Анализ эффективности управления персоналом
Современные аспекты теории кадрового менеджмента. Разработка и проведение кадровой политики. Оценка эффективности управления персоналом предприятии МУП СКК "Кристалл". Совершенствование системы управления персоналом и стимулирования труда работников.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.09.2011 |
| Размер файла | 660,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у П.В. Журавлева встречается такое определение: “Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.”(4, С.84).
С точки зрения В.П. Пугачева: “Мотивация-это побуждение людей к деятельности” (11, С.343). Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Мотивация труда - стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. Главные рычаги мотивации - стимулы и мотивы. На наш взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: “ Мотивация- состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации”. (13, С.11). Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что нужно добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.
Под стимулом обычно подразумевается материальная награда определенной формы, например, заработная плата. В отличие от стимула, мотив является побудительной силой: желание, влечение, ориентация и т.д. Современные теории мотивации в значительной степени основаны на результатах психологических исследований и направлены в первую очередь на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности рассматриваются в данном контексте осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию и разделяются на первичные (врожденные) и вторичные (образующиеся в ходе приобретения определенного жизненного опыта).
Одна из наиболее распространенных классификаций потребностей - иерархия потребностей по А. Маслоу.
Потребность самовыражения - это потребность полностью развить свой творческий потенциал относительно работы, воспитания и образования детей.
Потребность в уважении - потребность в самоуважении и уважении других людей, престиже, славе и т.п.
Социальные потребности - потребность входить в какую-либо группу, поддерживать с членами группы дружеские отношения и т.д.
Потребность в безопасности - потребность в защите и порядке.
Физиологические потребности - потребности в пище, тепле, жилье и т.д.
Согласно теории А. Маслоу пять приведенных основных типов потребностей людей определяют поведение человека (10, С.106). При этом потребности более высокого уровня не мотивируют его поведения, если хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня.
Теория потребностей А. Маслоу и его последователей находит свое выражение в разработанных на предприятии конкретных системах мотивации труда. Поэтому основными формами мотивации являются:
а) заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия;
б) система внутрифирменных льгот: субсидированное и льготное питание, полная или частичная оплата расходов на проезд работников к месту работы и обратно, страхование здоровья за счет предприятия и т.п.;
в) нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу: скользящий, гибкий график работы, предоставление отпусков, более ранний выход на пенсию и т.д.;
г) мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост;
д) создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления и пр.;
е) продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации.
Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.
Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.
Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.
По моему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.
Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно сделать вывод, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.
Анализ вышеизложенного позволяет сформировать следующие выводы:
1. Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.
2. Если руководитель рассчитывает на процветание и успех своего дела, то ему необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.
1.3 Концепции оценки эффективности службы управления персоналом организации
Нет необходимости доказывать, что в рыночных условиях эффективность хозяйственной деятельности в огромной степени зависит от качества работы службы управления персоналом, результативности принимаемых ими решений. Поэтому трудно переоценить значение своевременного, объективного, всестороннего анализа деятельности службы управления персоналом. Такой анализ может дать необходимые сведения для коренных изменений в характере и эффективности деятельности любого предприятия. Для того, чтобы оценить уровень эффективности, необходимо провести тщательный анализ системы.
Оценка результативности труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы кадровиком, подразделением. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.
На показатели конечных результатов труда влияет ряд факторов:
- естественно-биологические (пол, возраст, умственные и физические способности человека);
- социально-экономические (состояние экономики, уровень жизни, социальная защищённость);
- технико-организационные (характер решаемых задач, условия и сложность труда);
социально-психологические (отношение к труду, психологический климат в коллективе);
рыночные (конкуренция, инфляция, акционирование предприятий).
Учёт всех этих фактов необходим при комплексной оценке результативности, так как это повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценки.
В общем, виде результат труда характеризуется достижением поставленной цели при наименьших затратах. При проведении оценки результативности необходимо определить количественные и качественные критерии, отражающие конечные цели организации или подразделения. К ним относится качество выполняемой работы, её количество, ценностная оценка результатов.
При выборе критериев следует учитывать (6, С.178):
цели проведения оценки. Они могут быть административные (например, для повышения или понижения по службе); информационные (информирование работников об уровне их работы); мотивационные (для разработки систем стимулирования).
для какой категории и должности работника устанавливаются критерии, так как работники разных категорий вносят свой вклад в управленческий процесс. Например, в критерии оценки результативности труда руководителя службы управления персоналом входят: производительность труда и её динамика, показатель текучести кадров, количество вакантных мест и число претендентов на них, показатели по обучению и повышению квалификации, затраты на персонал и прочее, т.е. показатели отражают итоги управленческой деятельности. Тогда как результат труда специалистов (менеджер по кадрам) определяется исходя из объёма, полноты, качества, своевременности выполнения закреплённых за ним должностных обязанностей.
Различают прямые (количественные) и косвенные показатели. К первым относят: оперативность работы, напряжённость и интенсивность труда, его качество. Косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи этим.
Для оценки чаще всего используют бальную систему. Процедура оценки результативности будет более эффективной, если: 1) установлены стандарты результатов и критериев их оценки; 2) разработана процедура проведения оценки (где, когда, кем проводится, её методы); 3) предоставление полной и достоверной информации оценщику; - обсуждение результатов оценки с работниками.
В настоящее время решается проблема комплексной оценки персонала, то есть его профессиональных, личных и деловых качеств. Это необходимо для оценки эффективности деятельности работника. При этом следует иметь в виду, что под эффективность понимается результативность труда, то есть соотношение достигнутого результата с заранее запланированному. Чем ближе это соотношение к 1, тем выше эффективность труда работника. Под эффективностью также понимается соотношение затрат рабочего времени на единицу продукции или определённого вида работ. Эффективность деятельности руководителя оценивается по результатам работы возглавляемого им коллектива, выполнения ими плановых заданий или договорных обязательств, а также состояние социально- психологического климата.
Экономическая эффектность зависит в первую очередь от производительности труда персонала службы управления персоналом. Производительность следует рассматривать двояко: индивидуальная производительность и производительность организационно технических средств. Следовательно, под «системой управления организацией в целом» следует понимать наличие двух взаимосвязанных подсистем: система управления персоналом и система управления организационно- техническими средствами.
Эффективная система управления персоналом должна функционировать по законам эффективной мотивации, в то время как эффективная система управления организационно-техническими средствами по законам эффективной организации труда с учётом вертикальных и горизонтальных его разделения и на основе используемых технологий.
Система управления персоналом должна быть автономна, базироваться на эффективном механизме мотивации и легко адаптироваться к любым организационным изменениям. Создание эффективной системы управления персоналом, прямая и непосредственная функция, которая состоит в обеспечении максимально высокого уровня индивидуальной производительности труда на каждом рабочем месте в иерархической структуре организации независимо от её размеров.
Система управления персоналом является эффективной, если в любых производственных ситуациях она позволяет руководителям максимально эффективно управлять каждым работником организации. Внедрение и функционирование система управления персоналом, созданной в соответствии с данным критерием, позволяет руководителям всех уровней управления заниматься исключительно координацией усилий подчинённых, начисто забыв о принуждении, убеждении и прочем подобном. Такая система покоится на эффективном механизме мотивации, который позволяет обеспечить личную заинтересованность каждого работника в высоких результатах его труда и тем самым способствовать росту индивидуальной производительности труда.
Подводя итог по данной главе, можно отметить, что система управления персоналом является эффективной, если в любых производственных ситуациях она позволяет руководителям максимально эффективно управлять каждым работником организации. Внедрение и функционирование система управления персоналом, созданной в соответствии с данным критерием, позволяет руководителям всех уровней управления заниматься исключительно координацией усилий подчинённых, начисто забыв о принуждении, убеждении и прочем подобном. Такая система покоится на эффективном механизме мотивации, который позволяет обеспечить личную заинтересованность каждого работника в высоких результатах его труда и тем самым способствовать росту индивидуальной производительности труда.
Эффективная система управления персоналом должна представлять собой мыслящую систему, при функционировании которой может быть синхронно и в масштабе всей организации обеспечен правильный персональный подход к каждому работнику с практически мгновенным реагированием на малейшие изменения размеров его трудового вклада.
Глава 2. Оценка эффективности управления персоналом на предприятии МУП СКК «Кристалл»
2.1 Краткая характеристика предприятия
МУП СКК «Кристалл» - современное муниципальное предприятие, спортивное сооружение - ледовый дворец с искусственным ледовым покрытием. Ледовый дворец используется для проведения спортивных соревнований, культурных мероприятий, здесь открыта спортивная школа хоккея и фигурного катания на 500 детей.
Муниципальное унитарное предприятие спортивно-культурный комплекс «Кристалл» был открыт в г. Междуреченске 12 января 2001 года. «Кристалл» для города - уникальный объект, он стал жемчужиной Междуреченска и еще одним спортивным прорывом в развитии городского спорта.
МУП СКК «Кристалл» действует на основании Устава и действующих законодательных актов Российской Федерации, имеет права юридического лица с момента его юридической регистрации. Предприятие имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс.
Материально-техническая база МУП СКК «Кристалл» включает основные фонды и оборотные средства, а также иные материальные ценности и финансовые ресурсы. Оно постоянно обеспечивает воспроизводство материально-технической базы на прогрессивной основе, эффективно используя производственные мощности и основные фонды.
МУП СКК «Кристалл» ведет оперативный, бухгалтерский, статистический учет и отчетность в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации.
На сегодняшний день МУП СКК «Кристалл» располагает штатом высококвалифицированных специалистов, парком автотранспорта и современной техники импортного производства, которые позволяют производить работы высокого качества, отвечающие мировым стандартам.
Характеризуя организационный аспект внутренней среды, следует составить блок схему аппарата управления (Рис. 2.1)
Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.
Существующая в настоящее время организационная структура фирмы МУП СКК «Кристалл» - это линейно-функциональная структура.
Достоинство этой структуры в том, что стимулируется деловая и профессиональная специализация, улучшается координация по функциональным областям. Недостатком этой структуры есть то, что исполнители нижнего уровня, которые получают команды из разных функциональных отделов, что не исключает их противоречий. Управление предприятием осуществляется на основании сочетания принципов самоуправления трудового коллектива и прав собственника по хозяйственному использованию своего имущества. Органами предприятия являются:
- основатели общества;
- генеральный директор;
- заместитель генерального директора.
Генеральный директор решает все вопросы деятельности предприятия, за исключением указаний, сказанных в Уставе. Генеральный директор назначается и увольняется с должности Учредителями, действует от имени Общества и представляет его интересы.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис.2.1 Блок-схема организационной структуры управления МУП СКК «Кристалл»
На основании вышеизложенного можно сказать, что структура управления предприятием представляет собой сочетание двух категорий - линейной и функциональной.
Линейная структура управления основана на использовании принципа иерархичности и предполагает чёткое разделение на вышестоящие и нижестоящие уровни, характеризуется разделением зон ответственности и единоначалием. Линейное звено или орган каждой ступени здесь выполняет весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему звену. Каждый работник подчинён только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящей системой только через него.
Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем.
Преимущества линейной структуры: чёткая система взаимных связей, ясно выражена ответственность руководителя за принятые решения, быстрота реакции на прямые приказания, согласованность действий исполнителей, оперативность принятия решений. Недостатки - отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, тенденция к волоките, перегрузка менеджеров верхнего уровня, повышение зависимости от личных и деловых качеств менеджера высшего звена.
Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используется. Она построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями. Эта структура требует создания подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. Т.е. вид структуры результат департаментализации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определённую задачу в управлении, т.е. выполняет определённую функцию. При этом осуществление такой задачи осуществляется с учётом целей организации.
Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов в своей области и отвечающих за определённое направление деятельности.
Преимущества функциональных организационных структур:
· более глубокая проработка решений по функциональным направлениям;
· высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;
· высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.
К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации как в организации, так и во вне ее (10, С.48).
Одновременное существование функциональной и линейной организации создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций.
Вывод: основополагающим принципом в существующем подходе к построению организационной структуры управления МУП СКК «Кристалл» является не совершенствование организационной структуры управления и не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Это требование выполняется здесь за счет параллельного существования функциональных и линейных подразделений и связей между ними.
Для уверенных шагов МУП СКК «Кристалл» по пути к завоеванию большей доли рынка компании стоит разработать эффективную стратегию своего дальнейшего развития, основываясь на анализе системы управления персоналом, во избежание негативных факторов как внутренней, так и внешней среды, а также тенденций развития отрасли в целом.
2.2 Анализ управления персоналом
2.2.1 Объект и субъект управления персоналом на предприятии, кадровая политика
Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности МУП СКК «Кристалл» трудовыми ресурсами в 2005-2006 г.г. (см. табл. 2.1).
Таблица 2.1 Обеспеченность МУП СКК «Кристалл» трудовыми ресурсами за 2006-2007 гг. (чел.)
|
Категория работников |
План |
Факт |
Процент обеспеченности |
|
|
Среднесписочная численность производственного персонала, чел. |
100 |
100 |
100 |
|
|
В том числе рабочие, чел. |
77 |
77 |
100 |
|
|
Инженерно-технические работники и служащие, чел |
23 |
23 |
100 |
Анализируя таблицу 2.1, можно сделать следующие выводы. Предприятие на 100% обеспечено трудовыми ресурсами, из них 77% - рабочие, и 23% инженерно-технические работники и служащие.
Таблица 2.2
Состав работников МУП СКК «Кристалл» по квалификации
|
Должность |
Количество |
Квалификация фактическая |
Квалификация требуемая |
Возраст |
|
|
Директор |
1 |
Высшее |
Высшее |
56 л. |
|
|
Зам. директора |
1 |
Высшее |
Высшее |
От 35-45 л. |
|
|
Гл. инженер |
1 |
Высшее |
Высшее |
От 35-45 л. |
|
|
Гл. бухгалтер |
1 |
Высшее |
Высшее |
50 л. |
|
|
Ведущий экономист |
1 |
Высшее |
Высшее |
От 35-50 л. |
|
|
Бухгалтера |
3 |
Высшее |
Высшее |
От 45-50 л. |
|
|
Секретарь-машинист |
1 |
Высшее |
Высшее |
30 л. |
|
|
Инструктор по спорт. и зрелищным мероприятиям |
1 |
Высшее |
Высшее |
35 л. |
|
|
Инструктор-методист |
1 |
Высшее |
Высшее |
35 л. |
|
|
Зав. хозяйством |
1 |
Высшее |
Высшее |
47 л. |
|
|
Администратор |
4 |
Высшее |
Высшее |
От 30-47 л. |
|
|
Зав. складом |
1 |
Ср.спец. |
Ср.спец. |
50 л. |
|
|
Инспектор ОК |
1 |
Ср.спец. |
Ср.спец. |
45 л. |
|
|
Вед. специалист по безопасности |
1 |
Высшее |
Высшее |
От 40-45 л. |
|
|
Юрист |
1 |
Высшее |
Высшее |
От 30-45 л. |
|
|
Инженер по охране труда |
1 |
Высшее |
Высшее |
От 30-50 л. |
|
|
Ст.инженер |
5 |
Высшее |
Высшее |
От 30-55 л. |
|
|
Инженер |
2 |
Высшее |
Высшее |
От 30-50 л. |
|
|
Техник |
14 |
Ср.спец. |
Ср.спец. |
От 30-55 л. |
|
|
Водители а/м |
4 |
Ср. спец. |
Ср. спец. |
От 27-50 л. |
|
|
Машинист |
1 |
Ср. спец. |
Ср. спец. |
От 27-50 л. |
|
|
Столяр-плотник |
2 |
Ср. спец. |
Ср. спец. |
От 30-55 л. |
|
|
Слесарь участка |
21 |
Ср. спец. |
Ср. спец. |
От 30-55 л. |
|
|
Эл. газосварщик |
1 |
Ср. спец. |
Ср. спец. |
От 30-55 л. |
|
|
Электромонтер |
5 |
Ср. спец. |
Ср. спец |
От 30-55 л. |
|
|
Рабочий подсобный |
2 |
Среднее |
Среднее |
От 25-55 л. |
|
|
Уборщик |
13 |
Среднее |
Среднее |
От 25-55 л. |
|
|
Сторож |
9 |
Среднее |
Среднее |
От 25-55 л. |
|
|
ВСЕГО |
100 |
Судя по фактическому и требуемому уровню квалификации работников МУП СКК «Кристалл», их квалификационный уровень соответствует требуемому (см. табл. 2.2).
Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов МУП СКК «Кристалл», т.е., распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы.
Таблица 2.3 Распределение рабочих по возрасту МУП СКК «Кристалл»
|
Группы рабочих по возрасту, лет |
Численность рабочих на конец года, чел. |
Удельный вес, % |
|||
|
2006 г. |
2007 г. |
2006 г. |
2007 г. |
||
|
До 20 |
- |
- |
- |
- |
|
|
20 - 30 |
19 |
19 |
19 |
19 |
|
|
30 - 40 |
45 |
45 |
45 |
45 |
|
|
40 - 50 |
28 |
28 |
28 |
28 |
|
|
50 - 60 |
8 |
8 |
8 |
8 |
|
|
Свыше 60 |
- |
- |
- |
- |
|
|
Итого |
100 |
100 |
100 |
100 |
По возрастному составу на анализируемом предприятии преобладает персонал в возрасте 30-40 лет, менее всего персонала в возрасте 50-60 лет. Это свидетельствует о хорошем возрастном потенциале кадрового состава предприятия.
Таблица 2.4 Распределение рабочих по трудовому стажу
|
Группы рабочих по стажу, лет |
Численность рабочих на конец года, чел. |
Удельный вес, % |
|||
|
До 5 |
12 |
12 |
12 |
12 |
|
|
От 5 до 10 |
25 |
25 |
25 |
25 |
|
|
От 10 до 15 |
28 |
28 |
28 |
28 |
|
|
От 15 до 20 |
22 |
22 |
22 |
22 |
|
|
Свыше 20 |
13 |
13 |
13 |
13 |
|
|
Итого |
100 |
100 |
100 |
100 |
Таблица 2.5 Распределение рабочих по уровню образования
|
Группы рабочих по образованию: |
Численность рабочих на конец года, чел. |
Удельный вес, % |
|||
|
2006 г. |
2007г. |
2006 г. |
2007 г. |
||
|
начальное |
- |
- |
- |
- |
|
|
незаконченное среднее |
- |
- |
- |
- |
|
|
среднее, среднее специальное |
74 |
74 |
74% |
74% |
|
|
высшее |
26 |
26 |
26% |
26% |
|
|
Итого |
100 |
100 |
100% |
100% |
По стажу преобладает персонал со стажем работы от 10 до 15 лет., что говорит о преобладании на предприятии опытного персонала.
Анализ образовательного уровня персонала позволяет сделать выводы, что 74% персонала анализируемого предприятия имеет среднее или среднее специальное образование, а 26% - высшее образование.
Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы МУП СКК «Кристалл», то этому вопросу при анализе уделим большое внимание (см. табл. 2.6).
Таблица 2.6
Данные о движении рабочей силы МУП СКК «Кристалл» (чел.)
|
Показатели движения |
2006 г. |
2007 г. |
|
|
Численность промышленно-производственного персонала на начало года, чел. |
100 |
100 |
|
|
Принято на работу, чел. |
19 |
17 |
|
|
Выбыло, чел. |
19 |
17 |
|
|
В том числе: по собственному желанию |
19 |
17 |
|
|
уволено за нарушение трудовой дисциплины |
- |
- |
|
|
Численность персонала на конец года, чел. |
100 |
100 |
|
|
Среднесписочная численность персонала, чел. |
100 |
100 |
|
|
Коэффициент оборота по приему работников |
0,19 |
0,17 |
|
|
Коэффициент оборота по выбытию работников |
0,19 |
0,17 |
|
|
Коэффициент текучести кадров |
0,19 |
0,17 |
|
|
Коэффициент постоянства кадров |
0,81 |
0,83 |
Для характеристики движения рабочей силы МУП СКК «Кристалл» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:
1. Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:
Кпр=17/100=0.17
2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:
Кв=17/100=0.17
3. Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:
Ктк=17/100=0.17
4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала предприятия:
Кп=83/100=0.83
Проанализируем степень использования трудовых ресурсов МУП СКК «Кристалл» (см. табл. 2.7).
Таблица 2.7 Использование трудовых ресурсов МУП СКК «Кристалл»
|
Показатель |
2007 год |
Отклонение от плана |
||
|
план |
факт |
|||
|
Среднегодовая численность рабочих (ЧР) |
100 |
100 |
0 |
|
|
Отработано дней одним рабочим за год (Д) |
248 |
248 |
0 |
|
|
Отработано часов одним рабочим за год (Ч) |
1 984 |
1 984 |
0 |
|
|
Средняя продолжительность рабочего дня (П), час. |
8 |
8 |
0 |
|
|
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-час. |
198 400 |
198 400 |
0 |
Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы на данном предприятии используется достаточно полно и в соответствии с плановыми показателями. Общих потерь рабочего времени не существует.
Такие потери могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д.
Приведенные данные свидетельствуют о том, что напряженности в обеспечении МУП СКК «Кристалл» трудовыми ресурсами нет, и происходит это за счет достаточно полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.
Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.
Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:
ФРВ = ЧР * Д * П (1)
На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени равен плановому.
В МУП СКК «Кристалл» потерь рабочего времени нет, следовательно, нет и неиспользованных резервов увеличения фонда рабочего времени. Непроизводительных затрат труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса, в МУП СКК «Кристалл» тоже нет.
Таблица 2.8 Анализ использования фонда рабочего времени МУП СКК «Кристалл» (дни)
|
Показатель |
На одного рабочего |
Отклонение от плана |
|||
|
план |
факт |
на одного рабочего |
на всех рабочих |
||
|
Календарное количество дней |
365 |
365 |
|||
|
В том числе: праздничные и выходные дни |
117 |
117 |
|||
|
Номинальный фонд рабочего времени |
248 |
248 |
|||
|
Неявки на работу |
38 |
48 |
+10 |
+1000 |
|
|
В том числе: ежегодные отпуска |
28 |
28 |
0 |
0 |
|
|
отпуска по учебе |
- |
- |
|||
|
отпуска по беременности и родам |
- |
- |
|||
|
дополнительные отпуска с разрешения администрации |
10 |
10 |
0 |
0 |
|
|
болезни |
- |
10 |
+10 |
+1000 |
|
|
прогулы |
- |
- |
|||
|
простои |
- |
- |
|||
|
Явочный фонд рабочего времени |
210 |
200 |
-10 |
- |
|
|
Продолжительность рабочей смены, ч. |
8 |
8 |
0 |
0 |
|
|
Бюджет рабочего времени, ч. |
1680 |
1600 |
-80 |
- |
|
|
Предпраздничные сокращенные дни,ч. |
3 |
3 |
0 |
0 |
|
|
Льготное время подросткам, ч. |
- |
- |
|||
|
Перерывы в работе кормящих матерей |
- |
- |
|||
|
Внутрисменные простои, ч. |
- |
- |
|||
|
Полезный фонд рабочего времени |
1677 |
1597 |
-80 |
-13120 |
|
|
Сверхурочно отработанное время, ч. |
- |
- |
|||
|
Непроизводственные затраты рабочего времени, ч. |
- |
- |
Среднегодовую выработку продукции одним работником МУП СКК «Кристалл» можно представить в виде произведения следующих факторов:
ГВппп = Уд * Д * П * ЧВ (3)
Расчет влияния данных факторов производится одним из способов детерминированного факторного анализа. На основании данных табл. 2.6 произведем этот расчет способом абсолютных разниц.
Таблица 2.9 Исходные данные для факторного анализа производительности труда МУП СКК «Кристалл» за 2007 год
|
Показатель |
План |
Факт |
|
|
Среднегодовая численность промышленно-производственного персонала (чел.) |
100 |
100 |
|
|
В том числе: Рабочих (чел.) |
77 |
77 |
|
|
Работников |
0,77 |
0,77 |
|
|
Отработано дней одним рабочим за год (дн.) |
248 |
248 |
|
|
Отработано часов всеми рабочими (ч) |
152 768 |
152 768 |
|
|
Производство продукции в плановых ценах (тыс. руб.) |
123 000 |
124 089 |
|
|
Среднегодовая выработка одного работника (тыс. руб.) |
1230 |
1240,89 |
|
|
Выработка рабочего: среднегодовая (тыс. руб.) |
1597,4 |
1611,55 |
|
|
среднедневная (руб.) |
6441,1 |
6498,2 |
|
|
среднечасовая (руб.) |
805,14 |
812,28 |
Из данных табл. 2.9 видно, что среднегодовая выработка одного работника МУП СКК «Кристалл», занятого в основном производстве, увеличилась на 10,89 тыс. руб., или на 0,9%, в том числе за счет изменения:
а) среднечасовой выработки рабочих
?ГВчв = Удф * Дф * Пф * ?ЧВ=0,77 * 248 * 8 * 7,14 = +10,9 тыс. руб.
Аналогичным образом проанализируем изменение среднегодовой выработки рабочего, которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки:
ГВ' = Д * П * ЧВ (4)
?ГВ'ЧВ= Дф * Пф * ?ЧВ = 248 * 8 * 7,14 = +14,2 тыс. руб.
_____________________
Итого +14,2 тыс. руб.
Изменение уровня среднечасовой выработки МУП СКК «Кристалл» за счет определенного фактора (?ЧВхi) можно рассчитать и по следующей формуле:
?ЧВхi = ?ФРВхi / (100 - ?ФРВхi) * 100 (5)
где ?ФРВхi - процент относительного сокращения фонда рабочего времени за счет проведения определенного мероприятия. Например, за счет применения новых технологий производства затраты труда на производство продукции сократились на 15000 ч, или на 9,82%. В связи с этим уровень среднечасовой выработки МУП СКК «Кристалл» повысился на 10,89%, или на 87,68 руб. (805,14 -0,1089).
?ЧВхi = 9,82 / (100 - 9,82) * 100 = 10,89%.
Из проведенного анализа видно, какие факторы оказали положительное влияние на изменение показателей производительности труда и выпуск продукции в МУП СКК «Кристалл». На анализируемом предприятии возможности роста уровня данных показателей связаны со среднечасовой выработкой рабочих и применением новых технологий производства, что нужно учитывать при планировании и организации производства в будущем.
2.2.2 Система стимулирования труда на предприятии
Понимание процесса стимулирования труда (мотивации) и того, как индивиды делают выбор в процессе организации своего или группового поведения, позволяет вырабатывать более эффективную систему воздействия на них со стороны руководителя. В этой связи целесообразно остановиться более подробно на отличительных особенностях мотивационных установок работников, методах воздействии и регулирования поведения индивидов в соответствии с целями организации МУП СКК «Кристалл».
Особое внимание необходимо сосредоточить на взаимосвязи между удовлетворенностью персонала МУП СКК «Кристалл» работой и производительностью их труда с учетом критериев эффективности деятельности организации и группы, а также изучить структуру стимулов современной организации, роль денег как стимулирующего фактора.
Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.
Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации (12, С.108).
Рис. 2.2. Роль и место мотивационной политики МУП СКК «Кристалл»
Можно представить следующую диаграмму, показывающую влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса в МУП СКК «Кристалл» (рис. 2.3).
кадровый политика стимулирование труд
Рис. 2.3 Влияние стимулирования на поведение человека при различном типе и степени мотивации в МУП СКК «Кристалл»
На горизонтальной оси точки соответствуют степени мотивации.
Достижительная мотивация обозначает, что для человека представляют ценность предлагаемые методы стимулировании на предприятии, и он пытается их достичь, стремится к конечному результату, предусмотренному данным видом стимулирования. Избегательная, же мотивация, напротив, обозначает отрицательное отношение индивида к той или иной системе стимулирования, и он не будет пытаться предпринимать усилия для получения этого вида вознаграждения.
На рисунке 2.4 чем больший результат желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси (в левой половине).
На человека оказывается стимулирующее воздействие, которое может быть как адекватным, так и неадекватным. В случае предельно адекватного стимула, поведение человека предельно активно (конструктивно) - соответствующая точка лежит на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке, проходящем через точку, описывающую степень мотивации человека. При каком-то характере воздействия человек перестает реагировать на стимул и его поведение никак с ним не связано - это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка - точке его пересечения с горизонтальной осью. Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится пассивным или деструктивным; отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в нижней части рисунка 2.3.
В правом верхнем квадранте графика кривая имеет насыщение - переход к более высокой степени мотивации в МУП СКК «Кристалл» при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению поведения - это обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое эффективное поведение не приводит к росту эффективности организации, так как мы сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное поведение ограничено «прочностью» технологии и бизнес-процессов, системой защиты от рисков и прочими особенностями организации.
В левой части рисунка 4 кривые имеют такой же характер, но уровень насыщения существенно ниже, чем для достижительной мотивации в МУП СКК «Кристалл» - это объясняется тем, что:
· во-первых, психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает порога;
· во-вторых, в арсенале организации возможности наказания достаточно ограничены (максимальное наказание - увольнение, занимающее в шкале ценностей человека место далеко от страха за жизнь и т.п.);
· в-третьих, имеется важная особенность - чтобы применить наказание (санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а для доказательства имеются ограниченные возможности.
В компании МУП СКК «Кристалл» применяются только экономические методы управления трудовой мотивацией персонала:
1) заработная плата рабочего = оклад + доплата за работу на особом объекте (срочном, важном для репутации, всеобщей огласки, представляющем образ коммерческого партнера и пр.);
2) практика премирования работников за объем, качество и сроки выполняемой работы.
Эффективность управления организацией и бизнеса компании МУП СКК «Кристалл» в целом зависит, в том числе, и от способности снижать издержки и повышать производительность труда, обеспечивать высокую степень адаптации к изменению внешних условий, от способности работников проявлять инициативу. Эффективными инструментами решения этих задач может быть совершенствование системы мотивации и оплаты труда.
В заключение можно сказать, что МУП СКК «Кристалл» уверенно занимает прочную позицию. Отсюда видно, что мероприятия по управлению персоналом, проводимые руководством, благоприятно сказываются на внутреннем состоянии предприятия и оказывают положительное влияние на персонал МУП СКК «Кристалл».
Проанализировав показатели предприятия, мы убедились в стабильности внутренней среды фирмы. Мы можем сказать, что явочная численность работников соответствует среднесписочной численности работников, уровень текучести персонала в МУП СКК «Кристалл» низкий, что среднечасовая выработка в МУП СКК «Кристалл» имеет достаточно высокий показатель, что очень важно для предприятия в целом.
Для анализируемого предприятия важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели предприятия и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.
В компании МУП СКК «Кристалл» нужно совершенствовать систему мотивации и повышать уровень квалификации работников с целью повышения производительности труда, увеличения конкурентоспособности, повышения профессионализма сотрудников.
Исходя из материала, изложенного во второй главе, можно сделать следующий вывод: на небольших предприятиях особая актуальность управленческих аспектов обуславливается тем, что на предприятии такой формы не всегда возможно применить развернутые системы управления, разработанные и апробированные на крупных корпорациях с их огромными финансовыми потоками, людскими резервами и запасом прочности по всем параметрам, приходится их подстраивать, где-то сокращать и изменять для адекватного воздействия на небольшой коллектив, небольшое производство, где нет иерархии подчинения, удивляющего своими масштабами производственного процесса, большого числа подразделений и бюджета для достижения конечной цели - увеличения суммы прибыли и расширения сферы деятельности.
Подводя итог по данной главе, можно сказать, что МУП СКК «Кристалл» уверенно занимает прочную позицию на рынке, о чем свидетельствуют показатели хозяйственной деятельности предприятия, которые мы рассмотрели в текущем разделе. Отсюда видно, что мероприятия по управлению персоналом и предприятием в общем, проводимые руководством компании, благоприятно сказываются на его внутреннем состоянии и оказывают положительное влияние на персонал МУП СКК «Кристалл».
Проанализировав показатели компании, мы убедились в стабильности внутренней среды предприятия. Мы можем сказать, что явочная численность работников соответствует среднесписочной численности работников, уровень текучести персонала в МУП СКК «Кристалл» низкий, что среднечасовая выработка в МУП СКК «Кристалл» имеет достаточно высокий показатель, что очень важно для предприятия в целом.
Для анализируемого предприятия важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели компании и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.
В МУП СКК «Кристалл» нужно совершенствовать систему мотивации и повышать уровень квалификации работников с целью повышения производительности труда, увеличения конкурентоспособности, повышения профессионализма сотрудников.
Глава 3. Основные направления повышения эффективности управления персоналом МУП СКК «Кристалл»
3.1 Совершенствование системы управления персоналом и стимулирования труда работников
Опыт развития предприятия, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.
Удалось разработать наиболее приемлемые для МУП СКК «Кристалл» рекомендации в области совершенствования управления персоналом, которые можно подразделить на три основные группы:
· организационные,
· формальные,
· психологические;
Рассмотрим организационные рекомендации, связанные с построением организации и налаживанием ее работы.
Для работников функциональных групп МУП СКК «Кристалл», занятых работой над конкретными проектами, будет приемлема гибкая система отпусков. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.
Анализ управления и стимулирования персоналом в МУП СКК «Кристалл», а также накопленный опыт по данному вопросу в отечественной и зарубежной литературе, позволяет выделить дополнительные к существующим в МУП СКК «Кристалл» методы экономического стимулирования работников в целях совершенствования системы стимулирования персонала в целом:
· заранее согласованные принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
· соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успех конкретного проекта;
· ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
· жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;
· каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;
· не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;
· плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен.
Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом - заплаты пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.
Согласно теории А. Маслоу, экономические методы мотивации работников действуют с большой отдачей до определенного времени, затем, по мере удовлетворения физиологических потребностей наступает «очередь» удовлетворения социальных потребностей. Поэтому для эффективной мотивации одних экономических методов стимулирования недостаточно. Следует внедрять организационно-административные и социально-психологические методы (11, С.45).
С учетом сложившейся организационной культуры и стиля руководства наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования работников МУП СКК «Кристалл» являются следующие организационно-административные методы:
· осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления;
· дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной и уголовной) и ее практической реализации.
· В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно использовать также известные методы социально-психологического характера:
· социальное регулирование - обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных бригад из одного проекта в другой, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии» и т.д.;
· социальное нормирование - установление правил внутреннего распорядка;
· социальное планирование - совершенствование базы развития и организации труда и управления;
· моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде;
· гуманизация труда - создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия).
С учетом специфики производства для успешного функционирования компании необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию) (9, С.115).
Следующий способ совершенствования системы управления персоналом знаком многим, однако большинство руководителей пренебрегают им. В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации, а не на группу: отказ от дорогого канцелярского оборудования, отказ от отдельной автостоянки для руководителей. Этот метод в короткие сроки создает благоприятный климат для общения в системе «руководитель - подчиненный». Для компании с линейно-функциональной структурой управления этот метод позволит значительно повысить эффективность сотрудничества внутри функциональных групп.
Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.
Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в МУП СКК «Кристалл», приемлемый и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращение ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.
Несколько рекомендаций по совершенствованию стиля руководства компанией в системе «руководитель-подчиненный».
Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, т.е. в пределах функциональных групп, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.
В МУП СКК «Кристалл» делегирование полномочий часто бывает вынужденным из-за недостаточности персонала для выполнения всех функций. Надо отметить, что этот факт повышает универсальность знаний работников. Надо только научиться давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали полномочия, надо прежде всего добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.
Руководителю звена или функциональной группы следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и позволит творчески подходит к труду.
Деятельность неформальных лидеров в коллективе или отдельной группе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти.
Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда - его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.
Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в компании отвечает данным, полученным в ходе исследования организационной культуры, и приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.
Представленные в разделе рекомендации носят нестандартный характер и применяются нерегулярно, в зависимости от ситуации, что соответствует уровню организации управления в компании, когда руководитель какой-либо функциональной группы является еще и специалистом или конечным исполнителем.
Вывод: таким образом, одно из признанных достоинств умелого руководителя, а в МУП СКК «Кристалл» просто необходимое условие успешной деятельности структурного подразделения, - способность пользоваться услугами персонала в вопросах, касающихся консультаций и советов. Право просить совета подразумевает право принять или отвергнуть его, так как за конечный результат ответственность несет только руководитель. Если руководитель решает воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.
Подобные документы
Теоретические аспекты построения систем управления персоналом на предприятиях сферы услуг, основные задачи и принципы кадровой политики. Проведение анализа эффективности управления персоналом на предприятии общественного питания на примере ООО "Ромул".
дипломная работа [102,3 K], добавлен 24.03.2011Теоретические аспекты системы управления персоналом и оценки ее эффективности. Основные этапы эволюции и современные технологии управления персоналом на предприятии. Современные методы, стили, оценка эффективности управления персоналом за рубежом.
дипломная работа [179,9 K], добавлен 25.02.2011Основные аспекты управления персоналом. Изучение кадровой политики предприятия, анализ зарубежного опыта. Исследование системы управления персоналом предприятия на примере ООО "Империал", оценка кадрового потенциала, мероприятия по его совершенствованию.
дипломная работа [2,3 M], добавлен 25.04.2012Обоснование требований к кадровому обеспечению системы управления персоналом. Количественные и качественные характеристики работников, выполняющих функции управления персоналом. Анализ существующего кадрового обеспечения системы управления персоналом.
курсовая работа [53,3 K], добавлен 29.11.2009Сущность, основные понятия, способы и методы повышения эффективности управления персоналом. Анализ применения методов управления персоналом в организации. Разработка, обоснование и оценка предложений по повышению эффективности управления персоналом.
дипломная работа [196,3 K], добавлен 19.07.2014Аспекты управления персоналом предприятия. Совершенствование системы управления персоналом на примере филиала в РМЭ ОАО "ВолгаТелеком". Мероприятия по совершенствованию управления персоналом в организации. Основные направления кадровой политики.
курсовая работа [94,7 K], добавлен 09.03.2009Объект, субъект и принципиальная схема управление персоналом, разработка и проведение кадровой политики, оплата и стимулирование труда. Оценка эффективности управления персоналом на предприятии. Направления повышения квалификации и качества персонала.
дипломная работа [313,1 K], добавлен 23.04.2010Система управления персоналом и ее формирование. Анализ и оценка существующей системы управления персоналом на примере магазина "Очень нужные товары": факторов внешней и внутренней среды, существующей кадровой политики, проблем в управления персоналом.
курсовая работа [117,1 K], добавлен 01.05.2008Управление персоналом как функция менеджмента. Особенности этой сферы малого бизнеса. Зарубежный опыт управления кадрами. Анализ и оценка кадрового менеджмента на примере предприятия. Совершенствование принципов организации управления персоналом.
дипломная работа [929,7 K], добавлен 23.01.2016Особенности современных технологий управления персоналом – цели, задачи, инструменты, виды. Анализ системы управления персоналом ЗАО "Эйкла-Инвест". Эффективность проекта системы управления персоналом ЗАО "Эйкла-Инвест" в области кадрового менеджмента.
дипломная работа [188,9 K], добавлен 03.01.2012
