Таблица 7 - Возможности и угрозы внешней среды

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса которые и отразят суть анализа:

1. Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

2. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

3. Какие слабые стороны предприятия могут помешать воспользоваться возможностями?

4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия нужно больше всего опасаться?

Таблица 8 - Матрица SWOT-анализа реализации плодоовощной продукции ООО «СТР»

2.4 Кризисные факторы предприятия ООО «СТР»

1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:

1. Социально-экономические факторы общего развития страны

- Рост инфляции;

- Нестабильность налоговой системы;

- Нестабильность регулирующего законодательства;

- Снижение уровня реальных доходов населения;

- Рост безработицы.

2. Рыночные факторы

- Снижение емкости внутреннего рынка;

- Усиление монополизма на рынке;

- Нестабильность валютного рынка;

- Рост предложения товаров-субститутов.

3. Прочие внешние факторы

- Политическая нестабильность

- Стихийные бедствия

- Ухудшение криминогенной ситуации

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1. Управленческие

- высокий уровень коммерческого риска;

- недостаточное знание конъюнктуры рынка;

- неэффективный финансовый менеджмент;

- плохое управление издержками производства;

- отсутствие гибкости в управлении;

- недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности

2. Производственные

- Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

- Устаревшие и изношенные основные фонды;

- Низкая производительность труда;

- Высокие энергозатраты;

- Перегруженность объектами социальной сферы.

3. Рыночные

- Низкая конкурентоспособность продукции;

- Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

На примере данного предприятия можно сделать вывод о том, что наиболее серьезными внутренними факторами являются низкая конкурентоспособность продукции, высокие энергозатраты, что привело к ухудшению финансовых показателей, описанных во второй части работы.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «СТР»

3.1 План реструктуризации предприятия ООО «СТР»

Реструктуризация практически любого предприятия вызвана, прежде всего, необходимостью выживания в острой конкурентной борьбе на рынке.

И для того чтобы выжить предприятию необходимо предпринять конкретные меры для усиления своих позиций.

На основе анализа финансового состояния можно сказать, что ООО «СТР» способно осуществить реструктуризацию, но при существенных финансовых и иных затратах.

На основе анализа внешней и внутренней среды, проведенного в 2 главе, была выбрана наиболее оптимальная стратегия предприятия в данный момент - стратегия усиления позиций на рынке. В ходе реализации этой стратегии фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.

Таким образом, для реализации стратегии необходимо наличие функции маркетинга, которых нет на рассматриваемом предприятии. Внедрение функции маркетинга требует закрепление их за конкретным отделом. Исходя из анализа матрицы организационных проекций, ни один отделов в виду их загруженности не может взять на себя эту функцию. В связи с этим предприятию необходимо сформировать новый отдел - отдел маркетинга, в функции которого будут входить анализ рынка, маркетинговые исследования, поведение маркетинговых мероприятий и т.п.

Итак, для реализации данной стратегии необходимо проведение реструктуризации предприятия путем внедрения отдела маркетинга. При этом начальник отдела маркетинга будет находиться в непосредственном подчинении у генерального директора. При проведении реструктуризации состав и функции остальных отделов останутся неизменными.

Организационная структура до реструктуризации вполне соответствовала специфике деятельности организации и отвечала целям и потребностям предприятия до последнего времени. Но различные внешние факторы, такие как конкуренция в отрасли, повышение потребностей потребителей, изменение предпочтений потребителей и многое другое требуют от предприятия конкретных мер и действий для выживания. Прошлые методы уже не действуют и организация вынуждена отвечать современным тенденциям и веяниям рынка.

Новая организационная структура, во-первых, будет способствовать выбранной стратегии предприятия, во-вторых, отвечает веяниям рынка, когда функция маркетинга является одним из залогов успеха организации, и, в-третьих, новая организационная структура будет более конкурентоспособной.

На основе данных анализа отдела маркетинга предприятие будет иметь возможность реально оценивать свои позиции на рынке, позиции конкурентов, потребности покупателей, а также возможные перспективы развития. Все это будет способствовать, на наш взгляд, эффективной реализации намеченной стратегии.

Таким образом, проведение реструктуризации предприятия является следствием выбора новой стратегии предприятия и будет способствовать ее успешной реализации.

Рассмотрим отделы предприятия и распределение функций между ними после реструктуризации.

Направления деятельности - производство и реализация деревянных конструкций и изделий.

Функции обеспечения деятельности - организация закупок (поиск поставщиков, заказ продукции, заключение контрактов); организация производства (производство продукции, контроль качества продукции, техническое обеспечение); организация сбыта (поиск покупателей, заключение договоров с покупателями, контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателям). Функции менеджмента - структура (организационная структура); учет (ведение бухгалтерского учета, планирование затрат, анализ финансового состояния предприятия); маркетинг (проведение маркетинговых исследований); персонал (подбор и управление персоналом).

Перечень структурных звеньев - генеральный директор; отдел сбыта; производственный отдел; отдел снабжения; бухгалтерия; отдел маркетинга.

Распределение направлений деятельности, функций обеспечения деятельности и функций менеджмента по структурным звеньям:

- генеральный директор

Функции менеджмента: структура (организационная структура); персонал (подбор и управление персоналом);

- отдел сбыта

Функции обеспечения деятельности: организация сбыта (поиск покупателей; заключение договоров с покупателями; контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателям);

- производственный отдел

Функции обеспечения деятельности: организация производства (производство продукции; контроль качества продукции; техническое обеспечение);

- отдел снабжения

Функции обеспечения деятельности: организация закупок (поиск поставщиков; заказ продукции; заключение контрактов);

- бухгалтерия

Функции менеджмента: учет (ведение бухгалтерского учета; планирование затрат; анализ финансового состояния предприятия);

- отдел маркетинга

Функции менеджмента: маркетинг (проведение маркетинговых исследований).

3.2 Предложения по совершенствованию управления ООО «СТР»

Для достижения целей предприятия необходимо оптимально использовать все виды ресурсов. Поэтому руководители предприятия должны в первую очередь ориентироваться на оперативное управление, с помощью которого оптимизируется структура производственных факторов и всего процесса производства, оценка его эффективности производится по экономическому показателю, определяемому как соотношение выпущенной продукции к затраченным ресурсам.

Главной задачей руководителей является организация и управление персоналом, что в конечном итоге должно приводить к выполнению целей предприятия. При этом предприятие должно обеспечивать соответствующие структуры, регулировать отношения между работающими и координировать процессы, необходимые для выполнения поставленных задач. Управление персоналом включает личное и конкретное воздействие на сотрудников, необходимое для своевременного принятия решений и успешной реализации намеченных планов.

Если все внутренние процессы, связанные с персоналом, будут управляться надлежащим образом, то у предприятия не возникнет проблем с достижением заданий по выпуску продукции, прибыли, доходам и т.д. В качестве критерия успешности работы принимается повышение эффективности предприятия за счет совершенствования его человеческих ресурсов. Такой подход требует разработки специальных методов, позволяющих производить оценку качества труда и выявлять внутренние процессы, которые требуют принятия мер с целью повышения производительности труда.

Так же для более эффективного функционирования организации необходимо использовать более новое, производительное оборудование, приобретать качественное сырье и материалы для избежания затрат на производство брака, так же необходимо внедрять в производство новые достижения в развитии техники и технологий.

Эффективность организации является управленческой категорией, поэтому управление эффективностью - это главная задача, которую менеджмент должен решать непрерывно и системно. Только такой подход позволяет получить результаты, соответствующие целевым установкам организации. Базой для сопоставления результатов с целями является система оценок, соответствующих модели организации, и учитывающая критерии оценки, которые она использует.

Важнейшими механизмами управления эффективностью являются мотивация работающих и обратная связь, с помощью которых происходит приспособление системы к меняющимся условиям. За этими процессами активно следят и внешние (потенциальные инвесторы, банки, кредиторы, потребители, поставщики, конкуренты и т.п.) и внутренние (рабочие, профсоюзы, неформальные группы). Все они создают определенную экономическую и социальную среду, в границах которой могут находиться как возможности роста эффективности, так и факторы, приводящие к ее снижению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении данной курсовой работы можно сделать следующие выводы:

Реинжиниринг -- это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Необходимость реинжиниринга связывается с высокой динамичность современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологии, рынка сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику.

В наше время потребитель имеет существенно большой выбор не только товаров и услуг, но и технологий. В результате производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям, так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов: Изменение бизнес - процессов превращается в практику повседневной жизни компаний, а инерционность пирамидальной структуры становиться тормозом на пути у их выживанию.

Результаты проведенных расчетов по каждому финансовому показателю свидетельствует о том, что структуру баланса ООО «СТР» следует признать неудовлетворительной на протяжении всего анализируемого период, без наличия возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность в ближайшие 6 месяцев.

Для реализации стратегии необходимо наличие функции маркетинга, которых нет на рассматриваемом предприятии. Внедрение функции маркетинга требует закрепление их за конкретным отделом. Исходя из анализа матрицы организационных проекций, ни один отделов в виду их загруженности не может взять на себя эту функцию. В связи с этим предприятию необходимо сформировать новый отдел - отдел маркетинга, в функции которого будут входить анализ рынка, маркетинговые исследования, поведение маркетинговых мероприятий и т.п.

Таким образом, для реализации данной стратегии необходимо проведение реструктуризации предприятия путем внедрения отдела маркетинга. При этом начальник отдела маркетинга будет находиться в непосредственном подчинении у генерального директора. При проведении реструктуризации состав и функции остальных отделов останутся неизменными.

Проведение реинжиринга (реструктуризации) предприятия является следствием выбора новой стратегии предприятия и будет способствовать ее успешной реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антикризисное управление: Учебник/Под ред. Э.М. Короткова.-М.:ИНФА М, 2006

2. Балдин И.В., Беляцкий Н.П., Дорошек Л.В. и др. Основы менеджмента: учебно-практическое пособие.- Мн.: БГЭУ, 2008.- 112 с.

3. Гончаров В.И. Менеджмент: Уч. пособ.- Мн.: Мисанта, 2008.

4. Коуров Л.В. Компьютерные информационные технологии: Конспект лекций. Мн.ИУП, 2007.

5. Маркетинг: Учебник / Коллектив авторов; Под ред. Проф. Н. П. Ващекина. - М., 2008

6. Менеджмент / под общ. ред. проф. Переверзева М.П.-М.: ИНФРА-М, 2009.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Даю, 2004.

8. Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 2006.

9. Основы стратегического менеджмента. К. Боумэн. - М., 2006.

10. Оценка бизнеса.; Валдайцев С.В.; Проспект, Велби; 2008 г.; 355 стр.

11. Поршнев А.Г. и др. Управление организацией.: Уч. пособ.- М.: ИНФРА-М, 2005.

12. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний: пер. с англ.; Гохан П.А.; Альпина Бизнес Букс; 2007 г.; 1500; 740 стр.;

13. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний; Гохан Патрик А.; Альпина Бизнес Букс; 2006 г.

14. Справочник кризисного управляющего/Под редакцией профессора Уткина Э.А.-М.:ЭКМОС, 2007г.

15. Уткин Э.А., «Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса», ЭКМОС, М-2005г

Размещено на Allbest.ru