Глава II. Исследование стратегии и тактики управления конфликтами на примере ОАО «Агромпромкредит Банк»

2.1 Характеристика предприятия

Банк «АГРОПРОМКРЕДИТ» -- это Банк для современных, энергичных и успешных людей.

Банк «АГРОПРОМКРЕДИТ» ведет свою историю с 1994-го года и известен на российском финансовом рынке как универсальный банк федерального уровня, оказывающий клиентам весь комплекс услуг, которые может предложить современное финансово-кредитное учреждение.

В Банке созданы организационные возможности для плодотворной работы на ритейловом рынке, активно развиваются и другие традиционные для Банка направления: работа с корпоративными клиентами, инвестиционные операции, обслуживание платежных карт, работа на рынке ценных бумаг, межбанковское сотрудничество и прочее.

Приоритетная задача Банка -- предоставлять банковские услуги высокого качества, обеспечивая бесперебойное обслуживание клиентов. Благодаря внедрению комплексных мер, направленных на создание долговременных конкурентных преимуществ, сегодня Банк может предложить своим клиентам взаимовыгодное партнерство.

На 16-ом году работы Банк сменил организационно-правовую форму и преобразовался из общества с ограниченной ответственностью в открытое акционерное общество. Данный шаг предоставил Банку доступ к финансовым инструментам фондового рынка, выходу на открытые рынки посредством привлечения инвестиций через IPO, выпуск облигационных займов и путем привлечения институциональных инвесторов, что положительным образом скажется на росте капитала и достижении новых целей. Банк будет использовать эти возможности для привлечения средств и финансирования программ в областях энергосбережения, сельского хозяйства, развития инфраструктуры, кредитования малого и среднего бизнеса, а также потребительского кредитования.

Региональная сеть Банка включает 14 филиалов и около 40 офисов в шести из семи федеральных округов страны. Филиалы Банка открыты в городах: Барнаул, Владивосток, Екатеринбург, Кемерово, Коломна, Курган, Москва, Нижний Новгород, Оренбург, Пермь, Санкт-Петербург, Сургут, Тюмень, Челябинск.

Достижения Банка оценены Международным рейтинговым агентством Moody's Investors Service. В мае 2008 года агентство Moody's присвоило, а в ноябре того же года подтвердило Банку «АГРОПРОМКРЕДИТ» следующие рейтинги:

· международный долгосрочный рейтинг B2;

· краткосрочный Not-Prime (NP) по шкале в иностранной и национальной валютах;

· рейтинг финансовой стабильности E+ (BFSR).

Прогноз изменения по указанным рейтингам -- «Стабильный».

Moody's Interfax Rating Agency присвоило Банку долгосрочный рейтинг по российской шкале на уровне Baa1.ru.

Профессиональные награды:

В 2003 году Банк «АГРОПРОМКРЕДИТ» стал лауреатом V конкурса «Компания года», проводимого деловым еженедельником «Компания» при поддержке Министерства финансов РФ, в номинации «За динамичное развитие розничного бизнеса в регионах России».

В 2004 году Банк получил премию «Лучший банк года», учрежденную Ассоциацией российских банков и Национальным Банковским Журналом, и был признан лучшим банком 2004 года по деятельности в регионах.

2008 год принес Банку «АГРОПРОМКРЕДИТ» премию «Финансовая Элита России» в номинации «Региональный банк года».

В 2009 году Банк «АГРОПРОМКРЕДИТ» признан лауреатом ежегодной премии журнала «Финанс» в номинации «За стабильное положение на финансовом рынке».

В 2009 году Банк также награжден премией «Финансовая Элита России» в номинации «Эффективная антикризисная стратегия».

Руководство банка:

Первый Зам. Председателя Правления - Иванова Светлана Степановна.

Председатель Совета директоров - Биков Артем Эльбрусович.

Конкретно я бы хотел рассказать о главном офисе, где я и проводил исследование.

Главный офис расположен в центре города, он занимает большое, уютное помещение, в котором создан благоприятный климат бизнеса для нынешних и потенциальных клиентов.

Здание выгодно отличает удобный подъездной путь и наличие парковки. По оснащенности, интерьеру и качеству обслуживания он полностью отвечает требованиям самых взыскательных клиентов. Банк обеспечивает высококачественное комплексное банковское обслуживание для всех категорий клиентов. Это предприятия, организации и учреждения различных видов деятельности, предприниматели, частные вкладчики.

Услуги для физических лиц:

· прием вкладов от населения в рублях, долларах США, евро;

· кредитование;

· оформление карт платежных систем Visa Int., MasterCard Int. и Юнион Кард (в рублях, долларах США, евро);

· прием платежей через кассу и банкомат (оплата коммунальных услуг, стационарной и мобильной связи, доступа к сети Интернет, а также оплата кабельного и спутникового телевидения);

· банковские http://www.ubrr.ru/core.php?p=316переводы в рублях и иностранной валюте и по системе Western Union ;

· валютно-обменные операции;

· операции с векселями;

· инвестиционные услуги;

· аренда сейфовых ячеек ;

Услуги для юридических лиц:

· расчетно-кассовое обслуживание в рублях и иностранной валюте (в т.ч. по системе удаленного доступа к счету "Клиент-Банк" и "Интернет-Банк");

· оформление пакета "Партнер" при открытии счета;

· кредитование в форме разового кредита, кредитной линии или овердрафта к расчетному счету;

· лизинг;

· факторинг;

· выдача справочной информации и документов;

· операции с векселями;

· документарные операции;

· конверсионные операции с безналичной иностранной валютой;

· оформление депозитов;

внедрение зарплатных проектов.

2.2 Установочное интервью с первым заместителем председателя правления «ОАО Агропромкредит банка» Ивановой С.С.

Интервью со Светланой Степановной проводилось 14 ноября, в её кабинете, обстановка был благоприятной и располагала к общению.

Целью данного интервью является проблема, поставленная в курсовой работе на тему: «Стратегия и тактика управления конфликтами». Светлана Степановна очень ответственно и с полным пониманием дела подошла к выполнению задания. На вопросы отвечала грамотно, чётко, как и подобает человеку «знающему», профессионалу своего дела. В беседе была заинтересована. После интервью предоставила возможность пообщаться с сотрудниками предприятия.

Вопросы:

1.Случались ли конфликты на вашем предприятии?

2. Как вы считаете, каким образом они влияют на эффективность работы предприятия?

3. Какие меры вы принимаете для разрешения конфликтов?

4.Вы сказали, что на предприятии существуют принципы общения с клиентами. Можете назвать несколько из них, которые необходимы во избежание конфликтных ситуаций?

5. Как вы считаете, в вашем коллективе есть «конфликтные личности»?

6. Расскажите об особенностях взаимоотношений у вас в коллективе?

7. Как вы считаете, зависит ли возникновение конфликтов от отношений между начальником и подчинённым, от системы управления?

8. Большинство руководителей выстраивают свою систему управления на принципе «приказ-подчинение». Ваше мнение по этому поводу?

9. Какому стилю руководства вы отдаете предпочтение?

10. Непосредственно у Вас, как у руководителя, случались конфликты с сотрудниками, подчинёнными?

Ответы:

1. Конечно, как и на любом другом предприятии. Это неотъемлемая часть жизни организации и трудового процесса. И, к сожалению, без неё не обойтись.

2. Конечно любой конфликт, будь он крошечным или глобальным, подрывает социально-психологический климат в организации, но наши сотрудники - высококвалифицированные специалисты, прошедшие долгий отбор и тщательное обучение поведению в кризисных, в том числе и конфликтных ситуациях. Поэтому они без труда преодолевают любые сложности и справляются со всеми поставленными перед ними задачами.

3. Существует два вида конфликтов: внешний (сотрудник-клиент) и внутренний (сотрудник-сотрудник). Наши сотрудники соблюдают правила корпоративной этики и культуры. Они внимательны и терпимы как по отношению друг к другу, так и по отношению к клиентам. Они соблюдают установленные принципы общения с клиентами во избежание неприятных ситуаций. Если казус всё же произошёл, то сотрудники ведут себя очень чётко, грамотно и сдержано, полностью способствуя разрешению конфликта. В организации есть специальный человек занимающийся «тяжёлыми» случаями - внешними конфликтам. Так же на случай экстренной ситуации (например, межличностный конфликт сотрудников) на предприятии возможна работа с психологом, но к счастью с подобного рода вещами мы пока не сталкивались.

4. Да, конечно.

Например:

- каждый сотрудник заинтересован в создании доброжелательной атмосферы профессионального сотрудничества и постоянно стремится следовать принципам общения, которые создают партнерские отношения, как с внешними клиентами Банка, так и с внутренними, - все мы являемся клиентами друг другу.

- обязательное соблюдение общих правил этикета. Сотрудники приветствуют и клиентов, и друг друга -- в Банке принято здороваться -- не стесняйтесь здороваться первым, это признак культуры, присущий Вам лично и нашему Банку.

- профессиональная грамотность, знание продуктов и услуг. Сотрудник глубоко знает свою предметную область, полностью владеет технологиями и понимает их особенности, знание продуктов и услуг, тарифов, умение создавать новые и предлагать клиентам комплексные продукты формируют репутацию профессионала.

- умение донести информацию, заинтересовать. В ходе обсуждения рабочих вопросов сотрудник передает точную и полную информацию, разговор с клиентом ведется на понятном ему языке, установленный контакт не прерывается, сомнения клиента преодолеваются успешно, сотрудник видит и использует возможности расширения бизнеса и нацелен на взаимовыгодные договоренности.

- "Обратная связь". Сотрудник умеет слушать клиента, уважать чужое мнение и учитывать высказанные пожелания, в ходе обсуждения рабочих вопросов сотрудник досконально выясняет потребности клиента, умеет прогнозировать и формировать новые потребности, превышающие ожидания клиента.

- соблюдение стандартов качества обслуживания. Сотрудники строго соблюдают установленные требования.

5. Нет.

6. Основу коллектива составляют сотрудники разных возрастных категорий и жизненных принципов, но, не смотря на это наша организация - одна большая семья. Мы проводим большое количество мероприятий во вне рабочее время, и это положительно влияет на сплочённость коллектива. А благодаря разнице в возрасте и стаже работу сотрудники могу делиться между собой опытом и информацией.

7. Да, зависит, в большей мере отношения между начальником и подчинённым, и система управления влияют на возникновение «внутренних» конфликтов.

8. Эта система частично должна присутствовать, но взаимоуважение и взаимопонимание, плюс благоприятная атмосфера и открытость в коллективе - это основа межличностных отношений.

9. Демократичный стиль руководства; интуиция, опыт работы, профессионализм и личные отношения. Вот некоторые особенности успешного управления предприятие.

10. Нет, серьёзных конфликтов не было.

2.3 Характеристика выборки и описание методики исследования

Исследование проводилось в офисе банка «ОАО Агропромкредит банка» 16 ноября. Для исследования была предоставлена группа из 10 человек женского пола. В 12 00 ч. группа получила анкеты с вопросами, в 12.45 ч. опрос был закончен.

№	Пол	Возраст	Должность	Образование	Стаж работы на занимаемой должности.
1	Жен	22 года	экономист	высшее	2 года
2	Жен	22 года	Администратор	Высшее	1 год
3	Жен	25лет	Старший специалист по юр лицам	Высшее	4 года
4	Жен	25 лет	специалист по юр лицам	Высшее	3 года
5	Жен	25 лет	Экономист по физ. лицам	Высшее	2 года
6	Жен.	25 лет	кассир	Высшее	2 года
7	Жен	27 лет	Старший экономист по кредитованию физ. лиц	Высшее	6 лет
8	Жен	28 лет	Ведущий экономист	Высшее	5 лет
9	Жен	32 года	Старший кассир	Высшее	5 лет
10	Жен.	44 года	Старший экономист по физ. лицам	Средне специальное	9 лет

Был применен метод тестирования, в рамках которого использовались следующие методики: тестовая методика определения уровня конфликта в организации по Бадаеву.

2.4 Обработка и интерпретация полученных данных Определение уровня конфликтоустойчивости

Назначение. Данная методика позволяет выявить основные стратегии поведения в потенциальной зоне конфликта - межличностных спорах и косвенно определить уровень конфликтоустойчивости личности.

Бланк ответов

1	Уклоняюсь от спора	5 4 3 2 1	Рвусь в спор
2	Отношусь к конкуренту без предвзятости	5 4 3 2 1	Подозрителен
3	Имею адекватную самооценку	5 4 3 2 1	Имею завышенную самооценку
4	Прислушиваюсь к мнению других	5 4 3 2 1	Не принимаю иных мнений
5	Не поддаюсь на провокации, не завожусь	5 4 3 2 1	Легко завожусь
6	Уступаю в споре, иду на компромисс	5 4 3 2 1	Не уступаю в споре: победа или поражение
7	Если взрываюсь, то потом ощущаю чувство вины	5 4 3 2 1	Если взрываюсь, то считаю, что без этого нельзя
8	Выдерживаю корректный тон в споре	5 4 3 2 1	Допускаю тон, не терпящий возражений, бестактность
9	Считаю, что в споре не надо демонстрировать свои эмоции	5 4 3 2 1	Считаю, что в споре нужно проявить сильный характер
10	Считаю, что спор - крайняя форма разрешения конфликта	5 4 3 2 1	Считаю, что спор необходим для разрешения конфликта

Обработка и интерпретация данных

40-50 баллов - высокий уровень конфликтоустойчивости.

30-40 баллов - средний уровень конфликтоустойчивости, свидетельствующий об ориентации личности на компромисс, стремлении избегать конфликта.

20-30 баллов - низкий уровень конфликтоустойчивости, свидетельствующий о выраженной конфликтности.

/-19 баллов - очень низкий уровень конфликтоустойчивости. Данный уровень свойствен конфликтным людям.

1.Тестовая методика конфликтоустойчивости.

После проведения опроса данные собираются и обрабатываются исследователем. Все суждения, кроме контрольных 15,30,45,60 показывают степень развития наиболее важных семи характеристик уровня конфликтности коллектива. Эти характеристики таковы:

· Ответственность (1,8,16,23,31,38,46,53,61,68);

· Коллективизм (2,9,17,24,32,39,47,54,62,69);

· Сплочённость (3,10,18,25,33,40,48,55,63,70);

· Контактность (4,11,19,26,34,41,49,56,64,71);

· Открытость (5,12,20,27,35,42,50,57,65,72);

· Организованность (6,13,21,28,36,43,51,58,66,73);

· Информированность (7,14,22,29,37,44,52,59,67,74).

Приведённые выше данные суммируются (по каждому показателю) и заносятся на график, который наглядно демонстрирует уровень конфликтности избранного для изучения коллектива:

В результате проведённого тестирования было получено следующее

Итоги анкетирования по методике исследования уровня конфликтности.

Таблица №1. Итоги анкетирования по методике исследования СПК.

№	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Ответственность	4	5	3	4	4	3	3	5	3	2
Коллективизм	3	3	2	2	2	4	4	3	2	3
Сплочённость	2	3	3	3	4	3	2	4	3	2
Контактность	3	4	5	6	5	5	4	5	6	4
Открытость	3	5	4	6	3	5	4	6	5	6
Организованность	5	4	5	6	3	4	3	5	5	5
Информированность	8	3	7	5	5	3	6	6	4	3



Далее в графической форме будут представлены результаты исследования конфликтоустойчивости в коллективе по каждому респонденту в соответствии с данными, приведёнными в таблице №1.

Результат иссле-я рес. №1 Результат иссле-я рес. №2

Результат иссле-я рес. №3 Результат иссле-я рес. №4

Результат иссле-я рес. №5 Результат иссле-я рес. №6



Результат иссле-я рес. №7 Результат иссле-я рес. №8

Результат иссле-я рес. №9 Результат иссле-я рес. №10

Итоговая оценка конфликтоустойчивости членами коллектива.

Таким образом, в общем конфликтоустойчивость в данном коллективе можно охарактеризовать как среднюю. Из данных таблицы видно, что оптимальным уровень конфликтоустойчивости получился только по результатам тестирования, только одного респондента из 10. На втором месте преобладает низкий психологический уровень (4 из 10). Странно то что на первый взгляд, коллектив кажется очень сплоченным, в банке обстоит коллективная атмосфера, все очень доброжелательны, готовы отвечать на любой вопрос напарника, атмосфера именно сплоченного целостного коллектива. Тест проводился в не очень комфортной обстановке, в рабочее время, внимание коллектива было сосредоточенно на работе, а для получения боле достоверного ответа на каждый вопрос, нужно сосредоточиться именно на нем. Так как вопросов в методике очень много и они могут повторяться, очень трудно объективно и честно ответить на каждый из вопросов.



Заключение

Таким образом, рассмотрев в своей курсовой работе тему «Стратегия и тактика управления конфликтами на примере ОАО «Агромпромкредит Банк» можно сделать следующий вывод:

Конфликтом принято называть трудноразрешимое противоречие которое возникает в результате того, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ответное противодействие.

Выделяют четыре типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

Конфликт можно рассматривать как непосредственное столкновение сторон и как развивающийся процесс, в котором выделяются четыре этапа.

На первом этапе вступают в противоречие интересы оппонентов, и определяется объект конфликта, т.е. создается конфликтная ситуация.

На втором этапе происходит инцидент, т.е. действие, обостряющее конфликтную ситуацию.

Третий этап характеризуется кризисом отношений между оппонентами. На этом этапе выделяются две фазы: конструктивная, на которой еще сохраняется возможность совместной деятельности оппонентов, и Деструктивная, на которой сотрудничество между оппонентами уже невозможно.

На четвертом этапе конфликт завершается, т.е. устраняется причина, вызвавшая конфликт. На этом этапе крайне важно, чтобы объективный конфликт не трансформировался в субъективный.

Конфликты могут иметь функциональные и дисфункциональные последствия. Функциональные последствия для организации могут заключаться в том, что решение конфликта устраивает все стороны. В результате все чувствуют себя причастными к решению проблемы, совместно принятые решения охотно выполняются, оппоненты приобретают опыт сотрудничества. Улучшаются отношения между людьми, и они Перестают рассматривать разногласия как «зло», которое всегда приводит к плохим последствиям.

Однако конфликт часто вызывает дисфункциональные последствия, которые мешают достижению целей организации. К таким последствиям относятся неудовлетворенность, плохое состояние духа работников что обуславливает текучесть кадров, представление об оппоненте как о «враге», сворачивание взаимоотношений между конфликтующими сторонами, придание большего значения «победе» в конфликте, чем реальной проблеме и т.п.

Для преодоления конфликта используются структурные и межличностные методы. К структурным методам относятся: разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений. Межличностные способы разрешения конфликтов включают уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.



Библиографический список

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник для вузов, Москва. Гардарика, 2000г. - 344 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. «Практикум по курсу «Менеджмент».М.:Гардарика, 2003г. - 290 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Мененджмент. Учебник для вузов, М.:Гардарика,1996г. - 388 с.

4. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебник для вузов / Глухов В.В., СПб, 1995г. - 320 с.

5. Кноринг В.И. Основы искусства управления/Учебник для студентов вузов, М.: Дело, 2003г. - 370 с.

6. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. М.: Норма,2001г. - 298 с.

7. Лукашевич В.В. Управление персоналом. М.: Высшая школа,2004г. - 310 с.

8. Основы менеджмента. Учебник для студентов вузов/Под ред. Д.Д. Вачеров. М.: Высшая школа, 2001 г. - 256 с.

9. Практический менеджмент персонала/Под ред. В.Р. Веснина, М.: Инфра-М, 2001г. - 290 с.

10. Розанова В.А. Психология управления: Учеб.пособ. - М.: Интел-Синтез, 2002. - 402 с.

11. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учеб. пособ. - Ростов н/Д: Феникс, 1997. - 314 с.

12. Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д.: Феникс, 1997.

13. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие, - Ростов н/Д.: Изд-во «Феникс», 1997. - 512 с.

14. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - СПб: Питер, 2000. - 290 с.

15. Теория управления. Учебное пособие./Под ред. В.Г. Норина. Хабаровск,2004г. - 180 с.

16. Управление персоналом. Учебник для вузов/Под ред. Е.А. Аксенов, Т. Ю. Базаров. М. Экономика,1998г. - 356 с.

17. Устюжанина А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. - М.: Колос, 1993. - 322 с.

18. Управление персоналом организации: учебник/Под ред. проф. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2001. - 540 с.

Размещено на Allbest.ru