Диагностика и разработка программы адаптации структуры организации (на примере ООО "Сталепромышленная компания – Красноярск")

1

Отриц. знач.

1

Отриц. знач.

1

6.Ежемесячный остаток на складе

0,1

Экспертный метод**

4

4

2

7.Наличие (удобство) подъездных путей

0,2

Экспертный метод**

5

5

5

8.Наличие дополнительного сервиса (доведение металлопроката до готовности)

0,25

Экспертный метод**

4

4

5

Эффективность финансов

9.Коэффициент текущей ликвидности

0,3

Табл.3 стр.12/стр.16

0,92

3

0,95

3

0,97

4

10.Коэффициент платежеспособности

0,3

Табл.3 (стр.10+стр.11)/стр.16

0,02

3

0,01

3

0,03

3

11.Оборачиваемость оборотных средств

0,2

Табл. 3 стр.1/стр.12

17,73

4

14,41

4

0,89

3

12.Коэффициент автономии

0,1

Табл.3 стр.15/стр.14

0,04

3

0,04

3

0,02

3

13.Уровень рентабельности

собственного капитала

0,1

Табл.3 стр.8/стр.15

1,44

4

0,08

3

0,15

3

Эффективность трудовых ресурсов

14.Производительность труда (общая)

0,4

Табл.3 стр.1/стр.8

4613,10

4

5748,04

5

804,01

3

15.Доля затрат на управление

0,1

Табл.3 стр.7/стр.6

-

4***

-

4

-

3

16.Соотношение темпов роста производительности труда и зарплаты

0,5

ТрПТ/ Табл.3 стр.21

3****

1,31

4

0,13

3

* - Таблица 3 см. в прил.2.6

** - показатели, характеризующие конкурентные преимущества металлотрейдеров

*** - Оценивается экспертным путем, т.к. в бухгалтерском учете компании затраты на управление не выделяются в отдельные расходы

**** - оценивается экспертным путем

При оценке конкурентоспособности каждый показатель таблицы оценивался по 5-бальной шкале:

1- система управления в очень плохом положении, предприятие может быть объявлено банкротом в любой момент;

2- система управления в плохом положении, без надежды на улучшение;

3- система управления в сложном положении, но улучшения намечаются;

4- система управления работает устойчиво, имеются перспективы развития;

5- система в отличном положении, динамично развивается.

Рассчитаем комплексные показатели конкурентоспособности компании (табл.2.4). Они рассчитываются как сумма произведений веса критерия на его бальную оценку.

Таблица 2.4 - Расчет комплексных показателей деятельности ООО «СПК-Красноярск»

Комплексный показатель	Обозначение	2005	2006	2007
Эффективность производства	Кп	4,1	4,1	3,7
Эффективность маркетинга	Км	3,35	3,35	3,7
Эффективность финансовой деятельности	Кф	3,3	3,2	3,3
Эффективность трудовых ресурсов	Ктр	3,5	4,4	3

Как видим из показателей, эффективность производства снизилась в 2007 году. Снижение показателей связано со снижением производства металлопродукции. Повышение эффективности маркетинговой деятельности связано с развитием сервиса в компании: индивидуальные заказы (доведение металлопродукции до готовности) и наличием широкого ассортимента. Эффективность финансовой деятельности остается на одном уровне, однако показатели остаются ниже среднего: предприятие предпочитает пользоваться заемными ресурсами. Эффективность трудовых ресурсов снизилась: отмечается сокращение численности производственного персонала, кроме того, при резком снижении товарооборота (производства) фонд заработной платы остается на прежнем уровне (соотношение управленцев и рабочих должностей поменялась, - снизилась доля рабочих), что оценивается как неэффективное управление компанией.

Построим профиль конкурентоспособности компании (рис.2.5).

Как видно из рисунка 2.5, улучшение показателей наблюдается только по четырем критериям: рентабельность продукции (3), рентабельность продаж (4), наличие дополнительного сервиса (8) и коэффициент текущей ликвидности (9).

Результатом анализа внешней среды является оценка возможностей и угроз (прил.2.7)

Рисунок 2.5 - Конкурентный профиль ООО «СПК-Красноярск»

Перейдем к анализу внутренней среды. Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Как и в случае с внешней средой, задача в управлении компанией поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Финансовый срез. Финансовое состояние предприятия характеризуется наличием, размещением и эффективностью использования финансовых ресурсов и непосредственно сказывается на возможностях организации разработки и осуществления своей стратегии. Выделим следующие тенденции (расчетные таблицы в прил.2.8):

Большие непроизводственные расходы, значительно влияющие на снижение прибыли; (в 2006 г значительные траты на ремонт и эксплуатацию оборудования)

Положительно можно оценить открытие филиала в 2006 г., хотя это также повлекло расходы. В то же время это говорит о том, что у предприятия есть возможность финансирования крупных проектов.

зависимость компании от заемного капитала;

низкая рентабельность и ликвидность предприятия ведет к его неплатежеспособности

происходит замораживание ликвидных средств в дебиторской задолженности, хотя оптовой фирме без этого не обойтись (при оценке в конкурсах на право поставки продукции возможность компании предоставлять отсрочки на крупные суммы, играет немаловажную роль).

Показатели деловой активности предприятия падают; причиной является отвлечение материальных средств и управленческих кадров на открытие филиала.

В целом, на предприятии практически нет динамики роста, преимущественно происходило снижение его деловой активности, однако, учитывая временный характер издержек на инвестирование, наличие широкого ассортимента, трудового потенциала, а также наличие средств в менее ликвидных активах (Кредиторская задолженность, запасы) дает некую возможность на осуществление ограниченного ряда мероприятий, направленных на повышение рыночной активности и развитие компании. Сейчас компании следует усилить сбытовую активность и производить более строгий контроль расходования денежных средств.

Производственный срез. Когда компания только открывалась. Она считалась преемницей советской металлобазы, по сути таковой и считалась. Однако с 2001 г запускается первое производство. В дальнейшем руководство компании планирует модернизировать и осваивать более «чистое», сложное производство.

В 2007 году снижается уровень производства, что связано с ликвидацией нерентабельных производств (их продажа), а также отвлечением средств (и трудовых ресурсов) на постройку новых площадей (расширение складов, цехов).

Кадровый срез. Структура организации, как уже отмечалось, представляет собой часть дивизиональной структуры «Управляющей компании СПК». Сама структура представлена в прил.2.1. Не считая дивизионального блока на локальном уровне наблюдаются функциональные связи, внутри отделов - линейные. Вследствие такой структуры в управленческой структуре происходит частичное дублирование должностей (отдел работы с персоналом, финансовый отдел)

По организационной структуре, составленной руководством компании сложно определить уровни управления. Однако по функциональным взаимосвязям в компании существует 4 уровня управления (Директор - зам.директора - начальники отделов, подразделений, -мастера и бригадиры).

Культура организации представляет собой набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. На культуру организации влияют следующие факторы: происхождение, вид собственности, технология, яркие события.

Результаты анализа культуры на основе теории Ч. Хенди представлена в прил.2.9 Анкета включает 15 групп из четырех альтернативных формулировок.

Общее число каждой формулировки:

- культура власти (1) - 17

- культура роли (2) - 42

- культура задачи (3) - 52

- культура личности (4) - 22.

Очевидно, что в данной организации преобладает культура задачи. Однако значительную долю в организации занимают культуры роли.

Культура задачи сориентирована на работу, и основное внимание уделяется ее скорому завершению. Отдельные личности находят, что для этой культуры (в Обществе) характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения в коллективе, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. В работе с партнерами организации необходима скорость реакции. стратегический рыночный организационный адаптация

Культура роли проявляет себя в функциональности структуры организации: разграничение участков работы в осуществлении деятельности организации (связь с покупателями - связь с поставщиками - доставка - бухгалтерский учет - контроль). Элементы этой культуры проявляются среднем уровне управления (менеджеры, инженеры).

Ориентация компании направлена на выращивание специалистов внутри компании, удержание и сплочение имеющегося коллектива.

Необходимо выделить то, что наибольший удельный вес в структуре кадров предприятия занимают рабочие, что соответствует специфике деятельности предприятия. В динамике наблюдается тенденция увеличения торгово-снабженческого персонала, хоть и незначительно. Данная динамика в сопоставлении с тенденциями экономического развития предприятия оценивается положительно, поскольку свидетельствует об активизации торговой деятельности компании.

Отметим следующий момент, оцениваемый как положительный: по результатам проведенного российского рейтинга участвовавшие в нем специалисты компании попали в «Золотой резерв», что говорит об их профессионализме, отличных навыков работы в своей сфере, и наличие таких специалистов, конечно же, повышает конкурентоспособность компании.

В 2007 году наблюдается снижение показателей производительности труда с одновременным ростом средней заработной платой. Причиной является уже отмечавшееся отвлечение компании на реорганизацию технологической базы, а также с изменением соотношения долей производственного персонала и управленческого (и специалистов). Кроме того, наблюдается большая загруженность в двух «узловых» отделах документооборота: в бухгалтерском отделе и в отделе выдачи и учета рабочих документов (транспортные, накладные, счет-фактуры и пр.)

Исходя из анализа и оценки организации, можно выделить ряд преимуществ и недостатков, имеющих место в организации (см. прил.2.10).

По результатам экспертного анализа наиболее сильными сторонами организации являются: наличие в запасах продукции широкого ассортиментного профиля и отлаженная логистика дает конкурентные преимущества, в частности, в работе менеджеров, сплоченность коллектива, дружественный климат в коллективе, высокая компетентность менеджерского состава. Были отмечены следующие наиболее слабые стороны организации: большие непроизводственные расходы, неэффективная политика управления, низкоэффективная консервативная рекламная деятельность компании.

Далее необходимо установить связи между выявленными сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды, составив матрицу SWOT.

Основные компоненты SWOT-матрицы были определены с помощью экспертного метода (см. табл. 2.5)

По результатам анализа стратегий (прил.2.11) очевидно, что компании необходимо держать стратегическое направление концентрированного роста: оптимальной стратегией по критерию максимального балла является стратегия развития рынка. Данное направление соответствует состоянию внешней среды и внутреннему потенциалу организации, и позволит минимизировать слабые стороны предприятия и угрозы внешней среды. Также можно отметить стратегию сокращения расходов и развитие клиентской базы, как стратегию на краткосрочный период.

Реализация стратегии позволит предприятию достичь следующих целей: упрочнение позиций на рынке, охват рынка, оптимизация финансового состояния.

Таблица 2.5 - Матрица SWOT для ООО «СПК-Красноярск»

	Возможности 1.Промышленная направленность края дает возможность роста реализации металлопроката 2.Повышение спроса на продукцию вследствие повышения общего уровня жизни населения 3. Шансы на получение инвестиций при реструктуризации СПК	Угрозы 1. Сильная конкуренция вследствие появления большого числа трейдеров металлопроката и крупных компаний федерального уровня 2. Дефицит качественных «рабочих» специальностей на рынке труда 3. Потеря самостоятельности компании вследствие реструктуризации
Сильные стороны Наличие на складе широкого ассортиментного профиля плюс отлаженная логистика Высокий профессионализм менеджерского состава Сплоченность коллектива, дружественный климат в коллективе	Стратегия развития рынка Стратегия усиления позиции на рынке Стратегия расширение масштабов деятельности	Стратегия усиления позиций на рынке и усиление имиджа организации Стратегия усиления позиций на рынке через развитие персонала Конгламеративная диверсификация
Слабые стороны Большие непроизводственные расходы препятствуют вложениям в развитие Уменьшение деловой активности, - неэффективная политика управления Рекламная деятельность низкоэффективна, консервативна	Стратегия сокращения расходов и развитие клиентской базы Стратегия развития организации. Стратегия развития рынка за счет увеличения числа рекламных мероприятий	Стратегия снижения издержек Стратегия сохранения трудового потенциала Стратегия повышения конкурентоспособности, реклама

2.3 Мониторинг стратегических изменений в ООО «СПК-Красноярск»

Структура организации как каркас всех связей и отношений в организации, должна соответствовать требованиям организации; поддерживать, а не сдерживать осуществление коммуникаций, связей, функций, достижение целей организации, соответствие стратегии. Анализ структуры будет проводиться с точки зрения структурных изменений. Из интервью с Директором (прил.2.12) было выяснено, что компания поставила следующие стратегические задачи (рис.2.6):

Стратегия: Повышение конкурентоспособности компании за счет расширения компании (экспансия в новые регионы России), повышения качества продукции.

Краткосрочная стратегия: повышение конкурентоспособности компании на основе сокращения издержек.

Средства, с помощью которых планируется осуществлять намеченную стратегию, компания собирается привлечь от иностранных инвесторов и иностранных банков. Однако для этого ей необходимо показать, что в компанию выгодно инвестировать: во-первых, должна обеспечиваться прозрачность отчетности (движения денежных средств); во-вторых, эффективоность использования вложенных средств.

Из планов УК видно, что первым этапом для претворения стратегии в жизнь, является объединение компаний. То есть отношений ООО «СПК-Красноярск» и ЗАО «УК-СПК».

Составим таблицу для сравнения настоящих и будущих отношений:

Таблица 2.6 - Изменения в структуре организации.

Отношения	Настоящая структура	Структура в планируемом объединении
Правовые аспекты	Собственник	УК-СПК	УК-СПК
	Форма	ООО	ЗАО, филиал
	Наличие подчиненных филиалов	Филиалы Восточного Дивизиона принадлежат ООО «СПК-Крсноярск»	Все филиалы принадлежат УК-СПК
	Собственность (земля, ОС)	Принадлежат ООО «СПК-Красноярск»	Принадлежат УК-СПК
Финансы и имущество	Распоряжение прибылью	ООО «СПК-Красноярск», отчеты об использовании	УК-СПК; распределяется по филиалам, по рассмотрению запросов
	Бух. отчетность	В каждом подразделении (и в ООО «СПК-Красноярск») своя бухгалтерия. В УК-СПК утверждается	Единая консолидированная Бухгалтерия в Екатеринбурге. В филиалах - первичный учет и сбор документов.
	Центр ответственности	В каждом подразделении сами осуществляют логистику склада. Сами ответственны за финансовые решения и распределение прибыли	Центр ответственности в Ук-СПК. Управление и УР из единого центра в Екатеринбурге. Вся ответственность также на УК
Структура	Структура Бухгалтерского отдела	Глав.Бухгалтер - Зам.Глав.Бухгалтер - Бухгалтера	Гл.Бухгалтер (в Екатеринбурге) - Ведущий бухгалтер - Бухгалтера
	Структура прочих отделов	4 уровня управления	Без изменений
Производство и продажии	Ассортимент	Формируется из того, что направляет УК-СПК, из собственных договоров	Формируется по запросу в УК, сырье напрямую с заводов.
	Цены	Устанавливается предельный интервал	Устанавливается предельный интервал
	Производство	Осуществляется на местном уровне в соответствии с общим планированием (УК-СПК)	Осуществляется на местном уровне в соответствии с общим планированием (УК-СПК)
Персонал	Наем	Трудовые договора - с ООО «СПК-Красноярск», утверждаются в УК. Работников низкого уровня управления- на локальном уровне; утверждается в УК. Крупных специалистов и руководителей - по согласованию с УК.	Трудовые договора - с УК-СПК Работников низкого уровня управления- на локальном уровне; Крупных специалистов и руководителей - по согласованию с УК.
	Адаптация	На локальном уровне	На локальном уровне
	Повышение квалификации, обучение	Специалистов - на локаьном уровне (совещания, планерки) Для руководителей более высокого уровеня управления - семинары от УК	Специалисты могут посещать планерки и совещания, где от имени УК будут проходить разъяснения стратегических и ождаемых изменений. Семинары от УК
	Увольнение	В ООО «СПК-Красноярск» Высшее руководство в ООО «СПК-Красноярск», а также его филиалах - Директор по согласованию с УК.	В Красноярском филиале - также; В других филиалах Восточного Дивизиона - Ведущих руководителей - УК

Как видно из сравнительной таблицы, основные изменения для ООО «СПК-Красноярск» в связи с новой стратегией связаны с центром ответственности: прерогатива многих управленческих решений по финансовым, земельным, имущественным вопросам перейдет в УК. Наиболее значимым являются изменения в бухгалтерском отделе и ведении бухгалтерской отчетности..

Проведем анализ планируемых изменений организационной структуры с помощью поля сил К. Левина (рис. 2.7). Равновесием, на которое будет оказывать воздействие движущие и сдерживающие силы, будет организационная структура. Сдерживающие силы - это силы, сдерживающие изменения в орг.структуре и отношениях. Движущими силами являются силы, требующие изменения отношений в структуре.

Движущими силами являются:

Вхождение в ВТО влечет за собой появление сильных конкурентов, но и новые рынки сбыта. Чтобы влиться в этот процесс, предприятию необходимо повышать качество выпускаемой продукции, укрепляя свою конкурентоспособность.

Стратегия развития. Требует привлечения больших инвестиций. Иностранные инвесторы и банки выдвигают требования прозрачности бух. отчетности (что невозможно при современной структуре, так как у каждого подразделения своя бухгалтерия), а также под большие кредиты требуется крупный залоговый капитал.

Сдерживающие силы:

Социальные (со стороны сотрудников). Изменения в организационных отношениях потребует переоформления всех трудовых договоров персонала. Любое изменение, как правило, встречается с недоверием и неким сопротивлением людей.

Бухгалтерия теряет самостоятельность, а это может привести к следующим последствиям:

Недовольство в связи с увольнением; страх за свое место;

Недовольство глав. Бухгалтера, т.к. при изменении все указания будут идти сверху, а не изнутри; возникновение негативных неформальных групп

Организационные. Смена формы (с ООО на ЗАО), реструктуризация огромной компании - юридически сложный процесс. Кроме того, необходимо подготовить большой объем документации (экономический, бухгалтерский учет, организационные документы, трудовые договора, соглашения) к передаче в УК-СПК; налаживание новой схемы движения документов



Кроме того, возникают дополнительные формальности в финансовой сфере: для любого социального мероприятия (новогодние подарки, соц.программы для сотрудников, такие как оплата посещения бассейна, коллективных сплавов по Мане), технического развития, необходимо будет делать запрос на финансирование в УК-СПК.

Появление дублирующих функций.

Таким образом, проанализировав сдерживающие и движущие силы, мы видим, что объединение необходимо. Однако, сдерживающие силы остаются, и если их не учитывать и не смягчать, могут возникнуть серьезные проблемы и конфликтные ситуации, что негативно скажется на состоянии общей организации, временных и возможно финансовых потерях, а также на духовной целостности коллектива. Необходимо разработать проект адаптации организационной структуры, включающий мероприятия по сглаживанию возникающих сдерживающих факторов.

Вывод

Компания ООО «Сталепромышленная компания-Красноярск» относится к Восточному дивизиону Управляющей компании. В результате планируемой реструктуризации ожидается, что форма собственности сменится на ЗАО, и политика управления будет полностью диктоваться «сверху» (этого ожидают сотрудники компании). Сейчас СПК имеет ряд филиалов в восточной (азиатской) части России.

Комплексный анализ состояния ООО «СПК-Крсаноярск» переживает застой в развитии организации, конкурентоспособность относительно низкая, за последний анализируемый год снизилась по ряду параметров.

В результате анализа SWOT выявлено, что компании необходимо держать стратегическое направление концентрированного роста: оптимальной стратегией является стратегия развития рынка. Данная стратегия соответствует состоянию внешней среды и внутреннему потенциалу организации, и позволит минимизировать слабые стороны предприятия и угрозы внешней среды. Реализация стратегии позволит предприятию достичь следующих целей: Упрочнение позиций на рынке, Охват рынка, Оптимизация финансового состояния.

В связи с общеэкономическими и политическими тенденциями (грядущее вступление России в ВТО, развитие рынка металлопроката), Управляющая компания наметила стратегию географического развития рынка. Для осуществления данной стратегии требуется объединение капитала и централизации центра ответственности. В краткосрочной перспективе это означает сокращение издержек компании и некоторое изменение структуры организации. В красноярском подразделении несколько изменится организационная структура, структура управления и отношений с управляющей компанией, а именно: подразделение преобразуется в филиал, а, следовательно, бухгалтерия потеряет самостоятельность, документооборот будет проходить через Екатеринбург, управление и распоряжение финансами и имуществом перейдет также в вышестоящую компанию.

Проанализировав сдерживающие и движущие силы через поле сил Левина, мы видим, что объединение необходимо. Однако сдерживающие силы остаются, и если их не учитывать и не смягчать, могут возникнуть серьезные проблемы и конфликтные ситуации, что негативно скажется на состоянии общей организации, временных и возможно финансовых потерях, а также на духовной целостности коллектива. Необходимо разработать программу адаптации организационной структуры, включающий мероприятия по сглаживанию возникающих сдерживающих факторов.

Литература

1. Анализ результатов хозяйственно-финансовой деятельности организации и ее финансового состояния: Учебное пособие /Авторы: Н.А. Соловьева, Е.В. Поклонова и др. - Красноярск: КГТЭИ, 1998. - 93 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ./ Под ред. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

3. Антикризисное управление: Учебник, под ред. Э.М. Короткова. Издательство "Инфра-М"

4. Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации / Менеджмент в России и за рубежом №5 1999

5. Баязитов Т.М. Лидерство, стратегия, цели // cfin.ru/ management.

6. Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2000. - 196 с.

7. Большаков А. С. Современный менеджмент. Теория и практика / А. С. Большаков, В. И. Михайлов.- 2-е изд., испр. и доп.- СПб. : Питер, 2002.- 416с

8. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ../ Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.- 175 с.

9. Буравлева Е. Технология или экспертные решения? / Управление компанией № 4, 2005

10. Виссема Х. Управление бизнес-единицами: децентрализация предпринимательства /Менеджмент в России и за рубежом №4 1999 / www.cfin.ru

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов. - М.: Высш. шк., 1994.

12. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник / О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Гардарика, 1999. - 296 с.

13. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование // cfin.ru/marketing/goncharuk

14. Гончарук В.А. Развитие предприятия // cfin.ru/management/

15. Горинов Д. Как мы играли профилями (реклама ООО «СПК-Красноярск»)/ №1, январь, 2004 //Reklamodatel.ru

16. Горский К., Попов И. 200 крупнейших частных компаний / Forbes, октябрь 2007 с. 142-242

17. Гришина Е. Сервисные металлоцентры: комплексный подход / Консультант директора № 20, 2007, с.34-36

18. Грузинов В. П. Экономика предприятия (предпринимательская) : учебник для вузов / В. П. Грузинов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 795 с.

19. Денисов В.М., Холодкова В.В. Оптимизация структуры после реорганизации. Опыт объединения филиалов / Менеджмент в России и за рубежом № 2, 2005 с.

20. Емельянов Е.Н., Пахомов Ю.В. Проведение системных организационных изменений / Менеджмент в России и за рубежом, № 2006, с.118-122

21. Информация о победителе конкурса на поставку / 11.01.2007 //www.kraskesr.ru

22. Ковалев С. Технологии анализа и оптимизации бизнес-процессов. Оптимизация бизнес-процессов / С. Ковалев, В. Ковалев // Консультант директора. - 2005. - N 8.-С.2-13.

23. Комаха А. Антикризисное управление // http://www.kareta.com.ua

24. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие М.: Издательско-консалтинговая компания «Дека», 2004.-304с

25. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле.: Учебник /В.В. Лукашевич. - М.: Экономика, 1998. - 346 с.

26. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА, 1999. - 253 с.

27. Матвеев А. Во что обходится нерациональная оргструктура / "Консультант" № 7, 2005

28. Медынский В.Г. Необходимые условия реализации программы реструктуризации предприятия // В.Г. Медынский / Http://www.cfin.ru

29. Междисциплинарный словарь по менеджменту: учеб. пособие для вузов / Ин-т бизнеса и делового администрирования; ред. С. П. Мясоедов.- М. : Дело, 2005.- 254 с.

30. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Л.И. Евенко. - М.: Дело, 1997.- 512 с.

31. Муравьев С.В. Экспресс-анализ структур управления предприятием/ muraviovsv@icf.ru

32. Наргиз А. Как спланировать и оценить затраты на реорганизацию / Финансовый директор №12 2006 с.10-18

33. Панок Д. Г. Сравнительный анализ классических организационных структур управления промышленных предприятий // Межвузовский сборник научных трудов выпуск №8 «Проблемы предпринимательства в экономике России» // А.В. Бандурин / Http://www.cfin.ru

34. Потапов С. Реструктуризация: в поисках идеальных форм / Управление компанией № 8, 2005

35. Прокофьева А.В 17 моделей построения стратегии / Маркетолог № 5 2007 // www.marketolog.ru

36. Решетникова К.В. Модель взаимосвязи организационных изменений и конфликтов / Менеджмент в России и за рубежом, № 6, 2007. с. 3-14

37. Российский статистический ежегодник. 2007: Стат.сб./Росстат. - М., 2007. - 826 с.

38. Словарь-справочник менеджера /Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 605 с.

39. Соловьева М.С. Стратегическое планирование и прогнозирование на предприятии. - М., 1996. - 264 с.

40. Справочник директора предприятия. - М.: ИНФРА-М, 1996.

41. Трейдеры металлопроката / Алексей Хитров / Деловой квартал Красноярск №24 2007 с. 16-20

42. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2000. - 669 с.

43. Управление персоналом организации. Учебник. /Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 509 с.

44. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. /Уткин Э.А. - М.: Зерцало, 1998. - 448 с.

45. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учеб. Пос. - М.: ТК Велби, 2003г

46. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие./ В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издательство «Экзамен», 2003. - 368 с.

47. Чабан Т. Металлобаза: вчера, сегодня, завтра / № 3 (77) Апрель 2004 // www.compass-r.ru/st

48. Чаплина А.Н. Культура управления: Учеб. пособие. /А.Н. Чаплина. - Красноярск: Изд-во, 1997. - 100 с.

49. Чаплина А.Н. Теоретические основы построения организационной структуры управления торгового предприятия: Учебно-методическое пособие для ДО и СРС. /А.Н. Чаплина, Н.В. Федотова; КГТЭИ - Красноярск, 2000. - 50 с.

50. Чаплина А.Н. Управление персоналом: исследование и проектирование: учебное пособие/ А.Н. Чаплина, И.В. Щедрина, Т.А. Клименкова. - Красноярск: КГТЭИ, 2007 - 197с. С. 62-63

51. Шарафанова Е. Организационная структура как инструмент управления персоналом: основные тенденции ХХ века // www.hr-portal.ru/node/102

52. Шушкин М.А., Забаева М.Н. Оценка конкурентоспособности предприятий с дивизиональной структурой управления./ Менеджмент в России и зарубежом № 1, 2006 с.58-63.

Размещено на Allbest.ru