физические данные,

квалификацию,

ум (интеллект),

особые склонности,

интересы,

характер,

мотивацию,

обстоятельства.

При этом по каждому из этих пунктов следует спросить себя, что является:

существенным, т.е. тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;

желательным, т.е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты;

противопоказанным, т.е. чертами, являющимися очевидными недостатками. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отсеивают, и имеет смысл знать их все, чтобы не пропустить таких людей дальше уже на этой стадии.

При подготовке квалификационных требований важно быть точным, нужно тщательно выбирать слова и избегать таких обобщений, как "хорошая внешность", “уровень образования выше среднего” и т.д. Подробные данные, необходимые по каждой позиции, будут включать, по меньшей мере, некоторые из этих требований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой.

1. Физические данные

а) Рост.

б) Телосложение.

в) Здоровье.

г) Эталон внешности, необходимой для успешной деятельности.

д) Речевые характеристики кандидата.

е) Возрастные ограничения.

ж) Пол.

2. Квалификация

а) Образование (уровень).

б) Тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка.

в) Требуемая техническая, коммерческая или профессиональная квалификация.

г) Необходимая конкретная профессиональная подготовка.

д) Опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях) и ее виды (например, техническая, управленческая).

е) Другие необходимые навыки и знания, которые, возможно, не были раскрыты в пунктах 2(а) и 2(д.), приведенных выше.

3. Интеллект

Требуется определенный уровень умственных способностей.

4. Способности

Способности, необходимые для того, чтобы получить работу таковы:

а) технические способности,

б) ловкость рук,

в) вербальные способности - письменные и устные,

г) математические способности,

д) умение общаться,

е) аналитические навыки,

ж) художественные способности.

5. Интересы

В определенной степени следующие интересы претендента на работу могли бы ему помочь добиться успеха. Сюда можно отнести:

а) решение интеллектуальных проблем,

б) практические/конструктивные интересы,

в) общественные,

г) художественные.

6. Характер

Для успеха претендентам потребуются определенные черты характера чтобы:

а) работать с другими людьми,

б) влиять на других людей,

в) полагаться на себя,

г) быть готовым сказать другим, что делать,

д) получать удовольствие от напряженной работы,

е) обладать следующими качествами (часто характеризуемыми как личностные).

7. Мотивация

Какую мотивацию требует эта работа? Какого вида вознаграждения предлагаются за нее?

а) Деньги

б) Безопасность

в) Престиж

г) Принадлежность

д) Власть

е) Услуги

ж) Выдающееся мастерство

з) Решение проблем

8. Условия

Эта работа требует:

а) женатого/замужнюю, одинокого(ую) или семейного(ую) мужчину /женщину,

б) проживания в определенном районе,

в) возможности ездить домой/за рубеж,

г) способности работать долго/необычное количество часов,

д) способности находиться далеко от дома в течение долгого периода времени.

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется. Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно.

Глава V. Временные рамки кадрового планирования

Поскольку, как уже говорилось выше, кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования также должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации.

Организационные планы часто классифицируются следующим образом:

1) краткосрочные (0-2 года)

2) среднесрочные (2-5 лет)

3) долгосрочные (более 5 лет)

В идеале организация должна составлять планы на каждый из этих периодов. Таблица 2 содержит главные факторы, воздействующие на каждый из периодов кадрового планирования организации.

ТАБЛИЦА 2. Факторы, воздействующие на конкретные временные рамки кадрового планирования.13

Фактор прогноза	Краткосрочное планирование (0-2 года)	Среднесрочное планирование (2-5 лет)	Долгосрочное планирование (более 5 лет)
Спрос	Оправданная занятость, включая рост, изменения и оборот)	Потребности выводятся из ресурсов и планов	В некоторых организациях аналогично среднесрочному, в других - повышение осведомленности в среде и технологии - метод экспертных оценок
Предложение	Перепись служащих без ожидаемых потерь плюс возможные поддержки зависимых групп	Вакансии персонала ожидаются исходя из конкретных данных о повышении производительности, производных из планов развития	Управленческие ожидания изменения характеристик служащих и будущих возможностей персонала
Сеть потребностей	Количество и виды необходимого персонала	Количества, виды, данные и уровни потребностей	Управленческие ожидания будущих условий, направленных на непосредственное решение

Глава VI. Распространенные ошибки процесса кадрового планирования

К сожалению, планирование персонала невсегда проходит успешно.

Этому может быть причиной великое множество вещей, но есть 8 основных проблем планирования:

1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления.

Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.

2) Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все необходимое для успеха планирования персонала.

3) Размер первоначальных усилий. Многие программы кадрового планирования потерпит крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося "материала"

и поиск необходимых замещений - это два отличных "трамплина" для начинания.

4) Скоординировать управление в целом и управления персоналом к сожалению, часто планирование персонала производится "в отрыве", то есть без необходимой координации с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.

5) Интеграция с планами организации. Планирование персонала обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации.

Выходом здесь может быть конструирование каналов коммуникации между отделами планирования и кадровой службой.

6) Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые люди рассматривают планирование персонала, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.

7) Привлечение менеджеров, занятых конкретно управлением. Кадровое планирование не есть исключительно функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми "на местах".

8) Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно необходимо, а потому, что "это используют все".14

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. кадровое планирование использует каждая организация, некоторые из них - не отдают себе отчет в этом.

Кадровое планирование отключает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Успех кадрового планирования зависит от того, насколько тесно этот процесс связан с базисным планированием.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех шагов:

1) определение воздействия организационных целей на конкретные подразделения организации;

2) определение числа, необходимых квалификаций будущего персонала;

3) определение дополнительной надобности в персонале с учетом имеющихся кадров;

4) разработка конкретного плана действий.

При кадровом планировании может использоваться большая сеть инструментальных средств. Это - квалифицированные листы, последовательное планирование, диаграмма замены и т.д.

По аналогии с базисным процессом планирования можно выделить следующие временные рамки кадрового планирования:

- краткосрочное (0-2 года);

- среднесрочное (2-5 лет);

- долгосрочное (более 5 лет).

В поцессе кадрового планирования могут возникать различные трудности, но есть ряд момоентов, принебрежение вниманием к которым, может привести к фатальным последствиям.

Для повышения оперативности кадрового планирования необходимо вести постоянный мониторинг и прогноз как изменений в потребности в персонале, так и показателей сотрудников. Основная задача мониторинга - выявление проблемных групп сотрудников, по каким-либо условиям не соответствующим существующим или планируемым требованиям, что позволяет решать вопросы кадрового планирования более “адресно”. К вопросам, решаемым в первую очередь в рамках кадрового мониторинга и прогноза, относятся: контроль за изменяющимися формальными показателями (возраст, стаж, время, прошедшее после медицинского осмотра, обучения и пр.); контроль показателей оценки эффективности работы (объем выработки, объем заключенных договоров, сроки сдачи проектов, количество рекламаций и пр.); контроль показателей, отражающих собственно профиль работника и занимаемой должности; прогноз возрастных изменений в качественном составе персонала, который теперь особенно учитывается в решении большинства кадровых вопросов. При этом важно, чтобы перечень контролируемых параметров и особенно тех, по которым проводится аттестация, был утвержден в локальных нормативных актах предприятия. С одной стороны, доведение их до сведения сотрудников является мощным альтернативным механизмом повышения эффективности работы персонала, а с другой - формализация этих положений позволяет применять для прогноза и мониторинга современные программные средства, обеспечивающие автоматизированное решение задач контроля, прогноза и мониторинга. Необходимо отметить, что попытка охватить в рамках детального кадрового планирования всех сотрудников организации может не только не улучшить, а запутать решение этой задачи. При этом нужно учитывать ограниченные возможности работников, выделяемый бюджет и масштабность задачи.Грамотное решение вопросов кадрового планирования дает возможность существенно повысить эффективность работы предприятия и его конкурентоспособность без значительного увеличения затрат на содержание персонала, а порой и их сокращения. Задача работников служб управления персоналом - донести до руководителей предприятия необходимость проведения этих мероприятий и возможность получения практических результатов в ограниченные сроки. Только в этом случае реальная поддержка руководством обеспечит согласованное участие большого числа сотрудников в решении всех задач, охватывающих кадровое планирование.

Приложение

1. Cреднесписочная плановая численность работающих:

,

где:

Чб - среднесписочная численности работающих в базисном периоде (человек);

Iq - индекс изменения объема производства в плановом периоде;

Э - общее изменение (уменьшение или увеличение) исходной численности работающих.

2. Среднесписочное число рабочих:

,

где:

Ксп - коэффициент среднесписочного состава, определяется во формуле:

,

где:

Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество календарных дней);

f - действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

3. Удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности:

,

где:

Pi - среднесписочная численность работников i-ой категории (человек);

p - среднесписочная численность работников предприятия.

4. Коэффициент численности основных рабочих:

,

где :

Рвр - среднесписочная численность вспомогательных рабочих на предприятия, в цехе;

Рр - среднесписочная численность всех рабочих на предприятия, в цехе, на участке, (человек).

5. Коэффициент соответствия работника выполняемой работе:

,

где:

i - номер профессионально квалификационной группы;

Xi - количество работников i-ой квалификационной группы;

Yi - количество работников i-ой профессиональной группы.

6. Общий коэффициент оборота:

,

где:

Чп - число принятых работающих;

Чу - число уволенных работников.

Частное коэффициента оборота:

или

7. Коэффициент текучести кадров

,

где:

Чусж - число рабочих уволившихся по собственному желанию;

Чупн - число рабочих уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины;

Чс - среднесписочное число рабочих.

8. Коэффициент интенсивности текучести:

где:

Ктч - частный коэффициент текучести по определенному подразделению.

9. Коэффициент постоянства кадров:

где :

Чоп - число работников проработавших весь отчетный период;

Чпл - число работников на конец этого периода.

10. Коэффициент стабильности кадров:

,

где:

Р`ув - численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины ( за отчетный период ) человек;

Р - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному (человек);

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников (человек).

11. Коэффициент замещения кадров:

где:

Чп - число принятых работников;

Чу - число выбывших работников;

Чс - средне списочное число работников.

Согласовано Утверждаю

Директор предприятия

________________

График рабочего времени и продолжительности рабочего дня и дней отдыха на 2004 год

Месяцы	Числа месяца
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28	29	30	31
Январь		8	8	8				8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8
Февраль	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8
Март	8			8	8	8	7				8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8
Апрель	8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	7
Май			8				8	7		8				8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8
Июнь			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8
Июль	8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8
Август	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8
Сентябрь			8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8
Октябрь	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8
Ноябрь	8			8	8	7		8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8
Декабрь		8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			7		8	8	8			8	7

Плановое количество рабочего времени

Рабочее время	Янв.	Фев.	Март	I кв.	Апр.	Май	Июнь	II кв.	Июль	Авг.	Сен.	III кв.	Окт.	Нояб.	Дек.	IV кв.	Год
Дни	календарные	31	28	31	90	30	31	30	91	31	31	30	92	31	30	31	92	365
	выходные	10	8	11	29	8	13	10	31	8	9	10	27	8	10	10	28	115
	рабочие	21	20	20	61	22	18	20	60	23	22	20	65	23	20	21	64	250
Часы	При 8 час.	168	160	159	487	175	143	160	478	184	176	160	520	184	159	166	509	1994
	При 7 час.	171	164	169	504	177	149	170	496	185	184	164	533	185	169	169	523	2056

Баланс рабочего времени

(одного рабочего при 5-ти дневной неделе)

на 2005 год 000 «ТрансКарт»

Наименование показателей	Единица Измерения	2002 год план
Календарный фонд времени	День	365
Количество дней - всего	День	115
в том числе : - праздничных - выходных из них : - дополнительных выходных дней (вторых дней отдыха в неделю)
Количество календарных рабочих дней	День	250
Неявка на работу всего	День	50
в том числе : - очередные и дополнительные отпуска - отпуска по учебе - отпуска в связи с родами - неявки по болезни	День	25
Прочие неявки, разрешенные законом (выполнение государственных обязанностей и др.)	День	10
Неявки с разрешения администрации	День	2
Прогулы (по отчету)
Целодневные простои (по отчету)	День	10
Количество вторых дней отдыха, учитываемых в период очередных и дополнительных отпусков, как дней очередного отпуска
Число рабочих дней в году	День	200
Потери времени в связи с сокращением длительности рабочего дня - всего : в том числе : - для занятых на тяжелых и вредных работах - для кормящих матерей - для подростков - из-за вынужденных (внутрисменных) простоев
Средняя продолжительность рабочего дня	час	8
Полезный фонд рабочего времени одного рабочего	час	1 600

СПИСОК СНОСОК

Russ F.S. Manpower panning system. - 1983. - p. 27;

Там же, p. 27;

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 1997, - с. 193;

Wotters A. F. Personal management: the future problems and possebilities// Personal, 1961, - #1, - p. 56;

John A. Hooper, Ralf F. Catalanello and Patric L. Murrey. Showing up the weakest link// Personal administration, - 1987, - April, p.50;

Одегов Ю.Г. Указ. соч., с. 200;

Lloyd L. Byars, Leslil W. Rue. Human resource management. - 1991. - p. 153;

Одегов Ю.Г. Указ. соч., с. 207;

David R. Leigh. Business planning is people planning. 1994. - p. 294;

Основы управления персоналом. - (под ред. Генкина Б.М.), - М., 1996, - с. 238;

Одегов Ю.Г. Указ. соч., с. 217 - 221;

Одегов Ю.Г. Указ. соч., с. 217;

D. L. Chicci. Four steps to an organization/Human resource plan// Personal Journal, 1989, - June. - p. 392;

Lloyd L. Byars. Указ. соч., р. 362.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Волгин А. П. Управление персонал в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). - 1992.

Герчикова И. Н. Менеджмент. - 1994.

Грачев М. В. Суперкадры. - 1993.

Кадровое прогнозирование. - 1993.

Менеджмент организации. - 1993.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - 1993.

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 1997.

Основы управления персоналом. - (под ред. Генкина Б.М.), - М., 1996.

Пронникова В. А. Управление персоналом в японии. - 1989.

Тарасов В. К. Персонал - технологии. - 1989.

Тихонов Р. Е. Кадры. - 1993.

Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента. - 1993. - т. 1.

Lloyd L. Byars, Leslil W. Rue. Human resource management. - 1991.

Katharin M. Barlot, David C. Martin. Management. - 1991.

Koontz H., O'Donnell C. Management: a system and contingency analysis of mangerial function. - 1976.

David R. Leigh. Business planning is people planning. 1994.

Patten T. N. Manpower planning and the development of human resources. - 1971.

Russ F.S. Manpower panning system. - 1983.

Wayne F. Cascio. Managing human resources. - 1992.

John A. Hooper, Ralf F. Catalanello and Patric L. Murrey. Showing up the weakest link// Personal administration, - 1987, - April.

Wotters A. F. Personal management: the future problems and possebilities// Personal, 1961, - #1.

Размещено на Allbest.ru