Основы реформирования структуры управления

как его оценивают клиенты (аспект клиента);

какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение (внутрифирменный аспект);

каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения);

как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).

Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые «выводятся» из стратегии предприятия, а затем «переводятся» в показатели системы управления. В ходе дискуссий обсуждаются не только целевые установки, но и измеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их выполнения мероприятия.

«Баланс» в рамках новой концепции носит многоплановый характер, охватывая между монетарными и немонетарные величинами измерения, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

Сбалансированная система показателей охватывает стратегически важные темы. Текущие, так называемые диагностические сопоставления фактических и намеченных показателей являются предметом других информационных систем. Но на практике границы здесь размыты.

Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой.

Сбалансированная система показателей отделения по производству программного обеспечения.

	Стратегическая цель	Показатель	Конкретное значение
Финансы: положение компании с позиции инвесторов	Достижение нормы прибыли на используемый капитал выше средней по отрасли	Прибыль на используемый капитал	Не менее 24%
	Обеспечение темпов роста продаж выше рыночных	Прирост продаж	Свыше 13%
	Увеличение притока наличности	Дисконтированная норма поступления наличности	Прирост 15% в год
Клиент: положение компании с позиции клиента	Поддержание имиджа компании как новатора Улучшение соотношения цены и качества товаров и услуг	Доля новых товаров и услуг в продажах Оценка клиента	Доля продукции моложе двух лет свыше 60% 1-е место с точки зрения не менее 60% клиентов
	Положение приоритетного поставщика	Доля продаж постоянным клиентам	Свыше 50%
Процессы: хозяйственные процессы для достижения максимальных результатов	Заблаговременное влияние на потребности клиента	Консультационные часы до начала предложения продукции	Прирост 5% в год
	Развитие регионального рынка А	Количество новых клиентов в регионе А	Прирост 30% в год
	Быстрое налаживание аппаратного обеспечения	Рабочие дни между выдачей заказа и наладкой компьютера	90% менее 10 дней
	Резкое улучшение управления проектами	Доля проектов без просрочки	90%
Персонал, обучение: сохранение гибкости и возможности улучшения положения компании	Постоянное улучшение	Значение индекса периода «полураспада» стоимости предприятия	Ежегодное улучшение на 10%
	Повышение удовлетворенности сотрудников	Индекс удовлетворенности сотрудников	Более 80%
		Количество предложений по улучшению на одного сотрудника	Более 20 предложений на человека

Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки.

В таблице приводится общая структура системы, используемой стратегическим подразделением одной из промышленных компаний.

В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:

перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;

коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;

превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;

налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.

В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

Дальнейшее развитие и совершенствование системы анализируется в работе Каплана и Нортона, опубликованной в 1996 г. и посвященной вопросам ее использования в качестве инструмента стратегического управления предприятием.

Внедрение системы. Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии.

В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей -- это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области «мер и весов», а проект, рассчитанный на изменения.

Р. Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов:

разработка сбалансированной системы показателей -- превращение перспективны планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

сцепление -- увязка всех иерархически уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;

планирование -- определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания распределение ресурсов, проектирование

стратегических мероприятий;

обратная связь и обучение -- тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

Первая реализация показателей представляет собой сложный проект, которым должен поручаться группе в составе представителей разных специальностей. План проекта внедрения новой системы может включать следующие этапы (срок исполнения примерно 4 мес.):

создание предпосылок для внедрения системы (уровень предприятия);

установление принципиальной архитектуры (уровень предприятия);

достижение согласованности по стратегическим целям (пилотный уровень);

определение единиц измерения и целевых показателей (пилотный уровень);

определение программ действий (пилотный уровень);

установление плана ввода проекта в действие и свертывание работ.

Анализ опыта внедрения сбалансированной системы показателей выявил ряд типичных ошибок.

В отношении собственно процесса внедрения это прежде всего возложение ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при отстранении от него высшего звена; затяжка разработки (проектная группа стремится к оценке «отлично», когда порой достаточно и оценки «хорошо»); отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей; статичный (а не динамичный) характер осуществления работ; трактовка новой концепции как системного проекта.

В плане философии также допускались отдельные ошибки. Так, предпочтение часто отдавалось мерам контроля, а не средствам коммуникации; диктат менеджеров подавлял импровизационные настроения сотрудников. Вследствие этого проект рассматривался как инициатива руководства, а не общая задача всего коллектива.

Работа системы. В 1998 г. Каплан и Нортон организовали в г. Линкольн (шт. Массачусетс, США) консультационную группу задача которой заключается в содействии (на некоммерческой основе) распространению в странах мира своей концепции, а также анализе приобретенного опыта по ее применению.

В начале 1999 г. 27 организациям США, Канады, Германии и Швейцарии, использующим сбалансированную систему показателей, были разосланы опросные листы. Ответы дали 15 частных и государственных организаций. Полученные данные еще обрабатываются и не позволяют сделать окончательные выводы. Известно, что в настоящее время в мире примерно 300 предприятий внедрили или внедряют рассматриваемую систему.

Участники опроса отметили выгоды, которые дала сбалансированная система. Она является признанным инструментом реализации фирменной стратегии. В частности, ее применение позволяет проверить действующую стратегию на полноту, последовательность, актуальность. Примерно половина опрошенных фирм использовала систему для пересмотра старой стратегии.

Особо важной областью ее применения оказалось управление процессами увеличения стоимости предприятий. Высокоагрегированные показатели, практикуемые для оценки хозяйственных результатов, трудны для понимания на оперативном уровне и не могут быть использованы в конкретных мероприятиях. Поэтому предлагается увязать показатели сбалансированной системы с моделями, ориентированными на повышение стоимости предприятия.

Данная система может также применяться для информации внешних потребителей. Эмпирические исследования в рамках других проектов показали, что примерно 1/3 из них нуждалась при принятии решений в показателях, не выраженных в деньгах. Такое положение дает повод предприятиям вносить в свою отчетность (например, перед акционерами и потенциальными инвесторами) немонетарные показатели как индикаторы своих финансовых возможностей.

Особенно удобно сбалансированную систему показателей использовать как инструмент стратегической коммуникации и спецификации в тех случаях, когда стратегия сформулирована расплывчато и носит политическую окраску. Особенно часто такое случается в государственной администрации и некоммерческих организациях.

При реализации концепции сбалансированной системы показателей программное обеспечение не входит в число главных проблем. Тем не менее сбор, оценка и анализ данных играет здесь большую роль. Поэтому сегодня ведущие компании по разработкам и производству компьютерных программ работают над созданием соответствующего специального программного обеспечения.

Оценка системы

Каким же образом можно измерить успех управленческой концепции? Конечной целью всех видов деятельности предприятия является улучшение производственных результатов или повышение его стоимости. Когда речь идет об успехе сбалансированной системы показателей, то здесь нужна своя шкала оценок. Авторы концепции сообщают о ряде известных предприятий, прибыли которых резко выросли после внедрения системы. Однако подобные оценки общего порядка могут быть признаны несостоятельными при более тщательном причинно-следственном анализе. Имеется множество примеров, свидетельствующих о том, что глубокую удовлетворенность от реализации той или иной стратегии часто вызывают второстепенные аспекты.

Следует заметить, что убедительные доказательства успеха многих других управленческих инструментов (управление портфелем, калькуляция издержек процесса и пр.) отсутствуют вовсе. Р. Каплан признает, что его теория несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования.

Вместе с тем преимущества сбалансированной системы показателей с точки зрения менеджеров-практиков велики. Вот некоторые из них:

увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода;

четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для «проводки» сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;

дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте;

предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;

новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.

Необходимо указать и на определенные недостатки, также выявленные менеджерами-практиками:

внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются «мягкие» факторы;

не обеспечивается однозначность определенных связок «цель -- средство» и «стратегической карты»;

еще не решены многие проблемы измерения;

компоненты «проводки» сверху вниз по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления проекта;

концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.

Квинтэссенцию преимуществ, выявленных на практике, можно кратко выразить следующим образом: сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

2.2 Организация управления по бизнес процессам

Саратовский авиационный завод, известный в мире самолетами Як-40, Як-42, Як-54, проектом «летающей тарелки», стал в России одним из первых крупных предприятий ВПК, прошедших через процедуру приватизации: 10 января 1991 г. принято правительственное постановление о реорганизации завода в акционерное общество закрытого типа, но документы там начали разрабатывать еще в 1989 г. На конверсию, которая охватила более 40% объема производства, а также на реорганизацию производства «под рынок» за 11 лет САЗ получил из государственного бюджета всего 60 тыс. руб. Поэтому 99% всех преобразований предприятие выполнило за свой счет, наладив выпуск сложной продукции гражданского назначения. С 1992 г., когда объемы производства по стране стали сокращаться, саратовские авиастроители лишь в 1993 г. допустили снижение на 4%. САЗ не только выживает, но и целенаправленно набирает потенциал для технологического прорыва в будущее.

На САЗе осуществлен процесс инноваций, шедший одновременно по трем взаимосвязанным направлениям:

реконструкция и сертификация производства, совершенствование технологии, доведение продукции до уровня требований мирового рынка;

совершенствование управления при поэтапном переходе завода в акционерную собственность (через коллективную), начавшемся задолго до ваучерной приватизации;

переориентация в социально-психологическом плане на человека-производителя и потребителя.

«Мы прошли сложным, хрупким, как бы параллельным, путем преобразований -- постепенным, многоступенчатым. Не тем, каким пошли российские предприятия -- без предварительной кропотливой подготовки, минуя этапы, не прививая людям исподволь понимание и осознание перемен»,- напишет позднее А.Ермишин в своей книге «Технология созидания», анализируя пройденный путь.

Технологическая структура любого крупного завода в СССР складывалась в условиях планово-централизованной экономики и не была приспособлена к рыночному управлению. Поэтому в ходе приватизации многие из таких предприятий превратились в «агрегатные множества» из малосвязанных и даже совсем несвязанных производств и территорий, арендованных посторонними организациями. И одна из проблем, решенных в свое время на авиазаводе, -- это приведение технологической структуры к виду, удобному для приватизации. Из общего состава производства на полуавтономное существование были выделены заготовительно-штамповый, механический, агрегатно-блочный заводы, завод подготовки производства, а также металлургический комплекс. Все эти составляющие АОЗТ подразделения имеют свои расчетные счета и находятся друг с другом в экономических отношениях, покупая необходимое для производства и продавая конечный продукт.

Для управления этим производственным комплексом необходимо было переоборудовать 40 тыс. м2 заводских площадей, свести в одно место девять стапелей, находившихся ранее на различных территориях. Технология в каждом из этих блоков доведена до современных мировых стандартов и подготовлена под гибкое производство. В частности, на механическом заводе введена групповая технология, обеспечивающая быстрый переход с производства одной детали на другую. В результате технологическая структура авиастроительного объединения в целом оказалась приспособленной к современным требованиям «управления многообразием», когда, например, каждый пассажирский самолет может иметь неповторимый дизайн салона под индивидуальный заказ.

Завод совершенных технологий. Особую роль в техноструктуре объединения играет завод подготовки производства. Это своего рода минитехнопарк, способный делать то, что является слабым местом российских предприятий -- переводить перспективные технические проекты в технологии современного мирового уровня. Такая схема, по словам генерального директора АОЗТ А.Ермишина, позволяет фирме каждый год осваивать производство нового типа самолета. А в перспективе завод подготовки производства может стать центром адаптации современных технологий: западных -- к условиям России и российских -- к условиям Запада, а также технологическим посредником на экономических, рыночных принципах между российскими и западными предпринимателями.

САЗ уже участвует в ряде проектов такого рода. Один из них -- проект производства зерноуборочных американских комбайнов, известных под маркой «кейс». В недалеком будущем такие комбайны будут собираться из российских деталей. Другой проект -- мусороуборочная машина шведской фирмы «Broddway». Первая машина собрана из шведских деталей и стоила 70 тыс. долл., вторая -- уже 50 тыс. Предполагается цену последующих агрегатов снизить до 35 тыс. долл. за счет отработки технологии и производства деталей в России. После этого готовая технология -- вместе с руководителями и исполнителями технического процесса будет передана на другой завод. По мере того как работники этого предприятия получат квалификацию, как это требует лицензионное соглашение с фирмой «Broddway», авиастроители возвратятся на родное предприятие.

Поиск перспективных проектов разной направленности не отвлекает внимание руководства АОЗТ от основной тематики. Работа над авиатехникой не прекращается, но здесь многое зависит от общего экономического положения в стране. Например, принятие долгожданного решения правительства о лизинге самолетов гражданской авиации с открытием соответствующих кредитных линий резко улучшило бы положение отечественных авиастроителей.

Управление по бизнес-процессам

Столь сложной и динамичной жизнью Саратовского авиазавода управлять нелегко, и все время идет поиск лучших методов менеджмента. Так или иначе испытаны многие схемы управления, пока не остановились на действующей ныне -- целевом управлении с корректировкой процесса по отклонениям. В целом совершается, как это и имеет место во всем мире, переход от управления по функциям к управлению по основным бизнес-процессам с элементами матричного, функционального и проектного управления.

Главное во всей системе управления -- человек. Как потребитель, т. е. в конечном счете и в самом широком смысле слова, заказчик производства, и человек как производитель, как работник, реализующий себя в работе. «Человек не фактор производства, наоборот, производство -- фактор человеческой жизни», -- считает А.Ермишин. И это не декларация.

Преобразование внутренней среды предприятия «под рынок» требует преобразования самого работника, который теперь видит высшего арбитра своего труда уже не в начальнике, а в потребителе. Он понимает: его зарплата -- это определенная часть того, что готов заплатить потребитель за нужную ему продукцию; что эта продукция создается совокупным трудом всех работников предприятия и результат этого труда тем выше, чем больше на каждом участке общей работы производится и чем меньше при этом затрачено покупных ресурсов.

«Русская дюжина» и ее элементы. Система управления инновационными процессами, разработанная и внедренная на СА-Зе, называется «Русская дюжина». «Ключом зажигания» ко всей этой системе служит четвертый ресурс -- человеческая психика.

Психологи говорят: «Если вы хотите, чтобы ваш ребенок ел кашу, дайте ему ее сварить». Так и на Саратовском авиазаводе. Возможностью самому «варить кашу» привлекли руководители объединения, реформируя свое производство. Люди выработали пути преобразования завода, при этом им была дана самостоятельность, они смогли самовыразиться. Затем поставили специалистов, разработавших проекты реконструкции, самих воплощать задуманное.

В «Русской дюжине» сделана попытка нащупать правильное для условий России соотношение между тремя сторонами -- логической (рациональной), нравственной (чувствительной) и духовной (иррациональной). У каждой нации в силу географических, климатических, исторических, социальных и прочих причин сложилось свое представление о лучшем соотношении этих составляющих. По мнению А.Ермишина и его коллег, для русского человека больше подходит система, состоящая из 12 элементов: это число является пределом эффективного восприятия. А вся система представляется в виде шара. 12 элементов -- это дюжина различных его сочетаний, разрезов шара по разным направлениям:

Сизифова горка -- потребности, «малый круг кровообращения» -- системообразующие функции, психика, S-образная (логистическая) кривая, «большой круг кровообращения» -- инновационный цикл, эффективность, технология, кулак -- пять приоритетных направлений, функционально-стоимостной анализ, методы управления, «дерево целей, функций, противоречий» -- формирование оргструктуры, управление инновационным циклом: субординация-координация-синхронизация.

Выбор количества и мест разрезов определен необходимостью видеть инновационный цикл во всей его полноте, начиная с зарождения идеи и кончая утилизацией, и во взаимоотношении с окружающим миром.

Человеку, владеющему этой системой, (нет нужды каждую проблему расчленять на 12 частей, хотя каждый из элементов может иметь самостоятельное значение и применяться в отдельности. Скажем, метод функционально-стоимостного анализа -- хороший инструмент для оценки целесообразности, полезности и экономичности той или иной стадии производства, но им можно упрощенно, не углубляясь в расчеты пользоваться и в житейской ситуации.

А.Ермишин не отрицает, что «Русская дюжина» с точки зрения традиционных систем управления имеет два серьезных изъяна. Первый из них связан с тем, что система, в которую вводится иррациональный элемент, перестает быть полноценной. Сложно учитывать, а тем более брать за основу то, что не поддается точному измерению. С этим трудно спорить, но приходится мириться: неопределенность в исходных данных, а следовательно, и в конечных результатах в тех случаях, когда мы имеем дело с психикой, безусловно, остается. Но это соответствует общей тенденции развития наук. Даже физики, считавшие себя представителями точной науки, смирились, что фундаментальным правилом квантовой механики является принцип неопределенности. Второй изъян - разнородность элементов, их различная значимость. «Дюжина» включает элементы, которые мы вправе рассматривать как экономические, психологические, философские категории. И о наряду с ними -- частные, казалось бы, специфические понятия, как функционально-стоимостной анализ.

Авторы не настаивают на равноценности всех 12 элементов и на сохранении их в системе. Но в данной обстановке, в конкретных условиях России, при нынешнем уровне сознания людей и состоянии экономики эти элементы неизбежны.

2.3 Управление децентрализацией

Переход на рыночную модель обнаружил неэффективность в рамках существующих организационных механизмов большинства крупных промышленных предприятий России. В этой ситуации для многих из них стало актуальным проведение структурных преобразований, обобщенно называемых децентрализацией. Задача руководства предприятия заключается в том, чтобы сделать данный процесс управляемым и экономически эффективным.

В развитых странах необходимость децентрализации возникает, как правило, на определенной стадии роста организации как очередной этап в ее эволюции. Эволюционная концепция предполагает, это переход той или иной организации к каждому следующему этапу является результатом адаптации к растущей нестабильности внешней среды. В качестве ключевых факторов, определяющих характер внешней нестабильности, рассматриваются усиление дифференцирования потребительского спроса, ускорение обновления продукции и технологии. При этом на каждом этапе меняются как стратегические ориентиры бизнеса, так и его организационные механизмы. В то же время цель структурных преобразований между этапами -- пересмотреть ассортиментную политику, технологический уровень производства, интенсивность маркетинговой и инновационной деятельности и привести их в соответствие новому уровню нестабильности внешней среды.

Считающееся ныне классическим описание эволюционных этапов развития предприятия впервые дано американским профессором Ларри Грейнером в 1972 г. в статье «Эволюция и революция в растущих организациях».

На первом -- «созидательном» -- этапе происходит рождение концепции конкурентоспособного продукта, нахождение рыночной ниши, формирование ядра управленческой команды. Благодаря этому возникает целенаправленность дальнейшего развития организации (долгосрочные ориентиры деятельности). Основной результат -- выделение областей хозяйственной деятельности (продукт/рынок), в которых данное предприятие сможет получать прибыль, т.е. в этот момент закладывается база будущей эффективности функционирования компании. Этап характеризуется творческой атмосферой в коллективе, отсутствием жесткой организационной структуры и детального управленческого учета.

По мере повышения нестабильности внешней среды и роста самой компании хаотичность процесса управления принимает угрожающие масштабы и возникает потребность в его упорядочении. Так начинается второй этап -- «механизации», на котором и происходит становление жесткой функциональной организационной структуры, производственной логистики и управленческого учета. Подобная формализация бизнес-процессов превращает организацию в отлаженный конвейер. Основной результат -- завершение формирования полноценной системы управления, способной отслеживать и эффективно реагировать на внешние и внутренние импульсы.

Опыт показывает, что в зависимости от динамичности конкурентной среды предприятие может жить в состоянии «механизации» от нескольких лет до десятилетий, но потом неизбежно наступает его бюрократизация. Момент, когда размеры организации уже не позволяют эффективно управлять ею с помощью жесткой централизованной функциональной структуры, может считаться началом третьего этапа -- децентрализации. Это означает, что начинается делегирование полномочий и ответственности в подразделения, разрабатываются механизмы их экономического стимулирования.

Суть преобразований, осуществляемых на данном этапе, -- группировка однородных элементов системы управления. На практике это означает выделение структурных подразделений, способных работать как на головное предприятие, так и на внешних потребителей, и придание им в перспективе статуса юридического лица или его отдельных признаков. Принципиально, что при этом сохранение единого центра является экономически эффективным, поскольку он остается достаточно сильным (но не авторитарно, а профессионально). Кроме того, это позволяет противостоять характерным для этапа центробежным тенденциям. Только таким способом децентрализация может завершиться созданием полноценной холдинговой структуры.

Основной задачей диагностики систем управления является количественная оценка ее адекватности требованию достижения стратегических целей организации в динамической внешней среде. Для решения этой задач: предлагается выделить функциональные блоки управления (базовые функции систем управления) и их составляющие.

Базовые функции обозначены:

«Разработка продукта» - (К),

«Создание продукта» - (П),

«Реализация продукта потребителю» -- (С),

«Управление денежными потоками» -- (Ф),

«Управление имуществом» -- (И).

Для каждой функции приведены важнейшие подфункции (и набор может варьироваться в зависимости о специфики предприятия) и показатели, которые могут использоваться для количественной оценки результатов их выполнения.

Степень адекватности выполнения базовых функций может быть оценена с помощью показателей вероятности - Р(К), Р(П), Р(С] Р(Ф), Р(И), которые в данном контексте буду означать долю адекватных реакций систем управления на импульсы нестабильность внешней среды в общем числе реакций. Согласно эволюционной концепции по мере роста неопределенности и дифференцированоости внешней среды структурные преобразования поочередно затрагивают базовые функции организации. При это вероятность адекватного выполнения каждой функции может быть описана следующими зависимостями.

Если Р(К) -- вероятность выполнения функции «Разработка концепции продукта» то вероятность выполнения следующей в эволюционной последовательности базовой функции Р(П) будет равна Р(П/К)*Р(К). Здесь Р(П/К) - условная вероятность выполнения функции «Создание готового продукта» при условии адекватного выполнения функции «Разработка концепции продукта». Подобные зависимости можно записать и для остальные базовых функций.

Таким образом, на выполнение каждой базовой функции влияют не только относящиеся непосредственно к ней факторы (структура, персонал, мотивация, имеющиеся в распоряжении информация и ресурсы), но и степень адекватности выполнения предыдущей в эволюционном процессе базовой функции. В этом проявляется взаимная зависимость базовых функций друг от друга.

Попробуем применить показатели для описания эволюционных этапов. Постоянно меняющаяся внешняя среда генерирует импульсы, воздействующие на систему управления организации. С ростом дифференцированное внешней среды усложняются и отдельные базовые функции (растет количество подфункций), что приводит к снижению вероятности их адекватного выполнения. Тогда система управления вырабатывает ответную реакцию -- проводит структурные преобразования с целью адаптации к новым условиям, но с учетом имеющихся стратегических ориентиров. Замедление или полное отсутствие реакции неизбежно приводит к снижению вероятности адекватного выполнения следующих по эволюционной последовательности базовых функций.

Таким образом, любой эволюционный переход имеет четкую внутреннюю логику:

с ростом неопределенности и дифференциированности внешней среды наблюдается усложнение базовых функций системы управления;

на каждом этапе возникают новые структурные составляющие, что позволяет организации выжить и перейти на качественно более высокий уровень управления.

Предложенная модель наглядно иллюстрирует характер взаимозависимости базовых функций друг от друга и позволяет диагностировать систему управления организации для обоснования необходимости тех или иных структурных преобразований. Конкретные значения вероятностей для такой диагностики могут быть получены, например, методом экспертных оценок.

С точки зрения описанного подхода децентрализация, как и любой другой эволюционный этап, является адаптационным процессом, реакцией организации на усложнение определенных базовых функций. Но при этом не только увеличивается число подфункций, но и возникает возможность их группировки по определенному признаку (чаще всего по продуктовому или территориальному).

Подобная децентрализация характерна для организаций с низкой технологической и коммерческой взаимосвязью между продуктами. При наличии таких взаимосвязей производственные и сбытовые функции обычно выполняются централизованно.

Деятельность функциональных блоков (базовых функций и их подфункций), необходимых для выработки адекватных управленческих реакций, определяется стратегическими целями организации и импульсами внешней среды и, следовательно, носит стохастический характер. С другой стороны, такие составляющие, как организационная структура, персонал, информационные и материальные потоки, напротив, являются в достаточной степени контролируемыми и изменяются самой системой управления в процессе адаптации. По этой причине существует временной лаг между децентрализацией базовых функций и децентрализацией организационной структуры предприятия, перестройкой в работе персонала, коррекцией информационных и материальных потоков. Эти разрывы воспринимаются как кризисы организации и служат признаком ее вступления в очередной эволюционный этап.

В настоящее время многие отечественные предприятия уже подошли к необходимости децентрализации как единственно возможному выходу из кризиса, вызванного несоответствием их рыночного, производственно-хозяйственного и управленческого потенциала изменившимся условиям внешней среды. Однако существует ряд специфических факторов, влияющих на планирование децентрализации российского предприятия.

1. Разрыв между набором базовых функций (подфункций), необходимых для адекватного управления в новых условиях, и существующим состоянием организационной структуры, персонала и т.д. образовался в чрезвычайно сжатые сроки и чаще всего составляет не один, а несколько эволюционных этапов. Причины образования такого глубокого разрыва заключаются в отраслевом характере промышленности бывшего СССР.

Крупные промышленные предприятия достигли своих размеров не в результате прохождения рассмотренных эволюционных этапов, постепенно наращивая мощности и настраивая систему управления под требования внешней среды, а были наделены огромными производственными мощностями исходя из планов поставок по кооперации (часто общесоюзного масштаба) и межотраслевому продуктовому обмену. В силу реформ последних лет традиционные рынки сбыта перестали существовать. К тому же многие виды продукции неконкурентоспособны по сравнению с импортными аналогами.

Таким образом, предприятие, подходя к необходимости децентрализации, часто имеет неподъемный багаж -- устаревшая продукция и отсутствие конкурентоспособных продуктовых разработок, изношенные основные фонды, неэффективный сбыт (потеря потребителей и отсутствие денежного наполнения в выручке). Все это следствие отсутствия в его эволюции начальных этапов. Поэтому мероприятия краткосрочного характера, направленные на финансовое оздоровление предприятия, не принесут ощутимых результатов. Необходимы структурные преобразования, восстанавливающие ход эволюционных процессов.

2. Большинство российских промышленных предприятий не имеет стратегических целей, поскольку отсутствует эффективный собственник, заинтересованный в их долгосрочной доходности. На базовые функции влияют не стратегические цели, а борьба за власть отдельных групп интересов. Этот феномен на сегодняшний день во многом определяет ход и характер любых структурных преобразований.

3. Внешняя среда компании в России отличается высокой политической и экономической нестабильностью, в том числе и в области налогового законодательства, влияющей на инвестиционную привлекательность всех промышленных предприятий.

4. Следует особо выделить специфику такой структурной составляющей, как персонал. Во-первых, ввиду высокой социальной значимости крупных предприятий на них практически невозможно резко изменить численность работающих. Во-вторых, ощущается недостаток управляющих, профессионально подготовленных для работы в изменившихся условиях, особенно в среднем управленческом звене, что усугубляет психологическое сопротивление изменениям. В-третьих, - некоторый неуместный консерватизм высшего руководства, а ведь именно оно должно стать идеологом и движущей силой децентрализации. Названные причины еще более усиливают инертность данной структурной составляющей.

Таким образом, с учетом перечисленных осложняющих моментов стандартный сценарий децентрализации в форме простого дробления организационной структуры с выделением новых юридических лиц (дочерних предприятий) не может устранить реальной причины кризиса - несоответствия рыночного, производственного и управленческого потенциала предприятия изменившимся условиям внешней среды. Подобный неэкономический характер преобразований в структуре собственности не выводит предприятие из кризиса, а приводит к простому переделу имущества. Кроме того, децентрализация, начавшаяся с разделения крупного предприятия на несколько более мелких, может выйти из-под контроля руководства, что приведет к образованию нескольких неуправляемых и непрозрачных структурных подразделений.

Для сохранения управляемости структурные преобразования рекомендуется проводить с учетом следующих моментов:

целенаправленной эволюции. Любые структурные преобразования должны проводиться с учетом стратегических ориентиров предприятия. В этом заключается необходимое условие их эффективности. И в данной ситуации предприятие должно пройти все этапы эволюционного развития, но в более сжатые сроки. При этом следует стремиться к максимальной параллельности адаптационных процессов в отдельных функциональных блоках;

комплексности и полной диагностики. Структурные преобразования какой-либо функции не дадут ощутимых результатов, если предыдущие функции выполняются неадекватно. Так, даже идеальные управленческий учет и управление финансовыми потоками при отсутствии денежного наполнения в реализации не позволят предприятию избежать неплатежеспособности. С другой стороны, отсутствие денежного наполнения нередко означает не столько слабость организации сбытовой деятельности, сколько неадекватность конструкции и технологии изготовления продукции. Поэтому должна быть проведена тщательная диагностика и поэтапная настройка всех функций и подфункций системы управления;

мониторинга. Способность к эволюции и адаптации определяется реальной возможностью системы управления отражать и интерпретировать информацию о внешних и внутренних процессах. Этого можно достичь организовав мониторинг всех внешних и внутренних факторов (детерминированных и стохастических), существенно влияющих на бизнес в целом и децентрализацию в частности;

внутрифирменного обучения. Персонал является самой инертной структурной составляющей, поэтому мероприятия по проведению децентрализации в части подготовки и переподготовки персонала должны планироваться с наибольшей тщательностью и интенсивностью.

Поэтапный эволюционный характер преобразований в сочетании с анализом адекватности системы управления позволяет эффективно провести децентрализацию, облегчает восприятие изменений персоналом.

2.4 Корпоративное управление на примере компании «Росстанкоинструмент»

За последние 10-15 лет структура управления станкоинструментальной промышленности в стране подверглась кардинальной реорганизации -- от центрального органа управления, какими были Министерства и ведомства по отрасли промышленности, до холдинговой компании, объединяющей на добровольной основе более 50% предприятий отрасли.

Сравнительный анализ продукции, выпускаемой на отечественных предприятиях и за рубежом показал, что уже к началу 80-х годов Запад опережал, в частности по качеству автоматических станков, оснащении их электронным оборудованием, на других высокотехнологичных направлениях станкостроения. Широкое использование зарубежного опыта позволило к 1985-1986 гг. заключить около 70 генеральных соглашений с зарубежными фирмами о сотрудничестве, кооперированном производстве, совместных разработках изделий. В 1989 г. в Париже состоялась станкостроительная выставка, и российские производители показали там более 40 образцов машин, станков, изготовленных совместно с немецкими, итальянскими и японскими фирмами, которые были абсолютно конкурентоспособны с лучшими зарубежными разработками, и практически все были закуплены непосредственно в выставочном павильоне.

Анализ организации производства в стране побудил провести структурную перестройку в управлении отраслью на основе зарубежного опыта корпоративного управления в соответствии с государственными документами законами о кооперации и государственном предприятии. Созданная новая структура представляла собой государственное акционерное объединение (ГАО).

Позднее ГАО было преобразовано в открытое акционерное общество, каким является компания «Росстанкоинструмент». Принятая организационная форма приватизации лучший путь разгосударствления таких становых отраслей экономики, как станкостроительная отрасль.

В целом ряде стран имеются национальные ассоциации, которые концентрируют информацию, проводят маркетинговые исследования, осуществляют постоянную связь с основными крупными потребителями, обеспечивают правительственные органы необходимой квалифицированной информацией и т.д. Все это делается в интересах членов ассоциаций -- производителей продукции. В Европе, например, (национальные ассоциации производителей станкоинструментальной продукции стран ЕС объединились в Европейскую ассоциацию «Sesimo» со штаб-квартирой в Брюсселе. Кроме исполнительного аппарата эта ассоциация имеет рад комитетов по стандартизации, унификации, выработке единых требований для западного рынка, развитию кооперации и т.д. Дирекция ассоциации представляет и защищает интересы национальных ассоциаций в структурах ЕС.

Ничего подобного до сих пор нет в России. Более того, официальные власти игнорируют существование негосударственных отраслевых структур и практически не работают по защите интересов государства.

Такая позиция представляется ошибочной, она неизбежно приводит к потере всякой отраслевой управляемости, и в конечном счете к развалу производств, да и целых отраслей.

Реализация федеральной программы требует постоянной координации действий участников, создания нормативной и законодательной базы. К сожалению, сегодня такой координацией в стране никто не занимается.

В странах, где развито станкостроение, этим занимаются национальные ассоциации, при которых функционируют соответствующие структуры. Правительство не может проводить эту работу. Она должна выполняться профессионалами на отраслевом уровне.

Высокоэффективное станкостроение создает благоприятные условия для выпуска широкой номенклатуры изделий с минимальными затратами, обеспечивает здоровые и привлекательные условия труда и экологическую чистоту производства. Использование результатов работы станкостроительных предприятий характеризуется возможностью массового применения новых технических решений в других отраслях промышленности и вытекающей отсюда масштабностью получаемого эффекта.

Особенность станкостроения в том, что, определяя уровень производительных сил в стране и степень ресурсных затрат в промышленности, само оно не является производителем конечного потребительского продукта. Рынок потребительских товаров влияет на станкостроительную промышленность опосредованно, через деловую и инвестиционную активность в конечных отраслях промышленности, прежде всего в машиностроении. Поэтому стратегически важно своевременное поступление наукоемких технологий на базе современных станков и другого оборудования и инструмента в те машиностроительные отрасли, которые непосредственно выходят со своей продукцией на рынок технически сложных потребительских товаров и обеспечивают доминирующие позиции отечественного производства на внутреннем рынке.

Особую значимость на современном этапе имеет также проблема обновления на новом технологическом уровне парка технологического оборудования России, насчитывающего более 2 млн. единиц. Этот парк на 90% сформирован из отечественного оборудования, и его модернизацию неизбежно придется проводить на базе российского станкостроения. Масштабное использование импорта для этой цели неприемлемо ни с экономической точки зрения, ни по соображениям технологической безопасности страны. В последние же годы парк оборудования обновляется крайне незначительно, что привело к его глубокому моральному и физическому старению.

Мировой опыт показывает, что в среднем за 5-летний период производительность выпускаемого оборудования повышается в 1,5-1,6 раза при радикальном совершенствовании его структуры, до 20% снижается удельная металлоемкость и на 12-15% -- удельная энергоемкость. При этом большое внимание уделяется повышению надежности и сокращению затрат на техническое обслуживание и ремонт.

В области обработки металлов непрерывно идет процесс научно-технической эволюции, который на современном этапе характеризуется усилением информационно-коммуникационных технологий. Настало время, когда человек не в состоянии управлять и контролировать массированные могущественные технологии. Осуществить это можно только с помощью слияния информационно-коммуникационных и обычных, существующих отдельно технологий. Новые виды оборудования будут представлять собой системы, которые удовлетворяют новому принципу производства, определенному как «гармония с людьми», глобальному сохранению окружающей среды и многократному использованию ресурсов.

Оснащение отрасли новейшим оборудованием сдерживается отсутствием достаточных средств, необходимых для реконструкции устаревших цехов и производств. Поэтому наряду с традиционными условиями поставки станков и агрегатов -- высоким их качеством, экологичностью, соблюдением сроков, возможностью сервисного обслуживания и т.д. -- заказчик требует, во-первых, сочетать низкие цены на оборудование с его высокими потребительскими свойствами. Более того, желательно предлагать не набор оборудования, а готовое технологическое решение, обеспечивающее не только потребительские параметры обработки материалов, но и отвечающие экономическим ограничениям проекта. Во-вторых, предлагаемая технологическая линия должна быть органично вписана в производственную схему более высокого уровня, гарантировав минимизацию затрат на единицу произведенной продукции. При этом должно быть обеспечено удобство и минимум затрат при восприятии заказчиком проекта, а также совместимость математического обеспечения, информационной и метрологической базы с уже действующими технологиями. В-третьих, с установкой новых станков и механизмов сохраняется перспектива расширения технологических возможностей и потребительских свойств предлагаемого оборудования при минимуме затрат.

С учетом пожеланий заказчиков на предприятиях отрасли идет диверсификация производства. Тот же завод «Красный пролетарий», известный своими высокоточными станками, продолжает параллельно выпускать простейшие токарные агрегаты, в которых нуждаются небольшие ремонтные мастерские.

Учитывая особенности мирового научно-технического развития и современного состояния; машиностроения в РФ, компания «Росстанкоинструмент» и Министерство экономики РФ совместно разработали проект федеральной программы развития и реформирования станкоинструментальной промышленности не период до 2005 г. В настоящее время этот документ передан н а рассмотрение в Правительстве РФ.

Суть предложении состоит в следующем.

В настоящее время в России 286 специализированных заводов, которые производят металлообрабатывающее оборудование и инструменты. На многих заводах освоено производство широкой номенклатуры машин для угледобывающих шахт, начиная от гидрокрепей и заканчивая проходческими комбайнами и очистными станциями. Выпуск шахтных механизмов обеспечивают 15 предприятий станкопрома. На других заводах отрасли начато производство большой номенклатуры изделий для нефтяной и нефтедобывающей промышленности -- глубинные насосы, фильтры и т.д., а также специальное оборудование для газовиков. За счет нового производства мы не только имеем отечественную технику для ТЭКа, но и рабочие места, особенно костяк кадров, которые потребуются, когда наступит инвестиционная активность. Это только часть работы по изменению специализации производств.

Для отработки схемы реструктуризации производств и реформирования самих предприятий федеральная целевая про грамма предусматривает более 60 базовых организаций, расположенных в 28 регионах и составляющих технологическую основу отрасли. Нужно сделать все, чтобы эти предприятия стали носителями передовых наукоемких технологий. Если цель будет достигнута, мы будем в состоянии сделать отечественную машину любой сложности, будь то автомобиль, комбайн или морское судно.

Свидетельство тому аэрокосмическая промышленность, предприятия которое полностью обходятся без импортных станков и оборудования. Напротив, они сами производят сложные агрегаты на экспорт. Например, Китай готов только нам заказать 24-метровую карусель, потому что технологию ее производства им никто не продаст.

Все это требует не только усилий инженеров и трудовых коллективов, но и эффективной промышленной политики государства. Нам же часто приходится слышать, что «рынок сам себя отрегулирует». Мировой опыт этому подтверждение. Скажем, в Японии хорошо действует рынок. Но там параллельно планируют выпуск 1900 видов промышленной продукции, необходимых для национальных нужд. Аналогичная ситуация в Германии и особенно в США. В Австрии наиболее крупные предприятия, составляющие 26% промышленного потенциала страны, объединены в холдинг. Государство контролирует работу этой компании за счет того, что ему принадлежит 75% акций.

В условиях России задача состоит в том, чтобы государство смогло поддержать те структуры которые возникли на волне демократизации.

Старый лозунг «кадры решают все» в наши дни, может быть, еще более актуален, чем прежде. Потому что конечный результат работы большого коллектива зависит от предприимчивости, инициативы, настойчивости не только руководителя объединения, предприятия, начальника цеха, участка.

К сожалению, к новым требованиям многие оказались не готовы. К рыночным отношениям психологически быстрее всего приспособились молодые специалисты, выпускники вузов, которые сегодня составляют пример но 70% кадров среднего звена управления. В группе руководителей высшего ранга (топ-менеджеров) ситуация хуже. На эти должности инженеры идут неохотно по одной причине: ответственность большая, а заработная плата на порядок ниже, чем в коммерческих структурах. Поэтому после трех-четырех лет обкатки на заводах они предпочитают уйти в частную фирму или открыть собственный бизнес.

Для реализации программы по созданию и расширению выпуска новых наукоемких технологий, осуществления процессов реформирования и реструктуризации предприятий необходимо выполнить два условия - активизировать спрос на машинно-техническую продукцию и оздоровить и стабилизировать финансовое положение производителей. Усилий одних предприятий для решения этих задач недостаточно. Как правило, они обременены долгами, занимают большие налогооблагаемые площади, имеют многочисленные объекты социальной сферы - все это усложняет их финансовое положение. Если к этому добавить налоги, тарифы на энергоносители, воду и транспорт, то любое производство оказывается убыточным. Нужны целенаправленные системные меры государственной поддержки не только со стороны федерального центра.