Методы стратегического управления на предприятии

План должен обеспечивать параллельность осуществления процессов разрушения и созидания, ибо недопустимо, как это имело место при проведении отечественных реформ, до основания разрушать старое, а потом на «пепелище» создавать новое. Обычно преобразования происходят в определенной последовательности, начиная с тех подразделений организации, которые оказывают на нее наибольшее влияние.

Поначалу преобразования кажутся неопределенными и малозаметными, поскольку обычно первые действия осуществляются как тактическое приспособление к существующему состоянию организации и стратегия лишь приобретает свою конкретику, анализируется и уточняется. Поэтому здесь важны активные действия инициаторов по поддержанию «боевого духа».

Каждый этап преобразований должен заканчиваться видимым всем улучшением в положении дел, а их результаты что-то давать всем членам организации. Только тогда они будут активно поддерживаться.

Так как никто не обладает исключительной властью, преобразования никогда не приводят полностью к желаемым результатам, поэтому руководители должны уметь определять степень поддержки основных групп и путем приемлемого компромисса с ними по частным вопросам приближаться к цели. Иногда для этого руководству приходится создавать доминирующий альянс с теми или иными коалициями, либо искать «точки опоры» для борьбы с ними в решающих сферах деятельности.

После завершения преобразований наступает их последний этап -- «замораживание», то есть административное закрепление изменений в структуре организации, регламенте ее деятельности, в схемах управления, а также в поведении людей, их отношении друг к другу.

Критериями удачного преобразования организации считаются: его завершенность; достижение запланированных целей без большого ущерба для организации и ее отдельных членов и успешная работа в соответствии с ними.

7. Характеристика ОАО «Славянка»

Название организации и ее краткая характеристика: Название организации - Открытое акционерное общество «Славянка». ОАО «Славянка» начало свою работу в 1998 году, в связи с тем, что появилась нехватка кондитерской продукции на территории Белгородской области. ОАО «Славянка» - производитель тортов, пирожных, сущек, пряников и многих кондитерских изделий. Собственность ОАО «Славянка»:

- центральный офис, расположенный на улице S г. Белгород;

- офис приема заказов;

- основное производство;

- мелкоштучный цех;

- кондитерский цех;

- производственно-технологическая лаборатория;

- упаковочный цех;

- фирменные магазины «Славянка» в г.Белгород, г.Старый Оскол. Организационно-правовая форма Организационно-правовая форма - открытое акционерное общество. То есть это акционерное общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров; такое акционерное общество имеет право проводить открытую политику (подписку) на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемые законом и иными правовыми актами. Миссия ОАО «Славянка» Миссия ОАО «Славянка» заключается в выполнении настоящих и будущих запросов и требований потребителей, в постоянном стремлении превзойти ожидания покупателей, путем обеспечения качественной продукцией на уровне мировых стандартов и внедрения новейших технологий в производство и управление. Цели и их структура Инструментом, с помощью которого осуществляется систематизация целей предприятия, служит «дерево целей». Для его построения необходимо проанализировать работу предприятия ОАО «Славянка». Основной целью любого предприятия является получение большей прибыли. Для достижения этой цели необходимо увеличить темпы производства, при этом главная роль отводится качеству продукции.

1 - производство необходимого объема продукции,

1.1 - обеспечение сырьем,

1.2 - применение способов мотивации,

1.2.1 - реконструкция и расширение существующих производств,

1.2.2 - увеличение производства востребованных сортов сладостей,

1.2.3 - высокая производительность труда,

1.3 - бесперебойная работа оборудования,

2 - повышение конкурентоспособности продукции,

2.1 - улучшение качества продукции,

2.1.1 - использование новых современных материалов,

2.1.2 - применение новых методик контроля качества,

2.2 - информирование потребителя о продукции,

2.3 - использование высококачественного сырья,

2.3.1 - снижение брака,

2.3.2 - внедрение новаторских идей в область производства и продаж.

Проведем анализ делового окружения предприятия. На фирму ОАО «Славянка» оказывают прямое воздействие поставщики, потребители и конкуренты, косвенное - состояние экономики и НТП (Таблица 1).

Таблица 1 - Факторы непосредственного окружения

Фактор	Проявление	Влияние на предприятие	Возможная реакция со стороны предприятия
Поставщики	Поставщики сырья, используемое предприятием, способны диктовать свои условия (рыночная власть поставщиков)	Прямое воздействие	Поиск новых поставщиков сырья, а также сотрудничество с несколькими поставщиками одновременно
Потребители	Потребители определяют какая продукция для них желательна и по какой цене, то есть формируют рыночный спрос на продукцию предприятия	Прямое воздействие	Увеличение производства наиболее востребованных сортов кондитерских изделий, снижение затрат на производство, улучшение качества продукции и т.д.
Конкуренты	Соперничество между функцио-нирующими в данной отрасли фирмами. Появление новых конкурентов и товаров-заменителей	Прямое воздействие	Улучшение качества продукции, применение новых методик контроля качества, использование высококачественного сырья, рекламные акции, расширение границ рынка и т.д.
Состояние экономики	Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги	Косвенное воздействие	Если прогнозируется инфляция, руководство может увеличить запасы поставляемых ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда, с тем, чтобы сдержать рост издержек
НТП	Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания оборудования, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода продукты ожидают потребители от организации	Косвенное воздействие	Руководство предприятия должно быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки, от которых зависит эффективность их деятельности, и производить постоянную модернизацию существующего оборудования

Что касается внутренней среды предприятия, то здесь благоприятная обстановка (табл. 2). Приобретенное новое оборудование, дает возможности усовершенствования производственного процесса, кроме того, на предприятие работает квалифицированный персонал, который умеет работать на новом оборудовании. Маркетинговая политика и организационная структура у предприятия выбраны наиболее оптимальные. Таким образом, совокупность всех этих факторов способствует положительному финансовому результату. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какие сильные и слабые стороны у нашей организации. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Проанализируем слабые и сильные стороны предприятия ОАО «Славянка» (Таблица 2). К слабым относится физическое и моральное устаревание основных производственных фондов (ОПФ), большое количество фирм конкурентов и другие. К сильным - четкая система управления качеством, возможность привлечения большого объема инвестиций, а также эффективная структура управления.



Таблица 2 - Сильные и слабые стороны предприятия

Аспекты среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1.Производство	Постоянно возрастающие объемы производства	Физическое и моральное устаревание ОПФ
2. Кадры	Существование системы повышения квалификации персонала	Низкая мотивация рабочих
3.Маркетинг	Четкая система управления качеством	Большое количество фирм конкурентов
4.Организация	Эффективная структура управления	Отсутствие системы оценки скорости технологических изменений и адаптации новых технологий
5.Финансы	Инвестиционная активность	Изменение структуры расходов

Персонал предприятия

Руководители Правом подписи финансовых документов обладают: генеральный директор, заместитель генерального директора и главный бухгалтер. Генеральный директор осуществляет общие руководство работ, особое внимание, уделяя организации сбыта. Заместитель генерального директора руководит производственным процессом, основной задачей считая обеспечение необходимого уровня качества готовой продукции. Главный инженер и главный энергетик обеспечивают эффективную безаварийную работу оборудования. Начальник цеха непосредственно обеспечивает выполнение производственного плана по выпуску готовой продукции. Главный бухгалтер обеспечивает систему учета и контроля финансовых и материальных средств.

Оплата труда управляющих Средняя заработная плата управляющих составила за последние два года 7500 рублей в месяц. Одна из проблем предприятия - низкий уровень оплаты рабочих по сравнению с управляющим персоналом.

Система мотивации

Существует, но пока на среднем уровне отработана система премирования рабочих. Премиальный фонд рабочих составляет около 9% чистой прибыли по итогам года.

Требования к персоналу

Требования, предъявляемые к персоналу, соответствуют уровню предприятия. Требования к руководящему персоналу следующие: высшее образование, коммуникабельность, целеустремленность, навыки работы в данной сфере, знание ПК. К персоналу, работающему на производстве, предъявляются следующие требования: соответствие квалификации рабочего и выполняемых им работ, компетентность в вопросах данной сферы производства, опыт работы в данной сфере. В будущем, возможно, потребуется увеличение числа производственного персонала. Численность работников на 1.01.2004 г. составило 3645 человек, в том числе рабочих - 2863 человек. Численность женщин составляет четвертую часть от всех работников. 

Система коммуникаций

Стиль управления: демократический. Каждый месяц в организации проводятся собрания, на котором решаются наиболее актуальные на данный момент вопросы, а именно, вопросы кадровой политики, смена или продолжение работы с поставщиком, частичное или полное обновление оборудования. 

Потребители продукции

Предприятие ОАО «Славянка» сотрудничает более чем с 200 предприятиями. В числе постоянных потребителей предприятия такие, как ОАО «Сладкоежка», ОАО «Бастион» и другие.

Основные конкуренты и модель отраслевого рынка

Отрасль деятельности ОАО «Славянка» находится в постоянном развитии. Рынки потребления продукции ОАО «Славянка» являются открытыми и предприятие стремиться к постоянному их расширению.

Основными конкурентами ОАО «Славянка» являются:

· КФ «Лира»;

· КФ«Ударница;

· ОАО «Богатырь».

У каждого из этих конкурентов есть свои плюсы и минусы. Относительно этих конкурентов ОАО «Славянка» занимает устойчивое положение на рынке по производству и сбыту такой продукции, как торты. Это один из видов продукции, который имеет высокое качество, доступные цены. Существует целый ряд продукции предприятия «Славянка», качество которого лучше, чем у конкурентов.

Таким образом, передовой опыт, высокие технологии, высокая квалификация персонала, отличная команда менеджеров, многолетние связи с поставщиками, знание рынка - главные плюсы предприятия, которые будут активно использоваться в борьбе с конкурентами.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев.

Возможности и угрозы со стороны внешней среды Анализируя сильные и слабые стороны предприятия, можно сказать, что сильных сторон намного больше, чем слабостей, но, несмотря на их малое количество, они оказывают отрицательное воздействие на финансовое положение и развитие предприятия. Для устранения слабостей необходимо разрабатывать тактику и создавать возможности по их ликвидации. Итогом анализа среды предприятия является Таблица 3.



Таблица 3 - Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия

Возможности	Сильные стороны
1.Увеличение производства наиболее востребованных сортов сладостей 2.Расширение границ рынка 3.Укрепление позиций фирмы по отношению к конкурентам 4.Улучшение качества продукции	1.Постоянно возрастающие объемы производства 2.Существование системы повышения квалификации персонала 3.Четкая система управления качеством 4.Эффективная структура управления 5.Инвестиционная активность
Угрозы	Слабые стороны
1.Технологические нововведения влияют на скорость устаревания оборудования 2.Угроза инфляции или экономического спада 3.Появление новых конкурентов и товаров-заменителей	1.Физическое и моральное устаревание ОПФ 2.Низкая мотивация рабочих. 3.Большое количество фирм конкурентов 4.Отсутствие системы оценки скорости технологических изменений и адаптации новых технологий 5.Изменение структуры расходов

8. Диагностика проблем

Основной проблемой ОАО «Славянка» является снижение прибыли.

Условные обозначения для “дерева проблем”:

0 - уменьшение прибыли,

1 - трудности с реализацией продукции,

1.1 - сбои при доставке продукции,

1.2 - увеличение невыборки ассортимента,

2 - усиление конкуренции,

2.1 - снижение качества продукции,

2.2 - изношенное оборудования,

3 - малая доля рынка,

3.1 - низкий уровень информированности о продукции.

Рассмотрим подробнее причины возникновения этой проблемы. Для этого оценим существующие проблемы по 10-бальной шкале (Таблица 4).



Таблица 4 - Экспертные оценки проблем

Проблема	Важность проблемы	Неотложность проблемы	Тенденции развития проблемы
1.трудность с реализацией продукции	9	10
2.сбои при доставке продукции	6	6
3.увеличение невыборки ассортимента	6	5
4.учмление конкуренции	8	8
5.снижение качества продукции	10	9
6.изеос оборудования	8	7
7.относительно небольшая доля рынка	5	3
8.низкий уровень информированности потребителей о нашей продукции	8	8

Из таблицы видно, что наиболее важной является проблема, связанная с снижением качества продукции. А самой неотложной - трудности с реализацией продукции. Построим матрицу проблем, при помощи которой, с учетом экспертных оценок, определим причинно - следственные связи между проблемами (Таблица 5).

Таблица 5 - Матрица проблем

проблема	1	2	3	4	5	6	7	8	Сумма причин
1.трудности с реализацией продукции				1			2		3
2.сбои при доставке продукции	2								2
3.увеличение невыборки ассортимента	2						3	4	9
4.усиление конкуренции	3		2				2		7
5.снижение качества продукции			1	2		1			4
6.износ оборудования		2			3		1		6
7.относительно небольшая доля рынка	2					2		3	7
8.низкий уровень информированности потребителей о нашей продукции	1						4		5
Сумма следствий	10	2	3	3	3	3	12	7

Из таблицы 5 видно, что трудности с реализацией продукции, увеличение невыборки ассортимента, усиление конкуренции, износ оборудования и низкий уровень осведомленности потребителей о продукции нашего предприятия влияют на относительно небольшую долю рынка. Усиление конкуренции является причиной увеличения невыборки ассортимента, трудностей с реализацией продукции и относительно небольшой долей рынка. Для того чтобы определить какую проблему решать в первую очередь, построим граф проблем. Диаметр круга графа выражает важность данной проблемы как причины появления других проблем. Соединительная стрелка означает направленность причинной связи.

Граф проблем показывает, что в первую очередь надо добиться уменьшения влияния проблем, таких как 3, 4 и 7. А это, в свою очередь окажет положительное воздействие на решение остальных проблем.

9. Принятие управленческого решения

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Построение «дерева решений»

Дерево решений - граф, схема, отражающая структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) - состояния, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны -в одних выбор из некоторого набора альтернатив осуществляет сам решающий (руководитель), в других выбор от него не зависит. В таких случаях говорят, что выбор делает «природа», а руководитель может только оценить вероятность того или иного её «решения».

Таким образом главные проблемы предприятия (увеличение невыборки ассортимента, относительно небольшая доля рынка и износ оборудования) будут решены при осуществлении вышеприведенных мероприятий.

Все эти мероприятия следует проводить в ближайшее время, что улучшит производственный процесс и позволит достичь главной цели ОАО “Славянка”, а именно повысить качество продукции для создания более высокой конкурентоспособности, что позволит повысить уровень предприятия на рынке.



Заключение

Итак, изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием - залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Естественно, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования - пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.

Следует помнить, что планирование органично включено в процесс управления и не представляет собой отдельного события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели.

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Принятие стратегических решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

В заключение следует заметить, что организационное развитие предприятий в России, по всей видимости, проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций - закономерностями запаздывания и неадекватности. Необходимым условием снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на предприятия, является развитие и внедрение обязательной практики стратегического подхода к управлению предприятиями и планированию их деятельности.



Список используемой литературы:

1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. - М.: Юнити, 2000г.-200с.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Юнити, 2001г.-356с.

3. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. - М., 2000.- 400с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец.

«Менеджмент» - М.: Гардарика, 2000.- 348с.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М., 2002г.- 500с.

6. Ансофф И. Стратегия управления. - М.: Экономика, 2003г.-456с.

7. Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных

корпорациях США.- М., 2002г.-382с.

8. Адиев Р.В. Стратегическое планирование на предприятии. Деньги и кредит №7,

2001г.-233с.

9. Рекомендации по разработке стратегических планов: НЭГ, 2000. №27-29.- 220с.

10. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы - М.: Финстат, 2001.- 300с.

11. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы». - М.: Финансы и статистика, 2000.-231с.

Размещено на Allbest.ru