвидности сведем в таблицу 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ активов по степени ликвидности

Активы предприятия	Сумма, тыс.р.	Структура, %	Темп роста, %	Изменение структуры, %
	на начало 2008 года	на конец 2008 года	на начало 2008 года	на конец 2008 года
А1 наиболее ликвидные активы	8528,00	2665,00	6,66	2,02	- 68,75	- 4,64
А2 быстрореализуемые активы	9031,00	8320,00	7,05	6,31	- 7,87	- 0,74
А3 медленно реализуемые активы	14130,00	14739,00	11,04	11,18	+4,31	+0,14
А4 трудно реализуемые	96342,00	106156,00	75,25	80,49	+10,19	+5,24
Всего активов	128031,00	131880,00	100,00	100,00	+3,00	0,00

Данные таблицы 2.5 показывают, что наибольший удельный вес в структуре активов занимает группа А4 - труднореализуемые активы (75,25% на начало года и 80,49% на конец года), наименьший А1 - наиболее ликвидные активы (6,66% и 2,02%), то есть большинство средств предприятия невозможно превратить в денежные средства за короткий период времени.

По длительности оборота активы бывают: долгосрочные и текущие. Их анализ произведем в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Анализ структуры активов по длительности оборота

Активы предприятия	Сумма, тыс.р.	Структура, %	Темп роста, %	Изменение структуры, %
	на начало 2008 года	на конец 2008 года	на начало 2008 года	на конец 2008 года
Долгосрочные	96345,00	106156,00	75,25	80,49	+10,18	+5,24
Текущие	31686,00	25724,00	24,75	19,51	- 18,81	- 5,24
Всего активов	128031,00	131880,00	100,00	100,00	+3,00	0,00

Данные таблицы 2.6 показывают, что распределение средств между долгосрочными и текущими активами на начало года составило 75,25 и 24,75% соответственно. На конец года существенных изменений не произошло. Прирост долгосрочных активов составил 10,18%, а текущие активы уменьшились на 18,81%. Уменьшение удельного веса текущих активов расценивается отрицательно, так как уменьшается мобильность активов, замедляется оборачиваемость, то есть снижается их отдача, а, следовательно, и прибыль.

Проведем анализ ликвидности и платежеспособности.

Анализ ликвидности проводят с целью определения степени кредитоспособности фирмы, то есть ее способность своевременно и полностью рассчитаться по своим обязательствам.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу сгруппированных по степени ликвидности с обязательствами, по пассиву сгруппированными по срокам погашения, то есть:

-П1 наиболее срочные обязательства - кредиторская задолженность;

-П2 краткосрочные пассивы - краткосрочные кредиты и заемные средства;

-П3 долгосрочные пассивы;

-П4 устойчивые пассивы (статьи четвертого раздела баланса).

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги групп по активу и пассиву баланса. Анализ ликвидности баланса сведем в таблицу 2.7.

Таблица 2.7 - Анализ ликвидности баланса

Актив	Сумма, тыс.р.	Пассив	Сумма, тыс.р.	Платежный излишек (недостаток)
	на начало 2008 года	на конец 2008 года		на начало 2008 года	на конец 2008 года	на начало 2008 года	на конец 2008 года
А1	8528,00	2665,00	П1	6133,00	10969,00	+2395,00	- 8304,00
А2	9031,00	8320,00	П2	17102,00	8997,00	- 8071,00	- 677,00
А3	14130,00	14739,00	П3	0,00	0,00	+14130,00	+14739,00
А4	96342,00	106156,00	П4	117723,00	122531,00	- 21381,00	-16375,00

Сопоставление наиболее ликвидных средств и быстрореализуемых активов с наиболее срочными обязательствами и краткосрочными пассивами позволяет выявить текущую ликвидность. Текущая ликвидность свидетельствует о платежеспособности (или неплатежеспособности, как в нашем случае) предприятия на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени. Сравнение медленно реализуемых активов с долгосрочными пассивами отражает перспективную ликвидность. Перспективная ликвидность представляет собой прогноз платежеспособности на основе сравнения будущих поступлений и платежей. Из данных таблицы 2.7 можно видеть, что в перспективе предприятие вполне платежеспособно.

Платежеспособность предприятия можно определить и методике, использующей финансовые коэффициенты, отражающие соотношение различных статей актива и пассива баланса. Критерии для оценки платежеспособности предприятий приведены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Критерии для оценки платежеспособности предприятий

Коэффициенты	Первый класс	Второй класс	Третий класс
Кал	0,20 и выше	0,15 - 0,20	Менее 0,15
Кпл	0,80	0,50 - 0,80	Менее 0,50
Кп	2,00	1,00 - 2,00	Менее 1,00
Кнез, %	Более 60,00	40,00 - 60,00	Менее 40,00

Кал, Кпл, Кп относятся к группе коэффициентов покрытия. Их экономический смысл заключается в том, что они показывают кратность покрытия краткосрочных пассивов предприятия разными группами его активов (денежными средствами, средствами в расчетах, всеми оборотными активами). Чем выше коэффициенты покрытия, тем в большей степени долги предприятия могут быть покрыты его активами.

Кал - коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается по формуле:

 (2.4)

Кпл - коэффициент промежуточной ликвидности рассчитывается по формуле:

(2.5)

Кп - коэффициент покрытия рассчитывается по формуле:

(2.6)

Коэффициенты рассчитываются на начало и конец года.

На начало года Кал =0,36 ; на конец года Кал =0,13.

Предприятие к концу году сможет покрыть денежными средствами 13% своих краткосрочных обязательств.

На начало года Кпл = 0,75; на конец года Кпл = 0,54.

Коэффициент показывает, какую часть краткосрочных обязательств фирма может погасить при условии, что дебиторы вовремя рассчитаются с ними.

На начало года Кп = 1,36; на конец года Кп = 1,28.

Сведем рассчитанные показатели в таблицу 2.9.

Таблица 2.9 - Критерии платежеспособности предприятий

Коэффициенты	Значение коэффициента
	на начало 2008 года	на конец 2008 года
Кал	0,36	0,13
Кпл	0,75	0,54
Кп	1,36	1,28

Согласно рассчитанным коэффициентам на конец года предприятие принадлежит ко второму классу, и является не вполне платежеспособным.

Проведем анализ доходности предприятия.

Устойчивое функционирование предприятия зависит от его способности приносить достаточный объем дохода (прибыли). Эта способность оказывает влияние на платежеспособность предприятия.

Для оценки результативности деятельности предприятия воспользуемся данными приложения А, свидетельствующими, что в отчетном периоде по сравнению с прошлым годом произошло увеличение выручки от реализации на 0,28%. Наряду с этим возросла и себестоимость продукции на 1,59%. Прибыль от реализации продукции уменьшилась на 4,39%, что вызвало изменение структуры в сторону уменьшения удельного веса прибыли от реализации с 14,53% в 2007 году до 13,85% в 2008 году.

Результативность деятельности предприятия можно оценить и с помощью относительных показателей, которые практически не подвержены влиянию инфляции, поскольку представляют собой различные соотношения прибыли и вложенного капитала (собственного, инвестированного, заемного и т.д.). Экономический смысл значений указанных показателей (их принято называть показателями рентабельности) состоит в том, что они характеризуют прибыль, получаемую с каждого рубля средств (собственных или заемных), вложенных в предприятие.

Используется и система показателей эффективности деятельности, среди них остановимся на следующих:

(2.7)

Рентабельность активов (имущества) на анализируемом предприятии в 2008 году составила 9,09%. Этот коэффициент показывает, что предприятие получает 9 копеек прибыли с каждого рубля, вложенного в активы.

(2.8)

Рентабельность оборотных активов = 44,89%.

Рентабельность инвестиций. Если предприятие ориентирует свою деятельность на перспективу, ему необходимо разработать инвестиционную политику (при этом под инвестированием понимается постоянное и долгосрочное финансирование). Информация о средствах, инвестированных в предприятие, может быть получена по данным баланса как сумма собственного капитала и долгосрочных обязательств, или как разность общей суммы активов и краткосрочных обязательств.

(2.9)

Показатель рентабельности инвестиций рассматривается в зарубежной практике финансового анализа как способ оценки «мастерства» управления инвестициями. При этом, поскольку руководство компанией не может влиять на величину уплачиваемого налога на прибыль, для более точного расчета показателя в числителе используется величина прибыли до уплаты налога.

Рентабельность инвестиций = 14,21%.

Рентабельность собственного капитала. Акционеры вкладывают в предприятие свои средства в целях получения прибыли от этих инвестиций, поэтому, с их точки зрения, наилучшей оценкой результатов хозяйственной деятельности является наличие прибыли на вложенный капитал.

(2.10)

Рентабельность собственного капитала = 10,51%.

 (2.11)

Этот коэффициент показывает, какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля реализованной продукции. Этот показатель может быть ориентиром в оценке конкурентоспособности продукции, так как снижение рентабельности реализованной продукции может означать и падение спроса на нее.

Рентабельность реализованной продукции = 9,55%.

Рассчитанные показатели сведем в таблицу 2.10.

Таблица 2.10 - Рентабельность предприятия

Показатель	Значение в %
Рентабельность активов	9,09
Рентабельность оборотных активов	44,89
Рентабельность инвестиций	14,21
Рентабельность собственного капитала	10,51
Рентабельность реализованной продукции	9,55

2.3 Анализ организационной структуры управления Дальневосточного филиала ОАО «Ростелеком»

Применяемая методика анализа состоит из пяти этапов.

Первый этап состоит в выяснении миссии предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития.

Согласно уставу основной целью деятельности ОАО «Ростелеком» является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства, обороны Российской Федерации и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли.

Перспективы развития:

1. Во-первых, начинает создаваться сеть мультимедиа связи для органов государственного управления.

2. Во-вторых, развитие услуги Internet.

3. В-третьих, работа на рынке сотовой спутниковой связи (программа «Глобал стар»)

В общем, ОАО «Ростелеком» старается занимать все коммуникационные ниши, потому что менеджмент считает, что большой компании не следует останавливаться на каком-то одном направлении, она должна иметь возможность маневра.

Основная стратегическая цель «Ростелекома» -- это создание, развитие и совершенствование единой телекоммуникационной среды как внутри России, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления.

Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на осуществление миссии организации. На этом этапе необходим анализ предприятия и его основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

Переменные, значительно влияющие на осуществление миссии организации можно определить на основе SWOT-анализа в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Матрица SWOT-анализа компании ОАО «Ростелеком»

Внешняя среда	Внутренняя среда
Возможности	Преимущества
Мировая тенденция к увеличению потребности в услугах связи Более глубокое проникновение на международный рынок Предоставление различных услуг связи на внутреннем рынке	Монополист на рынке телекоммуникационных услуг Разветвленная инфраструктура
Угрозы	Недостатки
Низкая покупательная способность населения РФ Экономический кризис в стране Политическая нестабильность	Отсутствие единой информационной системы Неэффективная эксплуатация некоторых линий Неэффективная работа маркетинговых служб в регионах

На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Текущие цели должны соответствовать главной задаче предприятия, а программы должны быть согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования предприятия.

На основе первого и второго этапа анализа можно сделать вывод о том, что тактические цели ОАО «Ростелеком» соответствуют миссии. Программы развития увязаны с переменными, от которых зависит успех организации.

На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Организационную структуру управления Дальневосточного филиала ОАО «Ростелеком» можно классифицировать как построенную по линейно-функциональной схеме с использованием элементов матричной структуры.

Для анализа эффективности организационной структуры управления филиала необходимо дать краткую характеристику всем составляющим ее подразделениям.

Директор филиала: организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и ОАО «Ростелеком». Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия ведет работу по оперативному руководству филиалом, занимается планированием, координацией работы всех отделов и служб филиала, принимает решения по текущей деятельности филиала.

Главный инженер (он же является первым заместителем директора филиала) курирует следующие вопросы: эксплуатация линий, работа ТУСМ (технических узлов союзных магистралей), охрана труда и техника безопасности на предприятии, петентно-изобретательскую работу, вопросы метрологии (соблюдения стандартов).

Заместитель директора по общим вопросам. Ему подчиняется: отдел материально-технического снабжения и служба главного механика, включающая в себя: автотранспортный цех, базу флота, хозяйственный отдел.

Главный бухгалтер: решает вопросы бухгалтерского учета, несет ответственность совместно с директором за правильность данных, предоставленных в налоговую инспекцию и бухгалтерию ОАО «Ростелеком». Ему подчиняется бухгалтерия, которая осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Главный экономист руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, и др. Ему подчиняется экономический отдел, который разрабатывает годовые, квартальные планы филиала и отдельных ТУСМ, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд. Также он проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.

Заместитель директора по чрезвычайным ситуациям - проводит работу по подготовке и реализации программ для предоставления каналов связи в интересах обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка страны в чрезвычайных ситуациях.

Заместитель директора по капитальному строительству и ремонту. Ему подчинены: отдел капитального строительства, проектно-конструкторский отдел, строительный участок «Глобал стар» (элемент матричной структуры), ремонтная группа.

Также напрямую директору подчинены: отдел безопасности, отдел кадров, служба маркетинга.

Служба маркетинга проводит работу с заказчиками по заключению, продлению и изменению договоров.

Пятым этапом анализа существующей организационной структуры организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры.

Оценивая кадровый состав филиала необходимо отметить следующие моменты: организация не могла бы функционировать на таком уровне без личных качеств, следующих работников: директора филиала и главного инженера.

Этим нарушается принцип «незаменимых людей не бывает», то есть в случае разрыва трудовых отношений с этими сотрудниками филиал будет испытывать значительные трудности.

На основе анализ организационной структуры филиала ОАО «Ростелеком» можно сделать следующие выводы:

Во-первых, организационная структура управления не полностью соответствует миссии, целям и задачам компании, так как не реализуется одно из главных стратегических направлений деятельности «занятие компанией всех коммуникационных ниш», отсутствует целенаправленное изучение потребителя, что приводит к недополучению доходов филиалом.

Во-вторых, некоторые службы дублируют выполняемые функции (отдел материально-технического снабжения и хозяйственный отдел).

В-третьих, успешная деятельность филиала зависит от работы двух сотрудников: директора и главного инженера. Это связано с тем, что правило «нормы управляемости» не соблюдено, а так как директор непосредственно руководит десятью людьми, а главный инженер двенадцатью, то нормальное функционирование организации связано с личными качествами этих должностных лиц. Также в организационной структуре управления филиалом ТЦМС-15 необходимо отметить и положительные моменты.

Во-первых, это успешная деятельность следующих важных функциональных подразделений: отдела по капитальному строительству и капитальному ремонту, отдела по подготовке к чрезвычайным ситуациям.

Во-вторых, особенно эффективно, реализуя одну из стратегически важных целей ОАО «Ростелеком» работает строительный участок «Глобал стар», созданный как элемент матричной структуры.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ДВФ ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»

3.1 Мероприятия по проектированию и совершенствованию организационной структуры Дальневосточного филиала ОАО «Ростелеком»

Весь процесс по проектированию и совершенствованию организационной структуры состоит их трех крупных стадий:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование организационной структуры.

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Согласно уставу основной целью деятельности ОАО «Ростелеком» является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства, обороны Российской Федерации и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли.

ОАО «Ростелеком» осуществляет свою деятельность через ряд филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории России. Дальневосточный филиал оказывает услуги связи от имени ОАО «Ростелеком» и проводит взаиморасчеты по установленным таксам с региональными операторами связи, участвует в подключении региональных сетей связи к магистральной сети ОАО «Ростелеком». Также одной из главных целей филиала является поддержание и увеличение числа клиентов на существующих рынках, региональное планирование освоения новых рынков услуг связи.

Поставленные перед филиалом цели можно добиться в рамках линейно-функциональной организационной структуры управления с использованием элементов матричной структуры. Для полноценной их реализации требуется выделение следующих основных функциональных блоков: отдел маркетинга, отдел эксплуатации, финансовый отдел, отдел по капитальному ремонту и капитальному строительству, отдел кадров, отдел по чрезвычайным ситуациям; и программно-целевой подсистемы в рамках отдела по капитальному строительству и ремонту - строительного участка «Глобал стар».

Подробнее рассмотрим структуру отдела маркетинга, как главного элемента в проектируемой организационной структуре управления.

ОАО «Ростелеком» намеревается продолжать расширять спектр предоставляемых им услуг для удовлетворения растущих потребностей конечных пользователей, в частности - крупных коммерческих организаций, на долю которых приходится существенная часть доходов и в борьбе за которых ОАО «Ростелеком» сталкивается с наиболее жесткой конкуренцией. В частности, ОАО «Ростелеком» планирует расширить объем предоставляемых услуг добавленной стоимости, в том числе, факсимильной передачи данных, пейджинга, электронной почты, мультимедийных услуг, доступа к сети «Интернет», IP-телефонии.

Маркетинговая стратегия ОАО «Ростелеком» нацелена на сохранение и укрепление его положения ведущего оператора международной и междугородной связи в России, в том числе на:

-поддержание и увеличение числа абонентов на существующих рынках;

-разработку более гибкой ценовой политики для максимизации доходов и стимулирования роста трафика;

-более полную информированность клиентов о предоставляемых им услугах.

Для достижения поставленных ОАО «Ростелеком» задач филиал должен работать по следующим направлениям:

-проведение анализа рынка с целью выявления и сегментирования базы коммерческих клиентов;

-осуществление программы контроля за качеством обслуживания;

-в бюджете филиала должны выделяться дополнительные средства на проведение рекламной кампании в целях стимулирования услуг международной и междугородной связи.

Таким образом, отдел маркетинга должен обладать более высоким статусом и полномочиями, должен быть самостоятельным структурным подразделением филиала и подчиняться заместителю директора филиала по маркетингу (начальнику отдела маркетинга).

Деятельность отдела по маркетингу должна быть направлена на решение следующих задач:

-разработка краткосрочной и среднесрочной стратегии маркетинга (долгосрочная стратегия определяется ОАО «Ростелеком»);

-исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на услуги ОАО, конъюнктуру рынка;

-изучение спроса на услуги ОАО и разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции;

-исследование потребительских свойств предоставляемых услуг предъявляемых к ним потребителями требований;

-своевременная подготовка и заключение договоров на оказание услуг ОАО;

-обеспечение выполнения планов оказания услуг в соответствии с заключенными договорами;

-ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к предлагаемым услугам;

-разработка программы маркетинга, организация рекламы и стимулирование сбыта;

-контроль за оказанием услуг связи структурными единицами.

Для реализации этих задач отдел должен выполнять следующие функции:

-анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта услуг ОАО: коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию в стране и финансовое состояние потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на услуги связи и соотношение спроса и предложения на конкретные виды услуг; наличия новых рынков сбыта и новых потребителей оказываемых предприятием услуг;

-исследование потребительских свойств оказываемых услуг и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей. Анализ соответствия объема оказываемых услуг ОАО потребностям потребителей в планируемом периоде (один год, пять лет);

-подготовка предложений по привлечению сторонних специализированных организаций по решению проблем маркетинга, изучения спроса на услуги, рекламы;

-изучение спроса на услуги связи на основе сбора заявок о потребности в разрабатываемых и предлагаемых услугах;

-выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

-разработка на основе изучения конъюнктуры и емкости рынка прогнозов по платежеспособному спросу на новые и уже предлагаемые услуги связи;

-разработка краткосрочной (1--2 года), среднесрочной (до 5 лет) и долгосрочной (до 10--15 лет) региональной стратегии маркетинга с учетом потребностей эксплуатации линий, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, проникновения на новые рынки сбыта, конкуренции;

-расчет емкости рынка услуг связи ОАО в регионе;

-координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики, общей стратегии и концепции развития филиала;

-сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической и маркетинговой информации по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта услуг ОАО. Создание информационно-статистического банка данных по маркетингу;

-исследование структуры, состава и организации работы сбытовой сети, обслуживающей данный рынок;

-организация обратной связи с потребителями. Изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению оказываемых услуг, привлечение для этого внештатных сотрудников. Разработка по результатам изучения мнения потребителей и анализа рекламаций, предложений по повышению технического уровня и качества услуг;

-участие в рассмотрении и удовлетворении претензий и рекламаций, поступивших от потребителей, на предоставленные услуги и осуществление контроля за их полным удовлетворением в установленные сроки;

-посещения работниками службы маркетинга потребителей. Осуществление непосредственных контактов с потребителями услуг. Прием представителей по вопросам предоставления услуг и расчетов с ними;

-анализ мотивов определенного отношения потребителей к предлагаемой им услугам;

-разработка стратегии рекламы по каждому виду услуг и плана проведения рекламных мероприятий;

-определение возможностей региональных рекламных агентств и разработка предложений по привлечению их к рекламе услуг филиала;

-организация участия филиала в региональных отраслевых конференциях;

-оценка эффективности работы операторов связи;

-анализ состояния реализации услуг ОАО, выявление видов услуг, не имеющих достаточного сбыта, определение причин этого;

-формирование новых потребителей в целях расширения рынка;

-разработка предложений по созданию принципиально новых видов услуг;

-участие совместно с финансовым отделом, службой эксплуатации в определении себестоимости услуг и разработке мероприятий по снижению себестоимости, выявление возможного экономического эффекта у потребителей и суммы прибыли предприятия от продажи новых и уже оказываемых услуг;

-разработка предложений по организации программы маркетинга на один-два года в целях обеспечения потребителей услугами связи в необходимые сроки и в достаточном количестве;

-обеспечение успешной коммерческой деятельности ОАО по сбыту услуг связи;

-подготовка и заключение договоров с потребителем на оказание услуг связи;

-составление годовых, квартальных и месячных планов предоставления услуг в соответствии с заключенными договорами;

-проведение мероприятий по ликвидации необоснованных расходов по сбыту услуг;

-составление заявок на необходимые материалы для осуществления функций сбыта;

-подготовка материалов для заявления претензий и исков к другим предприятиям и организациям, физическим лицам по вопросам сбыта;

-подготовка справок об оказанных услугах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках подготовки настоящего исследования были рассмотрены следующие вопросы:

- изучение, анализ и совершенствования организационной структуры управления предприятием;

-рассмотрение и анализ существующей организационной структуры управления предприятием;

-выдвижение предложений по совершенствованию организационной структуры.

Были рассмотрены труды известных отечественных и зарубежных писателей, таких как: Веснин В.Р., Котлер Ф., Комаров М.А., Тейлор Ф., Файоль А., Мескон М., разработанные ими принципы и подходы при проектировании структуры организации.

На основе изучения организационной структуры Дальневосточного филиала ОАО «Ростелеком» можно сделать следующий вывод: организационная структура спроектирована неэффективно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность предприятия.

Во-первых, в Дальневосточном филиале ОАО «Ростелеком» отдел маркетинга не наделен достаточными полномочиями и ресурсами для выполнения программ, запланированных головным предприятием, его иерархическая значимость невелика, численность отдела 3 человека. Со своими функциями он не справляется, это видно из следующего соотношения: выручка от реализации услуг связи за 2007 г. - 134626 т.р., за 2008 г. - 135005 т.р., в абсолютном выражении произошло увеличение выручки на 379 т.р., что для масштабов филиала и такой динамично развивающейся отрасли как связь крайне мало. В реальном же выражении доходы филиала резко уменьшились (в связи с инфляцией).

Во-вторых, согласно существующей организационной структуре не соблюдается правило «нормы управляемости», так как, например, директор филиала, как видно из приложения, имеет в своем непосредственном подчинении 10 человек, главный инженер (второй человек в организации) - 12, что совершенно недопустимо на таком высоком уровне управления, где норма управляемости равна максимум 7 человек.

В-третьих, хозяйственный отдел дублирует функции отдела материально - технического снабжения.

В аналитической части были выявлены следующие причины проектирования и совершенствования организационной структуры управления филиала:

-неудовлетворительное функционирование предприятия. В 2008 году прибыли филиала составила - 12971 т.р., в 2007 - 13404 т.р., то есть в 2008 году произошло снижение прибыли на 433 т.р. в абсолютном выражении, а с учетом инфляции прибыль уменьшилась в несколько раз;

-перегрузка высшего руководства. Филиалу ОАО «Ростелеком» удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Директор филиала имеет в своем непосредственном подчинении 10 человек, главный инженер - 12;

-разногласия по организационным вопросам. Существующая структура создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений, полномочий, дублирование функций и т.д.;

-увеличение разнообразия предлагаемых услуг. ОАО «Ростелеком» планирует вести работу на нескольких новых для себя рынках: создание сети мультимедиа связи, развитие услуги Internet и сотовой спутниковой связи (программа «Глобал стар»).

На основе данных исследования были сформулированы следующие рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления Дальневосточным филиалом ОАО «Ростелеком»:

- расформирование хозяйственного отдела;

- общая перестройка организационной структуры;

- реорганизация отдела маркетинга.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Финансы и статистика,2006..

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика,2005..

3. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2006.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006.

5. Комаров М.А. Менеджмент. -М.: ИНФРА-М, 2008.

6. Котлер Ф. Управление маркетингом - М.: Финансы и статистика, 2005.

7. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. - М.: Дело ЛТД, 2005.

8. Курс для высшего управленческого персонала / Под ред. Терещенко А.В.- М.: Высшая школа, 2006.

9. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 2005.

10. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. - М.: Высшая школа, 2006.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Проблемы организационной структуры предприятия и пути их решения

Проблема	Описание проблемы	Пути решения проблемы
Неудовлетворительное функционирование предприятия	В 2008 году прибыли филиала составила - 12971 т.р., в 2007 - 13404 т.р., то есть в 2008 году произошло снижение прибыли на 433 т.р. в абсолютном выражении, а с учетом инфляции прибыль уменьшилась в несколько раз	Реорганизация отдела маркетинга
Несоответствие организационной структуры управления структуры увеличению разнообразия предлагаемых услуг	ОАО «Ростелеком» планирует вести работу на нескольких новых для себя рынках: создание сети мультимедиа связи, развитие услуги Internet и сотовой спутниковой связи (программа «Глобал стар»)
Перегрузка высшего руководства	Филиалу ОАО «Ростелеком» удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Директор филиала имеет в своем непосредственном подчинении 10 человек, главный инженер - 12	Общая перестройка организационной структуры управления филиалом
Разногласия по организационным вопросам	Существующая структура создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, допускает дублирование функций	Расформирование хозяйственного отдела

Размещено на Allbest.ru