Пути совершенствования организационной культуры ООО "Алькасар Новосибирск"

Таким образом, очевидно, что в компании действует линейно-функциональная структура управления.

Менеджеры и специалисты осуществляют всю работу по реализации данных руководством задач; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с управлением в организации; предоставляют ежедневную (ежемесячную, ежегодную) отчетность по проделанной работе и др.

Персонал ООО «Алькасар - Новосибирск» включает 3 категории работников - руководители, менеджеры, специалисты.

Руководители - директор, заместитель по продажам.

Специалисты - юрист, гл. бухгалтер, бухгалтер-кассир, технический руководитель, видеорежиссеры.

Менеджеры - менеджер по персоналу, ст.менеджеры, офис-менеджер, менеджеры по продаже рекламы, трафик-менеджер.

Рассмотрим численность персонала по каждой группе, должностному и образовательному признакам в ООО «Алькасар - Новосибирск».

Из приведенных в рисунке данных не трудно заметить, что в численности персонала ООО «Алькасар Новосибирск» больший удельный вес занимают менеджеры.

60 процентов всех сотрудников это люди моложе 35 лет (как правило, до 30). Объясняется это тем, что при наборе персонала подбирались сотрудники достаточно молодые, но имеющие высшее образование и опят работы.

Таким образом, по составу работников можно сделать следующие выводы:

- в численности персонала ООО «Алькасар Новосибирск» больший удельный вес занимают менеджеры;

- по численности доминируют работники с высшим образованием;

- в основном персонал ООО «Алькасар - Новосибирск» составляют работники, возраст которых от 26 до 36 лет, женщины со стажем работы до 1 года. Стаж работы у сотрудников в основном от 1 года, что свидетельствует о небольшой текучести кадров в компании.

Следующим шагом будет исследование организационной культуры ООО «Алькасар Новосибирск» с помощью анкет.

Методики исследования: методика Ч. Ханди, Камерона Куина, анкета по выявлению уровня организационной культуры.

2.2 Результаты исследования организационной культуры ООО «Алькасар Новосибирск»

Для исследования организационной культуры ООО «Алькасар Новосибирск» были выбраны методики Ч. Ханди и Камерона Куина, так как они могут дать наиболее полную информацию об организационной культуре на предприятии. С помощью вышеперечисленных методик мы сможем выявить все плюсы и минусы культуры в ООО «Алькасар Новосибирск».

Так же для определения уровня организационной культуры в ООО «Алькасар Новосибирск», было проведено анкетирование.

Шаг 1. Цель анкетирования - выявить то, как построен рабочий процесс в организации; на каком уровне находятся коммуникации; насколько эффективно, по мнению сотрудников, управление; мотивация и мораль.

Шаг 2. Всем сотрудникам была роздана анкета.

Шаг 3. Подсчёт результатов. По итогам анкетирования получились следующие результаты (общий средний бал и средний бал по десятибалльной шкале):

Рабочий процесс (средний балл): 7,2 балла из 10 баллов. Является достаточно высокой оценкой. В первую очередь связанно это с чётко прописанными должностными инструкциями; чётко поставленными задачами; оснащённостью рабочего места; бесконфликтностью коллектива и т.д.

Коммуникации (средний балл): 5 баллов из 10. Это средняя оценка. Причина - зачастую задания, поручения, подаются начальством в устной форме, что позволяют подчинённым интерпретировать их по-своему, или забывать. Естественно это, в свою очередь, порождает различного рода неточности при выполнении заданий.

Управление (средний балл): 7,5 из 10. Высокий балл, который поставили сотрудники Алькасара, говорит о грамотном руководстве и богатом опыте менеджмента.

Мотивация и мораль (средний балл): 8,8 из 10. Столь высокий балл говорит о заинтересованности персонала в высокой производительности своего труда. Так же это говорит о том, что руководству удалось правильно выделить ориентиры при формировании мотивационно-стимулирующих условий. Ещё одним фактором высокой оценки является прозрачная система материального стимулирования на предприятии.

В целом уровень организационной культуры ООО «Алькасар Новосибирск», можно охарактеризовать, как очень высокий (271 балл из 290 возможных).

Шаг 4 - выводы. Таким образом, мы видим, что самым сильным местом в Алькасаре является мотивация и мораль, а слабым местом коммуникации. Тем не менее, общий балл уровня организационной культуры остался высоким.

Слабые коммуникации явились вследствие того, что коллектив не большой и знаком друг с другом на протяжении нескольких лет, т.е. образовались достаточно тесные связи между сотрудниками, что в свою очередь неплохо, так как это влияет на быстрое принятие тех, или иных решений. Однако из- за такого подхода нередко возникает недопонимание между работниками и начальством, так как большинство распоряжений отдаётся в устной форме и может интерпретироваться сотрудниками по-разному, или же вообще могут быть забытыми.

Уровень мотивации и морали в Алькасаре на высоте. Это связано с тем, что в среднем по новосибирским рекламным агентствам зарплата и вознаграждение выше, а система премирования в организации прозрачная. Так же ведётся тщательный отбор персонала в организацию. Людей с недостаточным уровнем опыта, образования и морали в организацию не принимают.

Ещё одним методом в исследовании организационной культуры в ООО «Алькасар Новосибирск» стала методика Чарльза Ханди. Её суть заключается в выявлении доминирующей культуры в организации по средствам анкетирования.

Всем сотрудникам была роздана анкета с 15 утверждениями и 4-мя вариантами ответа. Напротив каждого ответа надо было поставить оценку. 4 - утверждение наиболее подходит для организации, 3, 2, 1 - наименее, по степени убывания.

Преобладающей организационной культурой в ООО «Алькасар Новосибирск» стала культура задачи. Она основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач, складывается в тех случаях, когда преобладающая деятельность организации или подразделения связана с необходимостью решения проблем, с которыми способны справиться только квалифицированные профессионалы, обладающие соответствующими знаниями. Эта культура характерна для проектных организаций, фирм ориентированных на проектирование и выпуск новых изделий и продуктов, под каждую задачу создается рабочая группа. В Алькасаре эффективность деятельности во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.

В ООО «Алькасар Новосибирск» властными полномочиями обладает тот, кто в данный момент является экспертом в своей области деятельности и обладает максимальным количеством информации.

В культуре задачи применяются матричные управленческие структуры, хотя в Алькасаре используется линейная структура. Связано это с тем, что коллектив небольшой и использование матричной системы нецелесообразно. Так же в Алькасаре широко используются горизонтальные связи. Специалисты могут переходить из одной группы в другую и работать одновременно над несколькими проектами.

В Алькасаре работа оценивается по результату решения задачи. При подборе персонала учитывается, что эффективнее всего здесь работают люди, обладающие самомотивацией, ориентирующиеся на разнообразную работу, не склонные к рутине.

Основной же методикой, для выявления типа организационной культуры в ООО «Алькасар Новосибирск», была выбрана методика К. Камерона, Р. Куина. Так как методика ОСАI наглядна - результаты отражаются на графических профилях, кроме того, она позволяет выявить не только тип, но и силу культуры.

С помощью анкеты «Оценка организационной культуры» было опрошено 25 сотрудников ООО «Алькасар Новосибирск».

В таблице 1 приведены усредненные данные по обработанным анкетам «Оценка организационной культуры».

Таблица 1 Результаты анализа анкет «Оценка организационной культуры»

Из таблицы 1 видно, что в ООО «Алькасар Новосибирск» на данный момент преобладает клановая культура, что в принципе подтверждает исследование по Ч. Ханди. А «предпочтительная» культура это адхократия. Т.е. сотрудники Алькасара хотели бы видеть свою организацию не в виде семьи, а скорее в виде организации, которая всегда на передовых рубежах, а люди в ней готовы идти на риск.

Большой крен к клановой структуре в вопросе о важнейших решениях говорит, о том, что организация уникальна и подобна большой семье и люди имеют много общего. Хотя большинство персонала хотели бы видеть свою организацию с адхократической культурой, в которой организация очень динамична, и проникнута предпринимательством, и где люди готовы идти на риск.

Персонал ООО «Алькасар Новосибирск» характеризует общий стиль лидерства как агрессивный и нацеленный на результат, что соответствует рыночной культуре.

На данный момент стиль менеджмента в ООО «Алькасар Новосибирск» характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях - бюрократическая культура. Однако в будущем сотрудники хотели бы, что бы в управлении работниками преобладала клановая культура, где стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений.

На сегодняшний момент «Алькасар Новосибирск» связывает воедино преданность делу и взаимное доверие, что соответствует клановой культуре. Предпочтения практически не отличаются от той ситуации, которая существует на данный момент.

В отношении стратегических целей, на изображённом выше рисунке видно, что в данный момент в организации доминирует клановая культура, сущность которой: гуманное развитие, высокое доверие, открытость и соучастие. А желаемая культура - рыночная, где организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке.

По мнению сотрудников ООО «Алькасар Новосибирск» их компания определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха - конкурентное лидерство на рынке. И желаемой культурой, которая определяет критерии успеха на сегодняшний день в организации, является - рыночная.

По итогам исследования на данный момент в ООО «Алькасар Новосибирск» доминирует клановая культура, которой характерны такие черты как, то место, где у людей масса общего, где лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители.

Сегодня Алькасар держится вместе благодаря преданности и традиции и делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях.

На сегодняшний день, можно с уверенностью сказать, что данный тип организационной культуры полностью соответствует культуре Алькасара. Где около 90 процентов всех сотрудников работают со дня основания фирмы. Практически все работники пришли в Алькасар по рекомендации, или ранее уже работали в других местах с руководителями Алькасара и успели зарекомендовать себя с лучшей стороны.

Тем не менее «Предпочтительной» культурой стала Адхократическая, и сотрудники Алькасара хотели бы видеть свою организацию как динамичное, предпринимательское и творческое место работы.

Где лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Ценностью в организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции и услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Подобный выбор организационной культуры обусловлен, скорее всего, кризисом, поскольку рынок рекламных услуг оказался наиболее уязвимым в сегодняшних экономических условиях и компаниям просто необходимо искать новые, уникальные пути продвижения своих услуг, экспериментировать, и, безусловно, быть лидером на рынке.

Наименьшие показатели в разделе «Теперь» у рыночной культуры, так как основными её ценностями являются: соперничество среди сотрудников; жёсткая конкуренция внутри коллектива; увеличение доли на рынке, зачастую в ущерб качеству. В «Алькасар Новосибирск» стараются наоборот создать из менеджеров по продажам единую команду.

В разделе «Предпочтительно» наименьшие показатели у бюрократической культуры. Связать это можно с тем, что людям, работающим в Алькасаре, требуется больше свободы в действиях и быстрого принятия решений зачастую без формальностей и бумажной волокиты, которая присуща бюрократической культуре. Хотя, зачастую, отсутствие выстроенных и формализованных коммуникаций негативно влияет на рабочий процесс.

Вторая анкета «Конкурирующие ценности» состоит из списка утверждений, которые также относятся к определенным типам культуры. Данные утверждения направлены больше на подсознание опрашиваемого, на его желания и представления. И результаты обработки этих анкет только подтверждают предыдущие результаты анализа опроса по анкете «Оценка организационной культуры», т.е. ценности сотрудников Алькасара более близки клановому и адхократическому типу культуры. На третьем и четвертом месте соответственно находятся ценности рыночного и бюрократического типов культуры.

Как и ожидалось в анкете конкурирующие ценности респонденты дали большинство баллов адхократической культуре, которая в предыдущем исследовании была наиболее предпочтительной. Всего на 2 балла от неё отстаёт клановая культура, которая на данный момент доминирует в Алькасаре. Третье и четвёртое место заняла рыночная и бюрократическая культуры. Низке показатели этих двух последних культур объясняются тем, что их основные ценности во многом противоречат принципам сотрудников ООО «Алькасар Новосибирск».

В свою очередь у руководителей Алькасара главными ценностями стали ценности клановой культуры(38%), а ценности адхократической культуры, той культуры, которая наиболее близка всему остальному персоналу, набрали всего 25%. Из этого можно сделать вывод, что на данный момент руководство полностью устраивает та организационная культура (клановая), которая доминирует в Алькасаре.

Всего, в проведённых исследований приняло участие 25 человек (все сотрудники ООО «Алькасар Новосибирск», включая руководство). По результатам исследований можно сделать следующие выводы:

1) Общий уровень организационной культуры находится на достаточно высоком уровне.

2) Очень хорошо выстроен рабочий процесс. У всех сотрудников оснащённые рабочие места всем необходимым для выполнения своих должностных обязанностей.

3) Управление на предприятии так же получило высокую оценку у персонала. Это говорит об огромном опыте руководства.

4) Уровни мотивации и морали в Алькасаре, заслужили наибольшее количество баллов по результатам анкеты по выявлению уровня организационной культуры. Связано это с высоким материальным стимулированием и тщательным отбором персонала.

5) Практически у всего персонала основными ценностями являются: преданность организации, в которой работают сотрудники; ценят традиции; делают ставку на долгосрочную выгоду совершенствования личности в организации.

Все вышеперечисленные пункты можно отнести к достоинствам Алькасара и его персонала. Но, наряду с плюсами в организационной культуре Алькасара, существует и ряд минусов- недостатков, которые следует устранить:

1) Недостаточно развитые внутренние коммуникации (формальные). Зачастую задания, поручения, подаются начальством в устной форме, что позволяют подчинённым интерпретировать их по-своему, или забывать. Естественно это, в свою очередь, порождает различного рода неточности при выполнении заданий. Так же в Алькасаре, в отделе продаж, нет системы отчётности о проделанной работе. Полностью навязать бюрократическую культуру в Алькасаре вряд ли удастся, так как сотрудники дорожат определённой свободой действий, но без некоторых ценностей, бюрократической культуры, в дальнейшем могут возникнуть серьёзные проблемы. В свою очередь неформальные коммуникации развиты достаточно сильно. Связано это в первую очередь с тем, что практически все сотрудники работают в Алькасаре со дня основания и успели сдружиться. Однако на формальные коммуникации это никак не влияет.

2) Не поощряется командная работа, и это несмотря на то, что на данный момент в Алькасаре доминирует клановая культура. По мнению руководства, каждый сотрудник должен отвечать только за свой участок работы, который прописан в должностной инструкции. Тем не менее, как, показало исследование, коллективу хотелось бы многие проблемы решать совместно.

3) По итогам исследования доля рыночной культуры в Алькасаре не значительна, особенно если взять во внимание то, чем занимается организация - продажа рекламных возможностей на ТВ. Многие ценности рыночной культуры не принимаются сотрудниками, так как одной из ценностей является внутренняя конкуренция между сотрудниками, что, по мнению и сотрудников и руководства неприемлемо. Тем не менее, такие ценности как:

- Стремление побеждать;

- Репутация и успех являются общей задачей;

- Проникновение на новые рынки и занятие там лидирующих позиций.

Эти ценности следует развивать в Алькасаре.

4) Так же было выявлено, что большинство сотрудников не соблюдают организационно - этические нормы. Например:

- Используют служебный телефон в своих личных целях.

- Систематически опаздывают на работу

- Нарушают сроки выполнения порученных заданий

- Не придерживаются делового стиля в одежде. Что, в общении с клиентами, негативно сказывается на имидже компании.

5)Проведённый анализ документов показал, что в ООО «Алькасар Новосибирск» отсутствует миссия организации.

Глава 3. Пути совершенствования организационной культуры ООО «Алькасар Новосибирск»

организационный культура экономика россия

Для устранения выявленных недостатков разработаны следующие рекомендации:

На основе проведенного исследования выявлено, что в ООО «Алькасар Новосибирск» необходимо совершенствование организационной культуры.

Каждое направление работы с организационной культурой предполагает решение не только широкого круга задач по анализу существующего положения и проектированию предполагаемых изменений, но и разработку соответствующих процедур и документов. Практика показывает, что весь комплекс работ по разработке системы мер, призванных улучшить организационную культуру, бывает провести крайне трудно без привлечения внешних консультантов. Значительную пользу здесь может оказать и знакомство с уже существующим опытом других организаций.

Организационная культура начинает работать на благо организации лишь в том случае, когда её реализация осуществляется на основании четких целей, тщательно разработанных процедур, когда руководители и специалисты имеют достаточный уровень квалификации и когда разработаны документы, регламентирующие все основные направления работ в этой сфере.

Содержание основных направлений работы по совершенствованию организационной культуры в ООО «Алькасар Новосибирск».

1) Для совершенствования внутренних формальных коммуникаций, руководству, во избежание неточностей и вольных формулировок сотрудников, при выдаче заданий, следует задания выдавать в письменной форме, или по электронной почте. Следует ввести ежедневные 10 минутные собрания, на которых руководством будут даны распоряжения, задания сотрудникам и введение системы отчётности по каждому выданному заданию. Ведение отчётности следует прописать у каждого менеджера в должностной инструкции.

Ещё одним путём для налаживания внутренних коммуникаций может послужить создание «внутреннего сайта», доступный только сотрудникам Алькасара. Во многих компаниях, где существуют подобные сайты, в них размещают информацию о компании, её миссии и целях, должностные инструкции сотрудников, внутреннюю нормативную информацию, новости компаний, объявления для сотрудников. Так же через этот ресурс можно рассылать подчинённым задания и завести бланки отчётности менеджеров о проделанной работе. Создание «внутреннего сайта» не займёт много времени и средств.

2) На основании проведённого исследования было выявлено, что сотрудники в процессе работы часто сталкиваются с трудностями, которые сложно решить самостоятельно. Для решения данной проблемы может быть использован метод круглого стола. В конце каждой недели менеджеры, специалисты, совместно с руководством (при необходимости) Алькасара, обсуждали бы накопившиеся в течение недели проблемы. Данный метод часто используется компаниями, когда существуют недопонимания между подразделениями.

С другой стороны, как таковых проблем в работе между подразделениями в Алькасаре нет. Все недопонимания, которые возникают между сотрудниками, незначительны, быстрорешаемые и по большому счёту ни как не отражаются на деятельности организации.

3) Исследование по Камерону Куину показало, что доля рыночной культуры, наряду с остальными, очень маленькая. Хотя у организаций, занимающихся торговлей (ООО «Алькасар Новосибирск» имеет эксклюзивные права на продажу рекламных возможностей в Новосибирске и области), рыночная доля должна занимать значительное место в организационной культуре. Причина столь низких показателей в Алькасаре - это то, что одной из ценностей является внутренняя конкуренция, что в принципе сложно представить в Алькасаре. Всё дело в том, что у каждого менеджера есть свой, обозначенный сектор (клиенты), с которым он работает, можно сказать, что рынок поделен между менеджерами и внутренняя конкуренция между менеджерами внутри сектора не допускается.

Однако, наряду с внутренней конкуренцией, у рыночной культуры существует ряд ценностей, которые обязательны для организационной культуры Алькасара. Например: организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи; лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты; они неколебимы и требовательны; организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать; репутация и успех являются общей заботой; фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей; стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность. Безусловно, все эти ценности присутствуют в культуре Алькасара, но не в тех количествах, в которых этого хотелось бы.

Все вышеперечисленные ценности играют особую роль в наше кризисное время. Рекламный рынок, который за последний год - полтора пострадал, чуть ли не в большей степени, чем остальные (больше только строительный), продолжает «лихорадить». Только в Новосибирске число рекламных фирм сократилось на 50%. Всё это связано с урезанием расходов компаний на рекламу, или вовсе отказ от неё. И для того, что бы выжать из рынка максимум возможного, организации необходимо сделать всё возможное, для того, что бы эти ценности были усвоены и позволяли персоналу работать с наибольшей результативностью. Этого возможно добиться с помощью обучения персонала.

Таким образом, по средствам проведённого обучения можно добиться привития сотрудникам ценностей рыночной культуры.

Так же, способом увеличить долю рыночной культуры в Алькасаре, может послужить пересмотр существующей системы оплаты труда персонала. На данный момент в Алькасаре существуют сдельная (менеджеры (не продажи), специалисты) и сдельно - премиальная системы (менеджеры по продажам и руководство). На данный момент у менеджеров по продажам окладная часть больше, чем процентная, что само по себе, в какой-то мере демотивирует. Как показывает мировая практика, у менеджеров по продажам процентная часть должна быть минимум в два раза выше окладной. Но, надо отдавать отчёт, что резкий переход к новой системе стимулирования в Алькасаре, может натолкнуться на активное сопротивление со стороны менеджеров по продажам и даже расколоть коллектив на две части. Поэтому, руководству следует продумать, если они решаться вводить новую систему, наиболее «безболезненный» путь. Иначе, неосторожные шаги могут парализовать всю работу организации.

4)Ещё одним минусом, в ООО «Алькасар Новосибирск», можно считать отсутствие корпоративного кодекса поведения. Во многом из - за его отсутствия в Алькасаре имеют место систематические опоздания на работу, использование служебного телефона в своих личных целях, отсутствие делового стиля в одежде, нарушение сроков выполнения заданий, отлучки с работы и т.д.

Отсутствие корпоративного кодекса поведения в организации подразумевает, что сотрудник может поступать так, как считает это нужным, что в свою очередь для организации недопустимо. Для решения данной проблемы был разработан корпоративный кодекс (Приложение 1), который устанавливает правила поведения:

- Общие положения взаимоотношений в Компании;

- Внешние аспекты поведения сотрудников Компании;

- Правила общения с клиентами;

- Требования к ведению офисной переписки и общения внутри компании;

- Гарантии организации перед сотрудниками;

В общем, всё то, что полностью регламентирует поведение работника в организации.

5)Проведённый анализ документов в ООО «Алькасар Новосибирск» показал, что на сегодняшний день у организации отсутствует прописанная миссия. Опыт показывает, что многие руководители российских компаний совершенно не понимают необходимости для организации миссии. Но при анализе работы таких организаций в их деятельности выявляется ряд отрицательных последствий отсутствия миссии.

На сегодняшний момент сложно представить компанию без миссии. Руководству Алькасара, совместно с учредителями, следует чётко сформулировать, для чего Алькасар Новосибирск существует. Так как миссия отвечает на часто задаваемый вопрос «А нам это нужно?».

Текст миссии для Алькасара может выглядеть так:

«Алькасар Новосибирск работает для повышения качества предоставляемых услуг клиентам на рынке телерекламы, так же над доступностью рекламы на ТВ для клиентов с разными возможностями, над расширением количества предоставляемых услуг, всё для того, что бы в будущем упрочить свои лидерские позиции на рынке ТВ рекламы».

Этот пример миссии полностью расставляет все точки над «i» как для клиентов, так и для собственников. А так же служит ориентиром для персонала и руководителей.

Размещено на Allbest.ru