Анализ организации планирования на предприятии

Изучение литературы по проблемам внутрифирменного планирования показало, что в ряде индустриально развитых стран созданы эффективные системы планирования. Особенностями планированию за рубежом являются: во-первых, предпринимательство - это образ жизни. Руководители подвержены столь сильному давлению конкуренции и рыночных механизмов, что фактически находится у них под контролем. Результаты деятельности определяются тем, насколько верно он способен оценить влияние этих факторов на его предприятие и учесть их при планировании. Во-вторых, скрупулезный подсчет дохода от вложенных в дело денежных средств. Причем вернувшиеся средства немедленно реинвестируются в дело.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ВНЕДРЕНИЮ ПЕРЕДОВОГО ОПЫТА ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ЗАРУБЕЖНЫХ ФИРМ НА ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

На рубеже 80-90-х гг. в нашей стране произошли изменения во внутренней политике государства: был продекламирован переход к развитию рыночных отношений в экономике. Развитие рыночных отношений сопряжено с ростом влияния вероятностных процессов в экономике, которые развиваются не по командам и приказам, а под воздействием множества случайных, зачастую противоречивых факторов. Этим объясняется изменение задач, стоящих перед предприятием в области планирования.

Раньше основу планирования составлял 5-летний план с разбивкой по годам. Исходными данными для разработки годовых планов составляли задания 5-летнего плана на текущий год и задания вышестоящих организаций. Причём эти задания устанавливались по номенклатуре утверждаемых показателей (задания по производству, лимиты ресурсов, экономические нормативы, долгосрочные договоры на поставку материально-технических ресурсов). Утверждались задания для всех разделов плана.

Безусловной задачей планирования было: обеспечение выполнения плана по объёмным показателям и перевыполнение по показателям эффективности и качества работы.

При переходе к рыночным отношениям в Беларуси планирование оказалось практически забытым. Между тем планирование - важная функция управления предприятием. Многолетний опыт зарубежных фирм показывает, что недооценка планирования деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к неоправданным экономическим потерям. Успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества внутрифирменного планирования.

Переход к рыночным отношениям нашёл отражение в законодательных актах, которые регулировали деятельность предприятия в новых условиях, в том числе и в области планирования. Планируя свою финансово-хозяйственную деятельность, предприятия в РБ, как правило, опираются на те ориентиры и показатели, которые доводятся до них с помощью различных программ социально-экономического развития, а зачастую и просто звучат из уст ответственных руководителей республики, хотя эти ориентиры не всегда имеют под собой экономически обоснованную почву.

Данное положение обусловлено не только экономической ситуацией в нашей стране, но и многими другими факторами (пережитки старой командно-административной системы, политическая ситуация, менталитет). Такую ситуацию можно и нужно исправлять, в том числе с учетом опыта ведущих зарубежных стран, а также опираясь на передовые научные разработки исследовательских институтов и консалтинговых компаний.

Существует множество методик разработки бизнес-планов, но в нашей стране наибольшее распространение получила методика, предложенная Министерством экономики Республики Беларусь (Рекомендации по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов. Утверждены приказом Министерства экономики Республики Беларусь от 31 марта 1999 г. № 25, согласованы Министерством финансов Республики Беларусь и Государственным комитетом по науке и технологиям Республики Беларусь). Отдавая дань уровню методологии разработки бизнес-планов в данном документе, все же отметим, что время обнаруживает в нем ряд недостатков.[10, c.6]

Главный недостаток данной методики заключается в том, что она, в основном, предназначена для разработки бизнес-планов инвестиционных проектов в секторе промышленности, когда же разработчик бизнес-плана сталкивается с инвестиционным проектом в другой отрасли народного хозяйства, у него возникает ряд проблем. К примеру, структура издержек промышленного предприятия будет в корне отличаться от структуры издержек предприятия торговли или досуга. Анализ коэффициентов оборачиваемости и расчет потребности в чистом оборотном капитале, несомненно, важен для промышленного предприятия, для предприятия же, реализующего инвестиционный проект строительства бизнес-центра или аквапарка, он вряд ли окажется полезным.Недостаточное внимание в “Рекомендациях по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов” уделено выбору ставки дисконтирования, от которой непосредственно зависит расчет результирующих показателей эффективности проекта.

Для инвестиционных проектов, реализация которых осуществляется на действующем предприятии, ключевым моментом будет являться в первую очередь определение текущего состояния дел -- данный вопрос вообще не нашел отражения в рекомендациях. Для этого на основании бухгалтерской отчетности и других документов, отражающих деятельность предприятия за предшествующий период, а также на основании тестирования персонала и применяемой технологии менеджмента необходимо провести финансовый и организационный аудит компании. Результаты проведенного аудита позволят сделать выводы о принципиальной возможности осуществления инвестиционного проекта на данном предприятии, а также позволят выявить те проблемы, которые необходимо будет решить для того, чтобы подготовить достойный фундамент для успешной его реализации.

До сих пор в Беларуси не существует рекомендаций по разработке бизнес-планов проектов приватизации, и для их разработки используются те же самые “Рекомендации по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов”, которые предполагают расчет показателей эффективности проекта -- чистой текущей стоимости (NPV), индекса рентабельности (PI), динамического срока окупаемости (РР), внутренней нормы доходности (IRR), а также показателей чувствительности проекта. Приватизация же как смена формы собственности не всегда влечет за собой экономический эффект, по крайней мере, тот, который можно спрогнозировать в цифрах, и при разработке бизнес-плана проекта приватизации более целесообразно было бы сделать упор на юридический и организационный план реализации проекта.

В целом можно говорить о том, что отечественные подходы к составлению бизнес-планов во многом устарели. Развиваются бизнес, его технологии и организация, развивается и методология планирования реализации проектов. Специалисты, работающие в области хозяйственного права вместе с экономистами, занимающимися проблемами бизнес-планирования, сталкиваются с тем, что множество понятий, используемых в бизнес-планировании, не определены в законодательстве либо толкуются по-разному. Много проблем возникает из-за того, что в бизнес-планах зачастую отражается ситуация, далекая от реальности. Это происходит не только из-за того, что план доводится “сверху”, но и потому, что над бизнес-планами не всегда работают компетентные специалисты. Из этого следует, что проблему бизнес-планирования нужно решать в комплексе с другими проблемами, и только тогда термин “бизнес-план” приобретет тот смысл, который закладывался в него первоначально.[10, с.7]

Анализ зарубежной практики внутрифирменного планирования показывает, что в повседневной деятельности на современных промышленных предприятиях в целом и в отдельных ее звеньях осуществляется долгосрочное, текущее, краткосрочное планирование.

Внутрифирменное планирование деятельности современных промышленных предприятий должно:

- основываться на оценке перспектив в области политики, экономики, технологии;

- опираться на современные методы прогнозирования и анализа, помогающие отслеживать новые тенденции;

- выступать исходной функцией управления и важной задачей руководства.

Деятельность в области внутрифирменного планирования, как и любая другая управленческая деятельность, должна строиться на основании определенных принципов. Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в различных организациях и могут быть распространены в полной мере на современные промышленные предприятия.

Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. Четыре основных принципа планирования, так называемые "общие черты хорошей программы действий", были определены еще в 40-е годы ХХ в. Это принципы единства, непрерывности, гибкости и точности.

Позднее (в 50-е годы) один из основоположников менеджмента И. Ансофф, обосновал еще один ключевой принцип планирования - принцип участия.[11, с.24]

Все вышеперечисленные принципы могут быть использованы для внутрифирменного планирования на современных промышленных предприятиях.

Одним из наиболее существенных препятствий плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на исследования, организацию подразделения планирования и привлечение дополнительного персонала.

Современные отечественные промышленные предприятия имеют пока небольшой опыт планирования в условиях рыночных отношений. Экономическая и социальная ситуация, особенности хозяйственной практики, в которой работают белорусские промышленные предприятия, часто не позволяют им непосредственно использовать зарубежные методические разработки при составлении бизнес-планов в реальных хозяйственных, социальных, правовых и других условиях нашей страны.

Существует ряд проблем при планировании в Беларуси:

1) отсутствие ясных целей и стратегии, отсутствие понимания миссии у менеджеров компании. Таким образом, планирование в принципе лишается какого-либо смысла, поскольку не задана исходная система координат, в рамках которой оно должно осуществляться.

2) компании испытывают трудности при определении реальных потребностей в текущих ресурсах (люди, мощности и т.д.). Сталкиваясь с неопределенностью, присущей любому бизнесу, качество исходных допущений для планирования приобретает все большее значение, поскольку качество результатов планирования ограничено качеством входных данных. Логика рассуждений зачастую такова: «Мы увеличим в два раза объем производства, построив еще один цех, а для этого нам надо определенная сумма денег». К сожалению, при этом часто упускают из вида, что такой рост потребует роста инвестиций в оборотный капитал, а также, вполне вероятно, повлечет за собой рост некоторых статей «постоянных» расходов. Если эти изменения не учтены, компания рискует оказаться в тяжелой финансовой ситуации.

3) На многих предприятиях отсутствует система представления достоверной информации в нужное время, в нужном месте, для нужных людей. Это приводит к «оторванности» системы планирования от общих информационных потоков, что сводит к нулю ее практическую полезность.

4) Планирование сегодня _ процесс очень трудоёмкий. Планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большинство из них не пригодно для финансового анализа, например, в силу того, что не совпадают форматы обобщения фактической и плановой информации.

5) процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений. В динамично меняющейся бизнес среде информация имеет тенденцию к очень быстрому устареванию. В таких условиях зачастую важна скорость, в меньшей степени высокая точность данных.

6) много сложностей вызывает тот факт, что при планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется без учёта рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности. Такой подход усугубляется также неадекватным распределением косвенных затрат, что практически во всех случаях ведет к неадекватному отражению состояния дел в компании.

7) экономическое планирование традиционно не доводится до планирования финансового и потому не даёт возможности определить потребность в финансировании деятельности компании. Как отмечалось выше, зачастую менеджеры мыслят категориями типа «построим еще один цех», «увеличим производственную мощность», «увеличим долю рынка». В то же время за этими решениями стоит целая цепочка финансовых последствий, которые должны быть интегрированы в будущую финансовую модель компании.[12, с.2]

Вывод: среди руководителей отечественных промышленных предприятий на сегодняшний день широко распространена позиция, отрицающая целесообразность разработки развернутого бизнес-плана и предполагающая в качестве альтернативы краткое технико-экономическое обоснование. Иногда считается, что отсутствие проработанного бизнес-плана может быть компенсировано знанием специфики отечественного бизнеса и интуицией.

В современных условиях такая позиция не может быть признана целесообразной. Зарубежный и отечественный опыт показывает, что в современных условиях стабилизации отечественной экономики внутрифирменное планирование на современных промышленных предприятиях не только необходимо, но и вполне реально.

Заключение

Сущность внутрифирменного планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, определения эффективных методов и способов их выполнения, необходимых для этого ресурсов, распределения их между членами организации.

Необходимость планирования обусловлена масштабом, сложностью и комплексностью хозяйственных задач; возрастающим значением времени; ограниченностью финансовых, материально-технических ресурсов и необходимостью их эффективного использования; необходимостью поиска оптимального решения этих задач с учетом внешних условий; объединением членов организации единством целей; созданием основ контроля.

В курсовой работе изучена роль планирования в деятельности промышленных предприятий, рассмотрены формы планов и типы планирования. Проанализирован опыт планирования промышленных предприятия за рубежом и даны предложения по внедрению этого опыта на отечественных предприятиях. Таким образом, поставленная цель выполнена полностью.

В результате написания курсовой работы можно сделать следующие выводы: во-первых, даже в условиях быстро изменяющейся рыночной среды на предприятии необходим слаженный механизм внутрифирменного планирования, что подтверждает зарубежная практика; во-вторых, несмотря на ряд трудностей планирование на предприятиях не просто необходимо, но и реально.

Литература

Алексеева М.М. Планирование деятельности. М.: Финансы и статистка.1999.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком. 1999.

Балабанов И.Т.Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:. Финансы и статистика/ 2000

Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: ИНФРА-М. 2001.

Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации. М. 2002

Гольдштейн Д.Я Основы менеджмента.

Гончаров В.И. Менеджмент. - Мн.: Мисанта, 2003.

Гусева Е.П. Менеджмент: учебно-практическое пособие. М.: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. 2006

Когаловский В. Производственное планирование: особенности внедрения западных методов // Директор. №10. 2000.

Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / A.M. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 1998

Лебедев П. Технологии планирования и бюджетного управления компанией. Мн.: КГ «Здесь и сейчас». 2006

Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело. 2004.

Мисько А. Время требует новых подходов // Белорусы и рынок. №48 (541) 13 декабря 2003

Управленческий учет: Учеб. пособие / А.Д. Шеремет, И.М. Волков, С.М. Шапигузов и др. / Под ред. А.Д. Шеремета. М.: ФБК-ПРЕСС, 1999

Размещено на Allbest.ru