Формирование структуры управления предприятием

При хорошей восприимчивости персоналом нововведений на малых и средних предприятиях, имеющих широкий профиль внешних задач, можно последовательно адаптировать старую структуру и накладывать на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение новой стратегии. Такие структуры оказываются близкими к так называемым матричным. Однако принимая во внимание отечественную управленческую культуру с ее стереотипами жесткого использования власти и четкой иерархичности, добиться их эффективности практически невозможно. Либо происходит разрушение старых, как-то функционирующих систем, либо, что бывает наиболее часто, текучка и необходимость получения немедленных результатов оперативной работы поглощают все рабочее время сотрудников. Тем не менее при малых кадровых ресурсах альтернативы "пересечению" нового и старого может не оказаться.

В ситуации же со слабым восприятием персоналом нововведений и при значительных масштабах предприятия требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение новой стратегии, насколько это возможно, отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет управляющим обеспечить поддержку нововведениям в подразделениях, которые заняты их реализацией, и жестко использовать властные полномочия для быстрого проведения необходимых решений. При этом может произойти разрушение традиционно сложившейся последовательности прохождения команд и ее замена непосредственными быстрыми контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни иерархии.

Пример 41. Производственно-коммерческая фирма "Х"

Главная особенность антикризисного плана, предложенного для внедрения новой стратегии упомянутой выше производственно-коммерческой фирме, определялась наличием в распоряжении управляющих сравнительно большого срока для реализации нововведений, благодаря чему ликвидацию стратегических разрывов удалось выстроить последовательно (третий и второй разрывы и далее первый разрыв) и провести к началу нового сезонного всплеска спроса.

На благоприятной конъюнктурной волне фирме легче было воспринять новую логику работы и в полной мере использовать возможности роста. Наиболее безболезненным вариантом ликвидации второго разрыва оказались снижение влияния на принятие управленческих решений со стороны поставщиков и повышение значимости администрации фирмы. Это достигалось путем оптимизации и формализации системы оперативного планирования и контроля.

При проектировании структуры главная сложность заключалась в том, что фирма с числом сотрудников менее 100 человек имела широкий профиль внешних стратегических задач, вследствие чего каждый отдел и исполнитель должны были участвовать как в оперативной деятельности, так и в перспективном развитии. Одновременно организационная культура фирмы не позволяла подразделениям гибко устанавливать связи, необходимые для реализации проектов.

Поэтому программа организационных нововведений включала четкое функциональное распределение задач. Был создан отдел закупок, подчиненный коммерческому директору, ответственному за текущую рентабельность и объем продаж. Одновременно введен пост исполнительного директора, ответственного за реализацию новой стратегии. Для внедрения новой системы взаимоотношений с клиентами и дилерами ему подчинены службы сбыта и служба автоматизированного управления товародвижением.

На функциональную структуру накладывались проекты расширения и обновления ассортимента, за реализацию которых отвечал исполнительный директор. Интеграция проектов и функциональных подразделений осуществлялась на уровне директоров. Тем самым обеспечивалось разделение оперативной и перспективной деятельности. Наряду с этим не нарушался принцип единоначалия и сохранялась возможность жесткого использования власти для внедрения нововведений. В результате создана системная база для новой стратегии и преодоления кризиса.

Но даже зная все эти разнообразные варианты организационного строения предприятия, ориентированного на рынок, не стоит брать какой-либо из них как готовый рецепт без учета специфики конкретного предприятия. Итоговый вариант строения его структуры управления может в точности не повторять ни один из приведенных выше, а представлять собой какую-либо смешанную форму - в зависимости от того, насколько важна и возможна децентрализация каждой конкретной функции. Поэтому

Окончательное решение о распределении полномочий принимайте, исходя из конкретной ситуации на Вашем предприятии

Пример 42. Несколько практических ситуаций из опыта западных фирм

1. Ситуации в пользу децентрализации

(а) Каждый продукт предназначен для особого клиента с учетом подхода, ориентированного на потребителя. Более того, такие элементы, как разработки, производство, ориентация на качество, распределение и услуги должны быть тесно увязаны со сбытом. Потребитель требует интегрального подхода, поэтому возможно (и желательно) выделить сбытовой аппарат на основе особой продуктовой специализации. Это весьма важно для продукции специфического ассортимента.

(б) Выход на потребителя мирового уровня - возможная и желаемая стратегическая политика. Это подход, который почти не имеет географической "подоплеки". Например, компании "Agfa/Gevaert" неважно, продает ли она рентгеновские аппараты больнице в Барселоне или в Стокгольме. Другое дело - в отношении продуктов компании "Shell Chemical" (разработка, производство и продажа нефтепродуктов). На мировом рынке эта компания имеет дело с относительно немногочисленными покупателями. Это исходная позиция для внедрения управления подразделениями.

(в) Если маркетинг нуждается в сильной технической поддержке, то это свидетельствует о необходимости организации с подразделениями. Тогда технические ноу-хау будут легко доступны отделу маркетинга и сбыта. Верно и обратное: если производство в значительной мере опирается на маркетинг, то постоянно изучаются запросы потребителей (что позволяет производить различные варианты стандартного продукта, как, например, в автомобилестроении).

(г) Усовершенствование продукции осуществляется быстрее, чем другие изменения на рынке благодаря системе управления подразделениями. Этот аргумент пересекается с аргументом (в) и в некоторой степени с аргументом (а).

(д) Если производство осуществляется в различных районах и каждый район связан с одной продуктовой группой, то в таком случае производство можно легко передать в подразделения.

(е) Если имеют место незначительные продуктовые усовершенствования (в технологическом смысле) и если требуются небольшие специфические ноу-хау и (или) они приобретаются на стороне, то тогда возникает некоторая продуктовая синергия, и разработку продукта лучше осуществлять в подразделении.

(ж) В ситуациях, где большую роль играют исследования и разработки и когда необходимо совершить прорыв в этой области, очень важен уровень взаимоотношений отделов разработок и сбыта. Более того, возникает некоторая синергия между различными видами разработок для различных продуктовых групп. Поэтому может быть целесообразнее разместить отделы исследований и разработок в подразделениях. Это особенно важно, если речь идет о специфических ноу-хау для каждого продукта или продуктовой группы.

(з) Итак, если под влиянием внешних факторов продукт необходимо значительно улучшить, то потребуется истинное предпринимательство, и управление подразделениями может стать решением этой проблемы. Другими словами, если уровень внешнего динамизма выше, чем динамизм синергии между функциональными отделами, то следует выбрать организационную форму с подразделениями. Более того, чем меньше эффект масштаба, тем больше свободы для введения управления предпринимательскими единицами.

Следовательно, управление подразделениями часто "подходит" сектору услуг, поскольку в нем меньше используется эффект масштаба (по крайней мере, меньше, чем в производственном отделе).

Эти аргументы касаются основных функций, но подобные объяснения можно привести и для функций обеспечения и обслуживания.

(а) Если у каждой продуктовой группы есть свой рынок труда и для нее характерны особые условия труда, то тогда может быть уместна децентрализация решений кадровых вопросов. Все это может способствовать решению вопросов найма, поощрения, развития менеджмента, вознаграждения и, по мере необходимости, заключению трудовых соглашений (в рамках подразделений).

(б) То же самое относится и к административной стороне: автоматизации, закупкам, логистике и другим неосновным функциям.

Моральные аспекты введения новой системы управления таковы:

- более высокий уровень внешнего динамизма по сравнению с функциональным динамизмом;

- больший эффект синергии между функциональными отделами, чем в самих этих отделах. И это благоприятствует использованию управления подразделениями, причем в его наиболее развитых формах.

Ситуации в пользу централизации

Если управление подразделениями способствует целевой ориентации, то функциональная организация - росту эффективности работы. Это означает; что когда наблюдается незначительный внешний динамизм, то лучше использовать функциональную организационную структуру. Эти аргументы приводятся в защиту функциональной организации и, казалось бы, против управления подразделениями и всех тех факторов, которые были перечислены в предыдущем параграфе. Социологические обследования дали следующие результаты:

(а) Если каждый покупатель приобретает все продукты, то требуется аппарат, занимающийся всеми видами сбыта, что, конечно, препятствует делению сбытовых организаций по различным видам продукции. Этот важный пример взят из практики компании "Sandoz/ Zaadunie" (селекция, выращивание и продажа семян цветов). Другими словами, если компания имеет дело с одним клиентом, но не "собственным", то она вынуждена "делить" его с другими подразделениями. Этот пример говорит о том, что иногда более выгодно иметь объединенную сбытовую организацию, чем целый ряд сбытовых отделов в подразделениях.

(б) подобные объяснения приводились и в компании "Sandoz/ Zaadunie": они не могут разделить сбытовую организацию в соответствии с видом продукции, поскольку очень важно, чтобы работники сбытовой организации хорошо знали региональные особенности производства и самой продукции. Продавца семян не посылают с севера Италии на юг страны. Очевидно, что подразделение может иметь свой штат, занимающийся сбытом, в местных сбытовых организациях, хотя для компании это было бы слишком дорого (потому что придется иметь большое число продавцов).

(в) Если изменения рыночных условий более динамичны, чем обновление продукции, то предпочтительно было бы создать центральные сбытовые организации. Такая ситуация может быть связана с эффектами концентрации, изменениями в распределении, появлением новых конкурентов.

(г) Опыт компании "Shе11 " показывает, что если все продукты предлагаются одной крупной производственной организацией, то введение управления подразделениями создаст большие проблемы для этой организации. Результатом может быть снижение эффективности и даже возникновение опасной ситуации. В таких случаях производство следует передать в специализированные центральные отделы, которые, конечно же, могут учитывать потребности сбыта. Это касается компании "Аgfa/Gevaert"" и ее центрального производственного отдела. Однако могут возникнуть такие обстоятельства, когда необходимо тщательно продумать все преимущества эффективности, в частности, если целевая ориентация сулит большие преимущества. Менеджеры функциональных отделов всегда пользуются аргументами функциональной эффективности, направленными против управления подразделениями. Разнообразие этих аргументов связано с потребностями проведения централизованной политики в области охраны окружающей среды, стандартизации производства, экономии энергии и т. д. Эти аргументы верны, но часто не столь важны. Поэтому многие предприятия нередко терпят неудачу.

(д) Если продукты производятся в разных регионах, а не по подразделениям, то предпочтительно создать центральный производственный отдел, поскольку он может выполнять необходимую продуктовую координацию. Этот аргумент приобретает еще большую силу, если для производства различных продуктов используется общее оборудование. Такое явление характерно для компании "Shе11 Сhemicals" и "Sandoz/ Zaadunie" (отдел обработки). (е) Если у отдела разработок слишком большой объем работы и серьезные исследования, касающиеся всех продуктов, то желательно создать центральный отдел исследований и разработок. Так, усилия компании "Аgfa/Gevaert" направлены на сокращение содержания серебра в продукции. Компания "Sandoz/Zaadunie" выполняет биотехнологические исследования, чтобы получить новые виды семян. В обоих случаях исследования касаются почти всех продуктов и их необходимо осуществлять централизованно, чтобы не допустить дублирования работ и добиться как можно большей синергии между исследователями. Люди должны работать вместе, если они пользуются общей технологией или дорогостоящим оборудованием.

(ж) Если производство продукта основано на общей технологии с небольшой продуктовой специализацией, то желательно также иметь центральный отдел разработок. Если дело касается запатентованных ноу-хау, то аргументы в пользу данного варианта станут более вескими.

Таким образом, все эти аргументы говорят о том, что функциональная структура предпочтительна, если наблюдается эффект масштаба в функциональных отделах и когда есть общие ноу-хау или проводятся совместные эксперименты, не связанные с каким-либо особым продуктом. То же самое относится и к другим функциям: если они тоже не ограничены каким-либо специфическим продуктом, то их следует осуществлять централизованно. Это касается административной работы, обеспечения условий занятости, распределения, логистики, контроля качества, закупок и других видов деятельности.

Ниже приведен алгоритм принятия решений о степени децентрализации структуры управления (рис.28).

Пример 43. Завод "Дормаш"

Организационные изменения на заводе "Дормаш" происходило следующим образом. Преобразование хозяйственной структуры и последующее перестроение структуры управления из функциональной в структуру бизнес-единиц (продуктовую) было связано с образованием нескольких типов подразделений:

- те, что выйдут из оргструктуры предприятия (ПВС);

- те, что будут продавать продукцию сторонним потребителям (ПСП);

- те, что будут продавать лишь незначительную часть продукции на сторону, а основной объем останется во внутреннем обороте, т.е. будет предназначен для других подразделений (ПВО);

- те, что будут обслуживать все подразделения предприятия (ПО);

- подразделения вспомогательного производства (ПВП);

- социально-бытовой блок (ПСБ);

- административные подразделения (АП).

Обоснование такого деления частично было рассмотрено в теме 2. Напомним, что в новой хозяйственной структуре в качестве ядра оставался комплекс землеройных машин. Конкурентоспособное сталепрокатное производство решено было оставить в структуре предприятия, но по причине несоответствия стратегической цели компании и низкой степени зависимости между ним и завершающими переделами основного производства также выделить в самостоятельную бизнес-единицу. Отсталое кузнечно-литейное производство решено было временно оставить в структуре на правах подразделения общего использования. В состав этих же подразделений попали нестратегические управленческие службы (бухгалтерия, кадры и т.п.) и вспомогательные производства.

Сферы компетенции между подразделениями распределились так:

Бизнес-единицы (ПСП)

- Основная задача - удовлетворение потребностей покупателей.

- Подотчетность корпоративному центру.

Корпоративный центр

- Полномочия по управлению всей деятельностью, необходимой для достижения стратегических целей компании.

- Является главным образом группой, определяющей политику компании, например оплату труда, финансирование, структуру капитала, инвестиционную стратегию.

- Укомплектован немногочисленным штатом, обеспечивающим эффективный вклад центра в работу компании.

Центральные службы и подразделения совместного использования (ПВО и ПО)

- Осуществляют те виды деятельности, по которым возможен значительный эффект масштаба или по которым требуется специальная экспертная поддержка одновременно нескольким бизнес - единицам.

- Основная задача - предоставление услуг бизнес - единицам (центральные информационные системы, начисление заработной платы и т.д.).

Когда рабочая группа по преобразованию оргструктуры "Дормаша" рассматривала вопрос о выполнении функций внешней торговли (которых до сих пор не было), решено было выполнять их централизованно. Основания этому - необходимость набора сотрудников - специалистов по управлению внешнеэкономической деятельностью и привлечения иностранных специалистов, которые на момент реорганизации может "потянуть" только центральная компания. При создании совместного предприятия в бизнес-единице "Землеройные машины" центральную внешнеторговую фирму можно будет передать туда.

Вопрос о распределении функций - "центр-подразделения" на "Дормаше" был решен так (см. рис. 29а, 29б).

Как видим, корпоративный центр оставил за собой стратегию, финансы и инвестиции и поддержание внутрикорпоративных связей через регулирование экономических отношений между подразделениями. Такая степень децентрализации является довольно значительной. Из рассмотренных выше видов синергии здесь имеет место только синергия управления и синергия инвестирования.

Проведенные выше привязка подразделений к рынкам и распределение полномочий внутри корпорации позволяет определить окончательный вид структуры управления

Таким образом, выбранная на "Дормаше" структура фактически представляет собой вариант системы подразделений с централизованным аппаратом управления (административные функции остаются за корпоративным центром, и лишь стратегические переданы в подразделения.

Так, "скелет" предприятия - контуры его структуры - есть. Теперь необходимо сделать организм живым, заполнив его людьми.

Подбирайте и сами назначайте руководителей бизнес-еднииц

Чем должен руководитель бизнес-едницы отличаться от руководителя обычного подразделения предприятия?

Принципиальные требования к руководителям бизнес-единиц.

- способность принимать решения и отвечать за их выполнение

- умение разбираться в широком наборе функций, осуществляемых подразделением (НИОКР, производство, маркетинг и т.д.)

- умение находить общий язык с партнерами по бизнесу (поставщиками, потребителями, профсоюзами и общественными организациями, банками, органами власти и т.д.)

- обладание авторитетом среди подчиненных и умение создать рабочую обстановку в коллективе

- способность принимать и осуществлять намечающиеся преобразования на предприятии.

Убедитесь, что кандидат в руководители бизнес-единицы верит в ее будущее Как говорилось в теме 3, превращение подразделений в бизнес-единицы может быть чревато невозможностью их самостоятельной работы на рынке из-за неконкурентоспособности продукции. Важно, чтобы будущий руководитель знал, как и мог повысить конкурентоспособность своего подразделения за тот срок, в течение которого центральная компания (и/или конечные бизнес единицы) согласятся финансировать его нерентабельную работу прямыми субсидиями (покрытием завышенных затрат) либо через завышенные внутренние цены.

Вопрос о персоналиях руководителей подразделений внутри бизнес-единиц решайте избирательно

Какие должности должны быть "номенклатурой" центрального руководства, а какие необходимо отдать в ведение руководителей бизнес-единиц? Как еще (кроме прямого назначения) центральное руководство может регулировать процесс кадрового обеспечения.

Большинство руководителей внутри бизнес-единицы будут возглавлять отдельные функциональные области, значит, они должны быть специалистами в этих областях. Директора бизнес-единиц без особого труда определят, что должен представлять собой хороший руководитель НИОКР или начальник производства.

Однако что касается тех видов деятельности, которых раньше на предприятии просто не было, - прежде всего, финансового контроля, то необходимо подготовить для них описания должностей и характеристики кандидатур, подобно тому как сделано это было для должности руководителя бизнес-единицы.

Но в целом ответ на вопрос такой: руководители бизнес-единиц должны отвечать за подбор руководящих кадров для своих подразделений. Ведь им с этими руководителями работать. Впрочем, корпоративный центр может оставить за собой право вето в отношении назначений на определенные ключевые посты.

Для того, чтобы новая организация оказалась работоспособной, необходимо перейти на новые принципы отношений ее структурных подразделений между собой. Постольку, поскольку полномочия передаются в процессе децентрализации сверху вниз, то таким же путем должна быть перераспределена и ответственность за результаты деятельности.

Коль скоро подразделения имеют право принимать принципиальные решения, касающиеся рынка сбыта своей продукции (услуг), этот рынок и должен стать главным мерилом эффективности их деятельности. Продажи и прибыль - вот главные ориентиры в их работе.

Однако постольку, поскольку они так или иначе функционируют в рамках единой структуры, используют общие ресурсы (продукцию и услуги других подразделений), основной и оборотный капитал компании, они должны отвечать и перед корпоративным центром, равно как и перед друг другом.



Разработка механизма управления в новой организационной структуре

Если раньше система ответственности концентрировалась в центре, теперь ее необходимо децентрализовать - в той самой пропорции, в какой подразделения расширили свои функции.

Установите степень ответственности бизнес-единиц в соответствии со степенью их свободы в принятии решений. Прежде, чем устанавливать критерии оценки эффективности бизнес-единицы, определите ее полномочия (функции), то есть область, в рамках которой она может принимать самостоятельные решения

Ответьте на следующие вопросы: может ли бизнес-единица влиять на доходы от реализации и прибыли от реализации продукции, которую они производят или они в состоянии проконтролировать лишь свои затраты и качество? За что (достижение каких целей) должно нести ответственность каждая бизнес-единица?

Для различных подразделений одной компании выбираются различные критерии оценки эффективности их работы. Выбор критериев зависит от того, что находится в компетенции этих подразделений и за достижение каких показателей они могут нести ответственность. В соответствии с тем, какой критерий оценки эффективности прежде всего применяется к подразделению, оно может быть определено как центр доходов, центр затрат, центр прибыли (или профит-центр) или как центр инвестиций (см.рис. 31). Каждый термин означает, что подразделение в первую очередь отвечает соответственно за получение максимального дохода (выручки), за контролирование затрат, за увеличение нормы прибыли или за рентабельность инвестиций. Обычно помимо основного критерия к подразделению применяются также и дополнительные критерии оценки его эффективности.

Решая, каким должен быть основной критерий оценки эффективности деятельности подразделения, важно прежде всего определить, за какие виды деятельности и соответственно их результаты подразделение может нести ответственность.

В целом эффективность работы большинства бизнес-единиц так или иначе оценивается по рентабельности их инвестиций. Большинство подразделений совместного использования являются центрами затрат, и критерием оценки является то, насколько их работа соответствует заранее установленным целевым показателям по затратам, качеству и надежности поставок. Редко какое-либо подразделение, кроме отдела продаж, оценивается исключительно по тому, насколько увеличивается объем доходов (выручки) или прибыли, поскольку эти критерии могут привести к таким решениям руководителей, как продление сроков кредита или дополнительное увеличение товарно-материальных запасов, что увеличивает норму прибыли за счет снижения рентабельности инвестиций. Очевидно, что подобные решения не в интересах акционеров. В максимально возможной мере все критерии, применяемые для оценки эффективности, должны работать на принятие управленческих решений в интересах акционеров.

В самом общем значении термин центр прибыли применяется и для обозначения центров инвестиций. Сюда относятся бизнес-единицы, эффективность деятельности руководителей которых оценивается по уровню получаемой ими прибыли, но в расходную часть отчета о прибыли и убытках которых включается ставка стоимости капитала, своего рода цена за пользование капиталом компании, что обеспечивает адекватную рентабельность инвестиций и гарантирует, что та "прибыль", которая используется в качестве критерия оценки эффективности работы руководителя такого подразделения, в действительности является дополнительной прибылью сверх минимального уровня рентабельности инвестиций, установленного для данного предприятия.

Есть резон некоторые подразделения оценивать не в денежных, а натуральных измерителях. В большинстве случаев это привело бы к "дармовой" реализации. Но есть такие виды деятельности, производственные процессы которых требуют огромных изначальных капитальных вложений и для которых загрузка мощностей - основной фактор, определяющий прибыльность. Если увеличение загрузки производственных мощностей на 1-2 % может привести к снижению стоимости реализованной продукции на 5-10 %, то бывает и так, что выгодным оказывается использовать критерии оценки эффективности работы продавцов, в основе которых лежит объем в штуках. Разумеется, отдел сбыта должен стремиться назначать каждому из покупателей как можно более высокие цены, но в некоторых ситуациях будет иметь смысл соглашаться на заказ и просто потому, что дополнительный объем производства снизит удельные затраты по всем остальным заказам.

Рассмотрим, как решались вопросы оценки деятельности подразделений на примере АО "Дормаш".

Пример 45. Завод "Дормаш"

1. Возлагать на завод землеройных машин ответственность за доходы, а значит и за прибыльность было бы несправедливо, если продажа техники, как и прежде будет находиться в компетенции аппарата управления предприятием. В случае низких доходов трудно будет определить: то ли центральный отдел маркетинга работает плохо, то ли завод производит плохую продукцию. При таком положении вещей бизнес-единица по выпуску землеройных машин может нести ответственность только за свои затраты и качество продукции, но не за уровень доходов. Доходы она контролировать не может.

2. Предположим, что руководитель бизнес-единицы "Прокат", то есть сталепрокатного комплекса "Дормаша", решает, какими должны быть критерии оценки эффективности деятельности его производственного отдела. На первый взгляд представляется, что верным решением будет сделать это подразделение центром затрат, то есть оценивать его эффективность именно по уровню затрат. Кажется, что производство не может контролировать цены, и было бы несправедливо возлагать на него ответственность за норму прибыли (отношение суммы чистой прибыли к сумме дохода) или за рентабельность инвестиций (отношение чистой прибыли к капиталу) Однако если рассматривать ценообразование в отрасли, где производятся базовые товары, производитель которых, как правило, не имеет значения для покупателя (производство проката во многих случаях относится к этой категории), то становится ясно, что цену в основном определяет стандартный набор факторов: затраты производства, качество продукции и надежность поставок. Все три элемента и рождаются в производственном отделе, который производит сталь и предоставляет ее для поставок. Поэтому справедливо предположить, что производственный отдел на сталепрокатном заводе "контролирует" и цену своего продукта. Маркетинг, хотя и играет определенную роль, не оказывает значительного влияния на цены базовых товаров, дифференциация которых по производителям незначительна или отсутствует. Следовательно, здесь производственный отдел должен расцениваться как центр прибыли.

3. Все центральные службы и подразделения совместного использования, кроме внешнеторговой фирмы, должны быть центрами затрат, и эффективность их деятельности должна оцениваться по тому, насколько они реально достигают целевых показателей по уровню затрат, качеству и объемам, которые согласовываются в начале каждого периода с руководством бизнес-единиц .

4. Эффективность деятельности внешнеторговой фирмы должна определяться на основе либо ее выручки, либо объема продаж в реальном выражении - в штуках или тоннах. Ее сотрудники - только продавцы, у которых затрат, которые нужно было бы контролировать, нет или почти нет (командировочные и расходы на телефонные переговоры легко переносятся на соответствующие виды продукции). Если необходимо добиться от них получения максимальной выручки, следует установить определенную себестоимость д ля каждого вида продукции и позволить назначать такую наценку, которая, по их мнению, будет способствовать получению максимальных доходов.

Отделы сбыта и маркетинга будут вместе разрабатывать стратегию ценообразования для различных рынков с учетом вероятных объемов продаж при различных ценах и давать прогноз продаж в штуках и в деньгах.

Введение денежных критериев оценки деятельности подразделений, т.е. смены отношений "центр- подразделения" с административной на договорную (контрактную) сопровождается целой гаммой денежных отношений между самими подразделениями. Здесь необходимо установить "правила игры", для того чтобы, побуждая подразделения к эффективной деятельности, не довести коммерциализацию отношений между ними до рыночного уровня (в противном случае о предприятии как структуре придется забыть).

Разработайте общие принципы отношений между подразделениями

В дополнение к контрактным отношениям между подразделениями и высшим руководством учреждаются и контрактные отношения между самими подразделениями (например, если они предлагают друг другу услуги или покупают друг у друга продукты), а также между подразделениями и общими службами. Общие службы могут также пользоваться услугами друг друга. Например, они все могут пользоваться общей платежной ведомостью. Администрация (административные службы, офис) корпорации не имеет прямых взаимоотношений ни с подразделениями, ни с общими службами. Единственная его задача - это давать рекомендации Совету директоров и осуществлять контроль от его имени (если Совет так решит). Административные службы корпорации не могут распоряжаться или устанавливать контрактные отношения с другими отделами компании. Возможные варианты контрактных отношений представлены на рис. 32.

Совет директоров Административные службы Поразделения (бизнес-единицы) Общие службы

Совет директоров

Главный офис

Подразделения

Общие службы

Предположим, что общие службы не выполняют условий контракта. Следует ли тогда расторгнуть контракт и уволить работающих там людей? На практике прежде чем сделать такой шаг, Совет директоров рассмотрит этот вопрос и решит, соответствует ли менеджер своей должности или нет, в каком случае он должен быть заменен, имеют ли общие службы структурные недостатки по сравнению с внешними поставщиками.

Если такие недостатки имеются, то Совет директоров решит закрыть общие службы (если только общие службы не играют жизненно важную роль в компании и не могут быть переданы предприятиям со стороны, например секретные инженерные работы). Обычно такие службы закрываются или продаются, и таким образом управление подразделениями является инструментом оптимизации издержек производства. Подразделения окажут давление на Совет директоров, если они найдут конкурентные предложения на стороне, и тогда совет закроет какую-нибудь службу, учитывая социальные последствия. Таким образом, система свободного предпринимательства характерна для взаимоотношений не только между компаниями, но также и внутри самой компании.

Внутри своего подразделения менеджер должен также осуществлять делегирование полномочий или децентрализацию работ и вступать в контрактные отношения с людьми, которые находятся в его подчинении. Такой процесс должен развиваться и дальше по мере движения к потребителю. В данном случае не возникает многоуровневой системы управления, поскольку децентрализация управления и делегирование полномочий порождают независимые задачи, которые расширяют норму управляемости и улучшают структуру организации. Таким образом, ясно, к чему стремятся многие компании: к достижению плоской структуры организации. децентрализация управления и делегирование полномочий только тогда могут быть достигнуты, когда поставлены комплексные задачи.

Безусловно, кроме чисто денежных критериев, в оценке работы подразделений надо применять и неденежные. От того, насколько широко эти последние применяются, зависит так называемая корпоративная культура - неформальные связи внутри организации, позволяющие сохранить ее единство даже при формально высоком уровне децентрализации (высокой коммерциализации внутрифирменных связей).

Разработайте систему критериев оценки качественной стороны работы бизнес-единиц

В каких случаях денежных критериев оценки эффективности деятельности бизнес-единиц может быть недостаточно?

Нефинансовые цели должны быть у каждого подразделения, и цели эти должны устанавливаться в зависимости от того, с каким другим подразделением оно взаимодействует, какие обслуживает бизнес-единицы, а также в зависимости от того, каковы стратегические планы корпорации на будущее.

Рассмотрим систему нефинансовых критериев деятельности подразделений, разработанную в АО "Дормаш".

Пример 46. Завод "Дормаш"

Рабочей группой был составлен список возможных критериев оценки эффективности подразделений, единиц измерения каждого из них и методов, с помощью которых можно осуществлять сбор необходимых данных (см. табл.5).Критерий оценки эффективностиПоказатель эффективностиВозможные источники информации

Доля рынка Доля "Дормаша" в общем объеме продаж на рынке Опрос дилеров по данным продаж "Дормаша" и конкурентов

Своевременность поставок Доля своевременных поставок в общем числе поставок Опросы покупателей и накладные

Повышение квалификации сотрудников Отношение количества проведенных занятий к требуемуему количеству занятий Опросы сотрудников и данные отдела кадров

Качество продукции Доля бракованной продукции в общем объеме выпуска Данные ОТК и отчеты сервисных центров по количеству произведенных гарантийных ремонтов

Инновации Доля новой продукции в общем объеме продаж Отчеты отдела сбыта по объемам продаж в штуках и доходам

Качество обслуживания Доля повторных покупателей в общем числе покупателей за год Данные отдела сбыта

Качество производственных процессов Доля партий, принятых с первого предъявления, в общем объеме производства Отчеты ОТК

Эффективность управления Доля невыполненных действий в общем числе утвержденных необходимых действий Доля невыполненных действий в общем числе утвержденных необходимых действий

Как видно из таблицы, большая часть нефинансовых критериев деятельности бизнес-единиц стимулирует процессы долгосрочного (подготовка кадров, улучшение качества и технологий за счет инноваций) развития бизнес-единиц. А поскольку значительную часть этих вопросов курирует корпоративный центр, это спосбоствует укреплению внутрифирменных связей.

Впрочем, принципиально вопрос о поддержании единства децентрализованной структуры должен решаться на уровне интереса руководителей подразделений. Здесь необходимо решить противоречивую задачу. Необходимо тщательно продумать вопрос о возможных приоритетах в планировании производства бизнес-единицами. Если рыночные цены промежуточной продукции выше внутренних, у промежуточных бизнес-единиц должен быть дополнительный - и более мощный, чем рыночный - стимул для сохранения необходимого конечным единицам объема поставок по внутренней кооперации (см. также тему 2). Это требует создания соответствующей системы заинтересованности у руководителей бизнес-единиц.

Создайте систему материального стимулирования руководителей бизнес-единииц

Каким образом поощрить предпринимательскую активность каждого из руководителей бизнес-единиц и одновременно обеспечить целостность предприятия?

Вопросам стимулирования и развития руководителей необходимо уделить много внимания. Основное здесь - система материального поощрения. До сих пор премии могли реально не зависеть от эффективности работы конкретного человека, а потому стимулирующей роли они не играли.

Надо ввести систему материального стимулирования, которая выполняла бы следующие цели:

- Стимулирование высокой эффективности труда.

- Отражение эффективности как в долгосрочном, так и в краткосрочном плане.

- Поощрение сотрудничества между бизнес-единицами и верности "Дормашу".

- Обеспечение сотрудникам финансовой защищенности и стабильности.

Руководители подразделений и основные должностные лица в корпоративном центре должны получать ставку заработной платы и премию в зависимости от эффективности работы каждого из них. И общая сумма оплаты труда у руководителей одного и того же уровня совсем не должна быть одинаковой.

Уровень оклада должен зависеть от:

- важности каждой должности для корпорации,

- круга ответственности и

- уровня требуемых для этой должности знаний и навыков.

На оклад может влиять и рыночный спрос на специалистов, обладающих теми навыками, которые для данной должности требуются. Окончательное решение, какие ставки будут назначены каждому из директоров бизнес-единиц, должен принять директор предприятия.

Целевые показатели, критерии оценки и механизмы поощрения каждого руководителя должны быть известны ему заранее, чтобы каждый знал, на какую премию при каких результатах он может рассчитывать. Размер премий должен быть привязан к выполнению как финансовых, так и нефинансовых задач. Размер премии должен зависеть от показателей по доле рынка, качеству, повышению квалификации подчиненных, а не только от достижения финансовых целей по рентабельности инвестиций, норме прибыли, затратам и объемам.

Заинтересованности руководителей бизнес-единиц можно добиться, премируя их акциями компании. Если в процессе хозяйственной деятельности бизнес-единицы увеличивается рыночная стоимость предприятия в целом - это верный признак правильности стимула к взаимному сотрудничеству для руководителей бизнес-единиц. Поощрять таким образом можно и нужно любые формы обмена деятельностью (внутренняя кооперация, организация учебных программ, передача опыта, совместная разработка проектов и др.) внутри корпорации. Кроме того, можно обусловить получение акций обязательством не увольняться из компании.

Однако, пожалуй, одного интереса руководителей в сохранении общего предприятия с одновременным повышением эффективного работы каждого его звена, будет мало. Необходим интерес коллективов подчиненных им сотрудников.

Проследите, чтобы система материального стимулирования была сквозной

Преобразования должны поддержать не только руководители, но и, возможно, в первую очередь, сотрудники. Каким образом можно заинтересовать рядовых работников предприятия в реальных, необходимых потребителям результатах их труда ?

Руководители предприятия и бизнес-единиц должны позаботиться о том, чтобы преобразования "доходили до самого нижнего уровня". Рассмотрим, как этого добились на АО "Дормаш".

Пример 47. Завод "Дормаш"

Была разработана "стратегия информационного воздействия", призванная привлечь внимание сотрудников к общей стратегической концепции реструктурирования, разъяснить цели каждого подразделения и показать уже достигнутые результаты. Кроме того, подразделениям было предложено выбрать лучших руководителей низшего звена и рядовых сотрудников для представления к премии за их вклад в процесс реструктурирования.

После того как были подведены итоги работы за полугодие, руководители бизнес-единиц и подразделений совместного использования были приятно удивлены размером премий, которые были назначены им в зависимости от достигнутых результатов. Некоторые из их просили помочь им также разработать схемы премирования руководителей внутри подразделений и торговых представителей.

Через некоторое время было решено, что для руководителей вплоть до уровня мастеров, старших технологов и начальников административных групп должны быть подготовлены такие системы материального стимулирования, чтобы вознаграждение этих людей напрямую зависело от степени достижения их подчиненными соответствующих целевых показателей. Для производственных рабочих, оплата труда которых всегда включала премию, следовало определить новые целевые показатели, первую очередь по качеству продукции и своевременности выполнения заказов, а не по объемам производства. Для торговых представителей нужно было установить комиссионные, размер которых будет зависеть от объемов продаж, достижения нужных пропорций ассортимента, а также от цен (табл.6).Группы работников Критерий поощрения (премирования)

Руководители среднего звена (мастера, старшие специалисты, руководители групп) Достижение целевых показателей в соответствующей функциональной области

Рабочие Качество продукции и своевременность выполнения заказов

Торговые представители Объем и цены продаж, структура ассортимента

Окончательная проверка на прочность новой структуры предприятия произойдет в практической его деятельности. Для того, чтобы эту деятельность осуществлять, по-прежнему нужно бизнес-планирование. Однако теперь механизм и процедуры его должны учитывать новую расстановку сил. И именно в процессе планирования наступит предварительное согласование намерений нескольких самостоятельных, но связанных общей структурой подразделений.

Наконец, когда вся "идеология" преобразования структуры управления сформирована, необходимо перевести разговор о них в русло практических мероприятий. Первым из них должно быть учреждение структуры, которая занялась бы реализацией плана преобразований.

Сформируйте руководящий комитет по реструктуризации предприятия

Практическая реализация задуманных структурных преобразований требует времени и подготовительной работы. Для ее проведения необходимо создать комитет, который бы занимался всеми вопросами, связанными с реструктуризацией.

Пример 49. Завод "Дормаш"

На "Дормаше" состав комитета и задача членов были таковы. Должность Задачи в руководящем комитете

Руководитель предприятия Общее руководство

Заместитель по финансовым вопросам Доработка концепции преобразований

Заместитель по кадрам Сокращение штатов и трудоустройство

Главный экономист Доработка и внедрение финансовых систем (расчет бюджета, система критериев оценки эффективности, внутреннее ценообразование)

Главный бухгалтер Внесение изменений в процедуры учета

Вторая проблема - кадровое обеспечение реструктуризации. Как показывает опыт проведения организационных преобразований в западных компаниях, наиболее трудная проблема - освоение новых функций работниками, ранее их не выполнявших.

Организуйте подробные семинары по подготовке руководителей и сотрудников

Поэтому требуется проведение семинаров по решению проблем в различных функциональных областях с участием преподавателей вузов, представителей предприятий, которые раньше прошли реструктуризацию, консалтинговых фирм, имитационных занятий по апробации новых процедур внутреннего ценообразования, учета, финансового контроля.

Пример 45. Завод "Дормаш"

Примеры некоторых проблем, возникших в связи с этим на "Дормаше", рассмотрены ниже.

Главный бухгалтер "Дормаша" считал, что при осуществлении запланированного реструктурирования "Дормаш" неизбежно столкнется с двумя серьезными проблемами в области учета: недостатком квалифицированных бухгалтеров и нехваткой компьютерных программ.

Большинство записей велось буквально вручную. И хотя пока система работала, процесс был очень медленным. С учетом того центрального значения, которое теперь должно было придаваться финансовым результатам, стало очевидным, что для руководителей корпоративного уровня для нужд бизнес-единиц потребуются точные финансовые данные, причем в гораздо более быстрые сроки. Дирекция поддержала стремление главного бухгалтера найти соответствующие бухгалтерские компьютерные программы, купить компьютеры и организовать обучение бухгалтеров "Дормаша".

Экономистам "Дормаша" также требовалась подготовка. Им предстояло выполнять новые функции финансового контроля, то есть играть центральную роль, предполагавшую не только умение разбираться в отчетности, но и осуществление контроля за ее ведением, моделирование будущей финансовой отчетности для бизнес-единиц в соответствии с прогнозами, а также наблюдение за соблюдением сотрудниками и руководителями этических принципов, связанных с работой с финансовой документацией.

Во время перехода от старой организации к новой неизбежен период, когда старая структура уже не функционирует, а новая еще не достроена. В течение этого периода могло возникнуть множество недоразумений и неувязок. Чтобы свести подобные неприятности к минимуму, необходимо назначить временный комитет по управлению предприятием.

Создайте временный комитет управляющих, который помог бы смягчить переход от старой организационной структуры к новой

В комитет могут, помимо центрального руководства, войти директора бизнес-единиц, руководители подразделений совместного использования и административных служб. Деятельность комитета должна состоять в увязке текущих целей деятельности предприятия и задач, возникших в связи с реструктуризацией. Увязка эта происходит посредством составления плана текущей деятельности и периодического контроля его исполнения и корректировки процесса.

Разработайте подробный план реализации программы преобразований и регулярно сопоставляйте достигнутые результаты с запланированными

Вопрос о сроках в таких делах - очень непрост. Западные компании, занятые диверсификацией своей деятельности и подстройкой под эту диверсификацию структуры управления, тратя годы. Но их реструктуризация - дело более тонкое, чем давно назревшие и очевидные преобразования на российских предприятия, не требующие отлагательств. Рассмотрим, какой план реструктуризации был у "Дормаша".

Пример 50. Завод "Дормаш"

Временный комитет "Дормаша" должен был собираться не реже двух раз в неделю и решать все текущие проблемы, возникающие на предприятии. На первом заседании комитета был принят план преобразований из трех основных этапов.

На первом этапе подразумевалась подготовка основы для новой организации (8 мес.), которая включала в себе следующие меры: - разьяснить сущность преобразований руководителям низшего звена и рабочим "Дормаша":

- официально разделить "Дормаш" на корпоративный центр, бизнес-единицы, подразделения совместного использования и центральные службы; осуществить физическое перемещение техники и людей;

- приступить к созданию в подразделениях новых отделов - маркетинга, НИОКР и т.д.;

- сократить производственный и административный штат до уровня, обеспечивающего эффективность работы;

- подготовить окончательный вариант системы оценки эффективности работы. Критерии эффективности должны обязательно включать финансовые результаты, качество, инициативность и т.п.;

- разработать принципы, критерии и формулы для измерения эффективности работы бизнес-единиц;

- временно ввести систему стимулирования, направленную на проведение преобразований;

- подготовить окончательный вариант процедур стратегического и финансового планирования (содержание, участники, продолжительность и характер циклов планирования, сроки по календарю компании, утверждение); - подготовить специалистов по финансовому контролю;

- подготовить окончательный вариант механизмов внутреннего ценообразования. Разработать общие принципы составления соглашений (контрактов), процедуры и штрафные санкции, определить степень свободы; критерии для принятия решений о заказах вне компании, разработать арбитражные процедуры;

- решить проблемы с учетом и отчетностью. Разделить балансы. Разработать общие принципы внутреннего учета и отчетности (учитывать ли в подразделениях внутреннюю дебиторскую задолженность и т.п.). Разработать процедуры регистрации операций. Разработать схемы движения документации и информации. Выработать процедуры учета, позволяющие проводить консолидацию отчетов;

- создать имитационные модели отчетности, провести обучение бухгалтеров. Решить, как учитывать основные средства в подразделениях - как заемный капитал или как собственный капитал.

Выработать процедуры предоставления кредитов бизнес-единицам. Принять решение по ассигнованию средств на накладные расходы корпоративного центра. Разработать инвестиционную политику.

Второй этап предусматривал создание новой организации (5 мес.) и включал следующие мероприятия:

- приступить к циклу стратегического планирования: создать программы на следующие три года;

- завершить создание новых отделов в подразделениях - маркетинга, НИОКР и т.д. Определить, каких навыков недостает. Пригласить на работу нужных руководителей;

- выявить и использовать возможности по достижению быстрого эффекта. Определить целевые показатели. Реализовать планы действий;

- приступить к действиям по повышению эффективности;

- перейти на новую систему внутренних цен. Перейти на согласованные внутренние цены. Разработать и ввести для соответствующих подразделений стандартную систему затратного ценообразования.

Третий этап предусматривал начало функционирования новой организации (7 мес.) и включал следующие этапы:

- передать руководителям подразделений полную ответственность за результаты их деятельности;

- внедрить составление бюджетов;

- ввести постоянную долгосрочную систему материального стимулирования;

- определить дальнейшие целевые показатели по снижению затрат;

- распустить "переходный" временный комитет управляющих;

- обеспечить действенный процесс годового стратегического планирования;

- обеспечить действенный процесс годового финансового планирования;

- обеспечить реальную ответственность руководителей за результаты деятельности;

- заменить руководителей, которые не могут или не желают работать в новой системе;

- предложить руководителям, готовым активно работать в новой организации, программы обучения, продвижения по службе, материального вознаграждения и контроля.

Обратите внимание, что первый этап включает те мероприятия, которые мы подробно рассматривали в данной и предыдущих темах. Второй и третий этапы - практическая отработка процесса внутрифирменного планирования в новой организационной структуре, о котором мы говорили менее подробно, но который, безусловно, заслуживает особого внимания и специального изучения.

После определения сроков необходимо, как обычно, распределить работу между исполнителями и назначить ответственных.

Кто и какие задачи будет выполнять в рамках программы преобразований?