Анализ этих управленческих функций показывает:

1) явную перегруженность администратора (напомню, что функции администратора, бухгалтера и экспедитора выполняет одно лицо - Алёна Р.).

2) отсутствует отдел (или физическое лицо) планомерно работающее с клиентами, изучающие их потребности, вкусы, планирующие какие-либо мероприятия. Официанты заняты текущей работой по обслуживанию клиентов. Администратор и так перегружен. В функции бармена это не входит.

В городе пока отсутствует предложения такого рода. Для ООО «Берлог» ситуация достаточно благоприятная, чтобы провести анализ своей работы, подготовить стратегию своего развития.

Присутствие ООО «Берлог» в структуре холдинга создаёт дополнительные преимущества: это обмен клиентами. Зачастую после получения услуг «банно-прачечного характера» клиенты продолжают отдых в ресторан «Берлог». Чаще бывает наоборот. Клиенты ресторана едут продолжать отдых на «Комбинат бытовых услуг». В целом это взаимосвязь повышает прибыльность холдинга. Даёт возможность его руководству располагать большими ресурсами для осуществления изменений с целью улучшения работы ООО «Берлог», адаптации его деятельности к текущим и ожидаемым требованиям рынка.

В настоящее время руководство холдингом осуществляется Сергеем Р. В силу большой загруженности Алена Р. не в состоянии оказывать ему действенную помощь в анализе ситуации, внутри и вне холдинга, осуществлять содействие в сборе такой информации. При таком положении Сергей Р. принимает решения без детального обсуждения, без здоровой критики и анализа. Как известно в таких ситуациях велика вероятность принятия ошибочного решения.

Следует отметить высокий уровень руководства холдингом, при прохождении теста «Эффективность руководства»(10) Сергей Р. набрал 35 баллов из 40 возможных, Алёна Р. - 32 балла. Хорошим считается результат от 30 баллов и выше.

В целом в коллективе ООО «Берлог» сложились рабочие дружественные отношения. Это не в последнюю очередь связано с ценностными ориентирами руководителей фирмы. Проведенный опрос показал, что не смотря на постановку одной из главных целей для ООО «Берлог» получение максимальной прибыли, тем не менее директор осознаёт, что она может быть достигнута через качественное обслуживание клиентов, создание определённой атмосферы вокруг и внутри ресторана. С февраля месяца текущего года в выходные праздничные дни в ресторане работает «живой» ансамбль. Это сильно повысило имидж ООО и его руководителей.

Показательны ответы официантов на вопросы анкеты:

1) Чего я хочу добиться в жизни?

2) Чего я хочу сделать в ближайшие три года?

3) Если бы я знал(ла), что ровно через полгода меня не будет, чтобы я хотел(а) успеть сделать?

Ответы на первый вопрос были следующие: быть счастливым, иметь крепкую дружную семью, детей иметь и хорошую работу. Ответы на второй вопрос также был единодушными: закончить институт, поступить или продолжить учёбу в институте. Ответ на третий вопрос был следующим: уделить внимание родителям, семье, помогать друзьям.

С небольшими вариациями с поправкой на возраст (официанты - молодые девушки, 20-22 лет) такие же ответы были даны руководителями фирмы и охранниками. Это говорит о хорошем совпадении ценностных установках как у руководителей фирмы, так и персонала.

Однако не всё так гладко. Тестирование сотрудников по уровню «Мотивации к успеху» дало следующие результаты (см. табл. 4)

Таблица 4. - Уровень мотивации

При этом 1-10 баллов - низкая мотивация к успеху, 11-16 средний уровень мотивации, 17-20 умеренно высокий, свыше 21 балла высокий уровень мотивации к успеху. Таким образом, одна из официанток более мотивирована может трудится и возможно хотела бы выйти и под опеки бармена. В другом тесте на «Эффективность руководства» бармен набрал несколько меньше баллов, чем официантка 1 (24 против 29).

3. Предложения по совершенствованию управления предприятием

Как уже было отмечено выше, коллектив ООО «Берлог» достаточно успешно справляется с возложенными на него задачами. Однако перегруженность администратора позволяет не всегда успешно обеспечивать продуктами и напитками ресторан, замедляется процесс подготовки платежей, не всегда вовремя производится закуп необходимых продуктов.

Столь большой объем работы, выполняемый Аленой Р., не позволяет ей полноценно играть роль штаба для реализации главной цели холдинга.

Для работы по достижению этой цели требуется, передать часть функций другим сотрудникам ООО «Берлог», дополнительно принять одного-двух специалистов. Кроме того нужно начать более планомерно работать с клиентами, изучать их вкусы, потребности, проводить рекламные компании, начать PR-работу. Функции продвижения ресторана, изучения клиентов следует взять на себя Алёне Р. Функции администратора и экспедитора следует передать одному из опытных сотрудников, желательно из официантов.

Так как официанты хорошо знают своих клиентов, имеют опыт общения с ними и могут передавать опыт работы с ними вновь принятым на работу официантам. Официант хорошо разбирается в качестве продуктов, может работать как экспедитор.

Заключение

Выполнив данную работу мы пришли к выводу, что основной проблемой в системе управления ООО “Берлог” являются недостатки действующей структуры управления. Устранение недостатков, связанных со структурой управления необходимо предпринимать как можно раньше. Хотя обычно никто не считает, что дело крайне срочное - организация, в конце концов, довольно успешно работала в течение последнего года или двух, и поэтому вполне может перебиться и на протяжении нескольких следующих месяцев, до того момента, когда новая услуга будет предоставлена, или когда будет решен вопрос ее распределения по рынкам в области и за её пределами. Даже те, кто думает, что данная проблема важна и требует времени и усилий по серьезному пересмотру структуры и взаимоотношений в организации, не стали бы утверждать, что это нужно делать немедленно.

Это - общая характеристика проблем структуры: они являются хроническими, но не острыми. Вы всегда можете мириться с ними еще некоторое время, если нужно, в тайне надеясь, что за этот срок они ослабнут или исчезнут совсем. На самом деле хуже всего то, что момент никогда не будет казаться подходящим для того, чтобы взяться за решение этих проблем. В соответствующее время порождаемые проблемы и напряженность станут неизбежными факторами жизни, в отношении которых было бы наивно предполагать, что с ними можно что-то сделать.

Принять или не принять новую структуру зависит от директора фирмы. Это его право. Решение проблемы потребует несколько больших затрат на выполнение управленческих функций, но существенно повысит эффективность деятельности ООО «Берлог».

Библиографический список

1. Коротков Э.М. Исследование систем управления. - М.: ДеКА, 2000.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник./ 3-е изд. - М.: ЮНИТИ, 2002.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. ? М.: Дело, 1992.

4. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 1997.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. / 3-е изд. - М.: Гардарики, 2001.

6. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология. - М.: ИНФРА-М, 2000.

7. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. ? М.: Экзамен, 2002. ? 320 с.

8. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с.

9. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 2000.

10. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. / Сост. сборника Н.А. Литвинцева. - М., 1996/1997. - 400 с.

11. Литвинцева Н.А. Психологический автопортрет. - М.: АОЗТ «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. - 304 с.

12. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебник для студ. вузов спец. «Экономика и управление социально-культ. сферой». / Н.И. Кабушкин. - 3-е изд., испр. - Мн.: Новое знание, 2002. - 408 с.

Размещено на Allbest.ru