Мотивация персонала как фактор повышения эффективности производства

Серьезным мотивирующим фактором практически для всех людей выступает возможность иметь уважение на работе и чувствовать себя значимым и нужным работником. Чрезвычайно важным фактором мотивации является действующая социальная политика на фирме - возможность получать кредиты, скидки, различные формы страхования, оплата медицинского обслуживания, возможность повышать профессиональную квалификацию за счет организации как полностью или частично. Делегирование со стороны руководителя профессиональных задач, ответственности и полномочий нередко выступает мотивирующим фактором для амбициозных работников. Мотивировать могут также приглашения руководства на неформальные встречи, спортивные праздники, охоту или поездки, на которые приглашается узкий круг приближенных (удовлетворение потребности в причастности).

По мнению авторов, важнейшим фактором, определяющим формирование механизма мотивации труда персонала, является стратегия развития организации, ключевой элемент которой - укрепление трудового потенциала.

Стратегия фирмы непосредственно влияет на механизм мотивации. Затраты на персонал, политика в области развития персонала и мотивации прогнозируются с учетом тенденций развития экономики, возможных изменений на рынке труда и т.д. Работники организации, где существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения. Здесь больше стабильности, справедливости, больше прозрачности. Немалое мотивационное значение имеет знание работником целей организации, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива.

Важнейшей составляющей при построении механизма мотивации является качество продукции или услуг, ориентированное на потребителя. Для достижения стабильного качества требуется системный подход, то есть отслеживания качества на всех уровнях производственной цепочки. Качество - это не только качество выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, но это и качество затраченного труда, а, значит, и качество всего персонала. Да, качество делают люди, но принудить их работать качественно возможно только временно. Чтобы идея работала, необходим оптимальный мотивационный механизм. Оптимальным он будет в том случае, когда вознаграждение будет адекватным количеству, качеству произведенных товаров и услуг. Четко разработанные критерии оценки и поощрения в соответствии с выполнением таких требований имеют решающее значение для организации деятельности. На практике, к сожалению, система вознаграждения далека от совершенства.

Из приведенного выше, можно сделать вывод, что при разработке механизма мотивации необходимо учитывать связь с системой качества, с оценкой и анализом удовлетворенности потребителей, со стратегией предпринимательской организации, поскольку механизм мотивации является частью организационной культуры, ядро которой - ключевые ценности организации, находящие свое выражение в миссии.

В рамках статьи под механизмом мотивации персонала мы понимаем как совокупность мер воздействия субъекта (элементы нематериального и материального стимулирования, элементы корпоративной культуры организации - ценностные ориентации, традиции и нормы), на объект управления, обеспечивающих рост материальной заинтересованности коллективов и отдельных работников в достижении личных, общественно-полезных производственных, финансовых, экономических и социальных целей.

Поскольку мотивация - это функция общей системы управления, можно построить модель механизма управления мотивацией персонала (рис.1.). На входе модели проводится анализ внешней и внутренней среды, который определяет основные параметры разработки стратегии, миссии, системы качества (ориентация на потребителя), планов, бюджетов, проектов и программ, на построение которых влияют инструменты стратегического и оперативного анализа, человеческий, технический, ресурсный потенциал, корпоративная среда организации. На выходе модели - проводится оценка и контроль, измерение и учёт фактов деятельности персонала, коррекция и анализ отклонений, влияющих на мотивацию персонала и потенциал организации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

32

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3. Механизм управления мотивацией персонала в предпринимательской деятельности

Как видно из рис.1., механизм управления мотивацией представляет собой непрерывный процесс, который постоянно совершенствуется под влиянием внешней и внутренней среды, гибкой системы управления контролем над мотивацией в мониторинговом режиме.

Необходимость развития методических аспектов использования мотивации в предпринимательской деятельности следует из методологии и практики применения мотивации. В первую очередь, это связано с невозможностью использования на российских предприятиях зарубежных разработок, которые либо устарели, либо не адаптированы к российским экономическим условиям. С нашей точки зрения, основная задача механизма мотивации - это выбор и поддержка наиболее эффективной системы управления, отвечающей существенным требованиям внешней и внутренней среды. А также формирование и совершенствование общей архитектуры управления организацией.

Мотивация может выступать как модель управления в организационном механизме и в быстро изменяющейся внешней среде. Мотивация, как процесс встраивания необходимых элементов, может выступать инструментом, с помощью которого организация воздействует на персонал для достижения целей и координирует свою деятельность. Задачей менеджера по персоналу в этом случае является правильное определение сочетания тех самых, традиционных, инструментов менеджмента. В качестве инструментов менеджмента используют PEST-анализ социальных, экономических, политических факторов, SWOT-анализ - анализ сильных и слабых сторон, угроз, возможностей, финансовый анализ показателей деятельности, оценку деятельности работников, оценку и анализ удовлетворенности потребителей, систему качества, бюджетирование, информации о трудовых ресурсах и экономических результатах деятельности организации. Все эти инструменты значительно повышают качество управленческих решений в области управления человеческим капиталом, что улучшает финансовые показатели всей предпринимательской организации. Разработку модели механизма мотивации персонала в предпринимательской деятельности, на наш взгляд, можно представить в виде восьми этапов.

1.Определение географических, нормативно-законодательных, политических, трудовых, хозяйственных факторов, влияющих на человеческий капитал и принятие связанных с ними управленческих решений.

2. Оценка модели бизнеса. Определение миссии, видения, стратегии и корпоративных целей, системы качества, ориентированной на потребителя, конкурентной среды и ключевых факторов деятельности.

3. Оценка корпоративной среды.

4. Исследование основных факторов, влияющих на человеческий капитал. Определение роли трудовых ресурсов и модели взаимоотношений с персоналом (включая оплату труда, социальную политику, организацию управления, трудовые функции, информационные потоки и базы, механизм принятия управленческих решений) в реализации корпоративной стратегии.

5. Качественная и количественная оценка человеческого капитала. Определение направлений стимулирования с помощью качественных и количественных методов изучения человеческого капитала (иначе говоря, необходимо выяснить, что считают объектами стимулирования работники и менеджеры, и что является объектами стимулирования в действительности). Изучение влияния рыночной среды на эффективность управления человеческим капиталом.

6. Определение приоритетов и слабых звеньев в управлении человеческим капиталом в стратегии мотивации, развития и стимулирования персонала в зависимости от стратегических целей (т.е. платить нужным людям нужную заработную плату за нужные результаты и в нужное время).

7. Разработка плана мероприятий. Оценка динамики доходности инвестиций в мотивацию персонала, осуществимости и рисков реформы оплаты труда. Цель этапа разработки состоит в формировании устойчивой и последовательной стратегии мотивации, способной позитивно повлиять на текущие финансовые результаты и одновременно обеспечить конкурентные позиции организации в будущем.

8. Реализация мероприятий и мониторинг результатов внедрения мотивационного механизма. Распространение информации о мероприятиях через информационные каналы, управление их реализацией и прочие меры по обеспечению стратегической направленности процесса (включая разработку стратегической карты человеческого капитала). Обеспечение доступности и прозрачности мотивационного механизма.

Оценивая стратегию мотивации персонала в целом, для построения модели механизма мотивации персонала необходимо принимать во внимание способы вознаграждения (табл.3.), цели мотивации и способы их достижения (табл. 4.). Любой человек, особенно работающий по найму, хорошо понимает важность заработной платы. Нельзя не согласиться с мнением Н.А.Волгина о том, что заработная плата в России в настоящее время утратила свою стимулирующую функцию и превратилась в социальную выплату, не связанную ни с количеством, ни с качеством, ни с результатами труда [1].

Таблица 3. Способы вознаграждения

Материальное вознаграждение	Нематериальное вознаграждение
Заработная плата Бонусы и премии Участие в прибыли Дополнительные выплаты Отсроченные платежи Участие в акционерном капитале Опционы Пенсии	Корпоративные пенсионные программы Вознаграждения за выслугу лет Жилищное и образовательное кредитование Скидки и льготы на покупку товаров и услуг своей организации Льготы на заочное обучение Льготы учащимся детям родителей в профильных для предприятия заведениях Дотации на питание Бесплатные для сотрудников спортивные и культурные мероприятия Льготное медицинское и стоматологическое обслуживание. Санаторное и курортное лечение Льготы членам профсоюза/ветеранам предприятия Награды по результатам соревнований между отделами и подразделениями Различные формы страхования работников и членов их семей, бенефиты Оплаченные дни отсутствия на работе некоторым категориям сотрудников (учащиеся, женщины в декретном отпуске) Оплата транспортных расходов, услуг связи. Доставка к месту работы и домой Дополнительные отпуска Оплата отдыха (в т. ч. для семьи) Обеспечение мероприятий по охране труда, обеспечение работников рабочей одеждой и обувью

Он считает, что Единая тарифная сетка превратилась в тормоз развития производства, а различные премии, доплаты и надбавки, районные коэффициенты утратили свою стимулирующую роль и превратились в механическую прибавку к тарифным ставкам и должностным окладам, не связанную с результатами труда [1].

Все сказанное выше, на наш взгляд, говорит о том, что необходимы самые решительные и первоочередные меры по возвращению заработной плате ее стимулирующей функции. О больших возможностях в вопросе реформирования заработной платы говорит передовой отечественный и зарубежный опыт стимулирования наемных работников, заинтересованности наемных работников в результатах деятельности своей организации. Говоря об установлении взаимосвязи между доходом работника и результативностью производства, можно выделить три уровня [2]:

Таблица 4. Цели мотивации и способы их достижения

Цели мотивации	Составляющие мотивации	Системы, методы, программы
Понимание и признание задач организации. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов.	Корпоративная культура организации - система общих для всего персонала ценностных ориентиров и норм.	Нормативная разработка (своевременная корректировка) основных принципов руководства персоналом, структуры организации, стиля управления, корпоративной культуры.
Развитие чувства принадлежности к коллективу, организации. Создание единого восприятия общности как внутри, так и вне организации.	Идентификация с организацией - его положительный образ в глазах персонала и во «внешнем мире»	Разработка и внедрение программы имиджа в организации, корпоративного духа.
Соотнесение затрат и результата, сравнение результата со стандартами системы качества. Готовность к риску.	Стандарты системы качества. Система участия - распределение самими работниками общего результата деятельности, развитие сотрудничества.	Разработка и применение эффективных систем оплаты и стимулирования труда, методов распределения прибыли; участие в капитале, развитие отношений партнерства.
Ответственность и самостоятельность менеджеров разных звеньев, их конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к подчиненным.	Принципы руководства - предписания и нормативные положения для регулирования отношений между начальниками и подчиненными в рамках действующих в организации. Концепция управления. Вертикальное и горизонтальное управление.	Разработка и внедрение положения об основных принципах управления (определение компетенций и порядка взаимодействия заместителей руководителя и т.д.). Применение системы обучения, развитие управленческих навыков.
Социальная защищенность и интеграция с организацией. Ответственность перед подчиненными. Повышение трудовой дисциплины и активности.	Обслуживание персонала - социальные льготы, услуги и преимущества, предоставляемые работникам независимо от их положения в организации и качественных результатов деятельности.	Проведение комплекса мероприятий, направленных на повышение безопасности труда, охрану здоровья, создание условий для отдыха, занятия спортом, проявление заботы о работниках, нуждающихся в помощи.
Участие в принятии решений на рабочем месте. Делегирование полномочий. Вовлеченность в дела организации, возложение ответственности на себя.	Привлечение к принятию решений - согласование с работником способов достижения целей. Разработка индивидуальных целевых программ.	Установление порядка делегирования ответственности, определение ее форм, добровольное участие в принятии решений
Качественная работа сотрудников и самоконтроль, коллегиальность в общении с членами подразделения. Готовность и способность к совместному решению проблем.	Подразделения качества - объединения сотрудников, совместно решающих проблемы на предприятии. Установка встречного контроля качества.	Создание подразделений по управлению и координации деятельности организации. Подразделения управления качеством в организации.
Политика в области качества. Положительный образ организации в области качества продукции и услуг.	Удовлетворенность потребителей и работников организации.	Программы и стандарты качества. Руководство по качеству.
Ответственность менеджеров разных уровней за качество выпускаемой продукции, предоставляемых услуг и процессов производства.	Направленность на потребителя, обеспечение соответствия продукции и услуг обоснованным требованиям и ожиданиям потребителя.	Документация системы менеджмента качества.
Ответственность коллектива и его членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в принятии решений.	Рабочие группы - структурные единицы подразделений предприятия, самостоятельно организующие свою работу.	Создание постоянных или временных групп для выполнения определенных заданий или реализации проектов.
Гибкость в достижении целей. Понимание рабочих взаимосвязей и взаимовыручки.	Рабочие факторы - мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения заданий и поля деятельности.	Проведение работы, направленной на наполнение содержания труда, его обогащение, коллективную организацию.
Удовлетворенность состоянием рабочего места. Получение удовольствия от выполняемой работы.	Организация рабочего места - оснащение в соответствии с потребностями сотрудника и нормами охраны и безопасности труда.	Применение современных технических и других вспомогательных средств для оснащения рабочих мест, физиологических и психологических элементов для улучшения условий труда.
Информированность о делах организации. Обратная связь с руководством. Мышление и деятельность с позиций интересов организации.	Информирование работников - своевременное доведение до них необходимых сведений о делах организации. Доступность и прозрачность информации.	Внедрение системы внутрифирменных коммуникаций.
Положительное влияние на поведение и развитие личности. Критичная оценка своих трудовых достижений.	Оценка персонала - планомерная и формализованная система аттестации с определенными критериями.	Введение регламентов, регулирующих жизнедеятельность организации, подразделений, сотрудников; определение критериев оценки деятельности работников.
Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего графика.	Регулирование режима работы - гибкий график, его приспособление к потребностям работника и организации.	Внедрение программ, направленных на сокращение рабочего времени, его регулирование различными методами, увеличение количества дней отпуска (в зависимости от условий труда и выслуги лет).
Обучение сотрудников, повышение квалификационного уровня, освоение смежных профессий	Организация и проведение тематических семинаров, программ повышения знаний, курсов. Карьерные программы.	Оценка знаний персонала. Аттестация персонала. Горизонтальные и вертикальные ротации персонала.

- первый зависимость размера заработной платы работника от его квалификации, профессионализма, трудового вклада;

- второй зависимость заработной платы работника и фонда оплаты труда предприятия от конечных результатов его хозяйственной деятельности;

- третий зависимость размера заработной платы работника от важнейших макроэкономических показателей, таких, как ВНП, национальный доход и прожиточный минимум региона, минимальный размер оплаты труда.

Внутрифирменный механизм мотивации труда работников в любой организации должен быть направлен на поощрение производительности, качества труда, творчества, исполнительности и инициативы - всех тех качеств, которые способствуют эффективной деятельности и приводят к достижению стратегических целей организации. Механизм мотивации персонала (ММП) должен заинтересовывать работников подразделений организации, повышать качество обслуживания потребителей, а также стимулировать специалистов к развитию и повышению их профессионализма. Схему ММП необходимо разрабатывать с ориентиром на качественную оценку результативности работы работников и подразделений с учетом стандартов системы качества. Первый этап разработки схемы ММП должен быть связан с основными стратегическими целями и задачами организации, принципами управления персоналом, учитывать процессы планирования, оценки и аттестации, системы качества, ориентироваться на состояние рынка труда.

Несомненно, человек оценивает привлекательность тех или иных возможностей трудоустройства не только по величине заработной платы. На его выбор влияют также дополнительные компенсации и социальные льготы, которые предлагает организация, перспективы дальнейшей карьеры и профессионального роста. Совокупность рассмотренных элементов позволяет сформировать модель управления мотивацией персонала в предпринимательской организации на основе связи с системой качества, оценкой и анализом удовлетворенности потребителей.

Исходя из существующего российского и зарубежного опыта мотивации персонала, рассмотрим вариант организации мотивационного механизма работников в предпринимательской деятельности, основанный на применении гибких механизмов оплаты труда и участии работников в результатах предпринимательской деятельности на зависимости заработной платы работника от его квалификации, опыта, качества труда, личного трудового вклада в результаты организации. В этой связи был использован весь положительный опыт в области мотивации труда. Учитывая многообразие экономико-математических моделей по оплате труда работников при построении алгоритма расчета, используем положительный опыт внедрения моделей Н.А. Волгина, И.В. Гейца, Е. Елизарова, А. Литвина.

В основе любого механизма оплаты труда работников должен лежать принцип безусловного соблюдения норм трудового законодательства. Это значит, что работники должны получать заработную плату не ниже установленного на государственном уровне минимума, а также все положенные по законодательству оплаты за дополнительный труд, неблагоприятные условия труда и т.д.

Могут применяться варианты бестарифной системы. На наш взгляд использование организацией бестарифной системы заработной платы предполагает собой:

- оценку квалификационного уровня работников;

- оценку трудового участия работников;

- оценку качества труда работников;

- сводную оценку уровня оплаты труда работников.

Наиболее ответственным моментом при разработке и введении бестарифной системы оплаты труда является оценка квалификационного уровня работников, которая производится через определение коэффициента квалификационного уровня работника и оценка качества труда, которая, в свою очередь, проводится по анализу удовлетворенности заинтересованных сторон.

На наш взгляд, система показателей оценки деятельности работника должна быть связана с основными целями организации. Представляется, что система показателей может быть изображена в виде дерева показателей, которое во многом определяется деревом целей организации.

В рамках менеджмента, основанного на системном подходе, в качестве основной цели можно назвать максимально возможное удовлетворение требований заинтересованных сторон. Заинтересованными сторонами, на наш взгляд, являются потребители, владельцы, работники, поставщики, другие партнёры и общество в целом.

Таким образом, в систему необходимо включить показатели, отражающие выполнение требований всех заинтересованных сторон. Представим эти показатели в виде таблицы (табл.5.). Система показателей для оценки должна отражать деятельность, как работника, так и организации как систему взаимосвязанных процессов, нацеленную на удовлетворение требований различных заинтересованных сторон, и включать показатели, позволяющие оценить всю деятельность в комплексе с учётом степени удовлетворённости различных групп, заинтересованных в успешной работе предпринимательской организации. Показателем является качественно определённая переменная величина, с которой может быть соотнесено множество возможных количественных значений и по отношению, к которой сформулирован алгоритм вычисления этих значений на основе исходных данных. Показатель - это также количественная характеристика какого-либо свойства отображаемого объекта. Такая характеристика содержит единственное количественное значение и набор качественных признаков, необходимых для её однозначной идентификации [3].

Таблица 5. Основные требования заинтересованных сторон

Заинтересованная сторона	Основные требования
Потребители	Качество продукции и/или услуг. Цена продукции и/или услуги. Разнообразие (ассортимент) продукции и/или услуг. Условия предоставления продукции и/или услуги.
Обслуживание	Качество, ориентированное на потребителя. Эффективность и рентабельность производства. Окупаемость инвестиций. Удержание и расширение доли рынка (увеличение ассортимента товаров и/или услуг
Работники	Заработная плата. Социальные гарантии и льготы. Карьерный рост. Безопасность труда.
Общество	Налоги. Безопасность производства. Создание рабочих мест. Сохранение энергии и естественных ресурсов.

Количественные показатели - это факты, которые можно измерить непосредственно. Качественные характеристики процесса являются менее осязаемыми и измеряются, как правило, косвенно, с использованием множества показателей - заменителей. Для качественных показателей характерна субъективная оценка. Количественные показатели используются на практике гораздо чаще.

Финансовые показатели включают основные или производные показатели, которые имеют непосредственно финансовый характер и/или используют денежные значения как единицу измерения. Финансовые показатели почти всегда прямые, но их значения - результат вычислений. К финансовым показателям могут быть отнесены такие показатели, как рентабельность, величина прибыли, оборачиваемость задолженности, доля денежных средств в общем потоке платежей, величина активов, рыночная стоимость акций, себестоимость.

Нефинансовые показатели - показатели, которые в качестве единицы измерения не используют денежные единицы. Такие показатели могут быть как количественными, так и качественными, например: доля дефектов, число отказов и рекламаций, время доставки, точность доставки, качество продукции, услуги, удовлетворённость потребителя. Для эффективной оценки деятельности работника одинаково могут быть использованы как финансовые, так и нефинансовые показатели.

Если в качестве классификационного признака использовать единицу измерения, то все показатели процесса оценки, на наш взгляд, можно разделить на следующие группы:

- профессионально-квалификационные показатели (образование, стаж, уровень подготовки, стремление к повышению знаний и опыта);

- показатели компетентности и ответственности за производственный процесс (самостоятельность в процессе, управление производственным процессом и цена ошибки в процессе);

- показатели времени. Их можно подразделить на показатели, измеряющие своевременность выполнения бизнес-процесса, и показатели, отражающие длительность цикла процесса;

- показатели качества. Качество рассматривается как степень, с которой совокупность характеристик продукта или услуги удовлетворяет потребность или ожидания потребителей;

- показатели продуктивности, результата. Продуктивность оценивает степень достижения процессом поставленных перед работником целей и задач и фокусирует внимание на объёме выпускаемой продукции и услуг;

- показатели экономии затрат. Они являются показателями, отражающих функционирование процесса, но на основании только лишь показателей затрат нельзя получить целостное представление о процессе оценки.

Также показатели могут разделяться на показатели результата и показатели процесса. Измерение показателей результата характерно для западного подхода к менеджменту, который больше ориентирован на результат и измерение достижений. Пристальное внимание к показателям процесса характерно для японского менеджмента. Достижение результата определяют показатели процесса и дают представление о важных характеристиках процесса. Еще одна классификация подразделяет показатели процесса на показатели результативности, эффективности и гибкости [4].

Из всего многообразия типов показателей в основу оценки деятельности работника необходимо включить показатели качества. Так требуют и стандарты ИСО 9000. Стандарт ИСО 9001, содержащий сертификационные требования к системе менеджмента качества, ориентирует систему на достижение результативности каждого процесса. А стандарт ИСО 9004, содержащий рекомендации по улучшению системы менеджмента качества (значительно расширенный вариант стандарта ИСО 9001), направлен наряду с результативностью на повышение эффективности процессов и системы в целом. В хозяйственной практике широко используется понятие «повышения качества продукции». Так, С. Шкурко «повышение качества продукции» определяет как «улучшение ее потребительских свойств, надежности, долговечности, технического совершенства, эстетического оформления т.д.» Шкурко С. И. Стимулирование качества и эффективности производства. - М.: Мысль, 1977.

По нашему мнению, повышение качества продукции или услуги обеспечивает повышение конкурентоспособности организации на рынке, экономию труда и материальных ресурсов и, как следствие, рост объемов производства за счет увеличения спроса и увеличение прибыли как основного показателя деятельности организации. С качеством труда тесно связана система качества в организации. В условиях научно-технического прогресса особое значение приобретает технологический аспект качества продукции или услуги. Это подразумевает высокий уровень соблюдения технологии производства, соблюдение всех параметров готовой продукции, предоставления услуг, соответствие ужесточающимся требованиям международных стандартов и экологическим нормам. Соответственно растущим требованиям к качеству продукции, услуг и соответствию их международным стандартам и системам качества, перед организациями встает необходимость повышения квалификации персонала.

На наш взгляд, определение коэффициента качества труда и влияние его на общую оценку деятельности работника целесообразно проводить через оценку обслуживания и удовлетворенности потребителей и самого работника. С целью определения оценки качества труда воспользуемся технологиями, которые дают наиболее полную информацию:

- анкетирование, проводимое по окончании работ или проектов;

- сбор и анализ отзывов потребителей в СМИ, корпоративном сайте;

- прием и анализ отзывов заказчиков по телефону, электронной почте, факсу и другим видам связи;

- непосредственные контакты с потребителями в процессе работы.

Данные анкетирования, отзывы посетителей web-сайта, результаты приема и анализа отзывов потребителей по телефону, электронной почте и другим видам связи, а также в результате непосредственных контактов с потребителями документально оформляются в виде записи об оценке обслуживания и удовлетворенности потребителей и работников.

Показатели оценки качества труда рассчитываются в соответствии со стандартом организации. Для оценки качества труда на наш взгляд возможно применение метода балльной оценки. Показатели качества труда работника представим десятью параметрами оценки. В соответствии с этим каждому качественному параметру выставляется балл с учетом значимости этого параметра для работника (табл. 4.). Комплексный показатель, характеризующий уровень качества деятельности работника определяется как среднее арифметическое значение по формуле:

(1)

где Qк - комплексный показатель качества труда работника;

Qi - единичные параметры качества;

qi - весовые коэффициенты параметров качества;

n - число единичных параметров качества.

Чем ближе величина коэффициента качества труда к единице, тем лучше работает сотрудник.

В качестве примера приведем показатели для телекоммуникационной отрасли. Соответствие показателей качества обслуживания оценивается по следующим параметрам:

- длина списка ожидания для базовых линий;

- процент сбоев в телефонном обслуживании, устраненных на следующий рабочий день;

- доля сбоев при вызовах;

- число сбоев магистральных телефонных линий;

- процент вызовов услуг оператора, на которые получен ответ в течение 15 секунд, число жалоб в расчете на тысячу счетов;

- коэффициент удовлетворенности абонентов.

Таблица 6. Показатели оценки качества труда работника

Параметры качества (Q)	Удельная значимость параметра (q)	Базовый показатель	Оценка качества труда работника
Соответствие обслуживания и продукции/услуг требованиям потребителя по технической документации	0,2	1,0	0,2	0,4	0,6	0,8	1,0
Своевременное управление несоответствиями, корректировка по требованиям потребителя	0,15	1,0	0,2	0,4	0,6	0,8	1,0
Оценка обслуживания, предоставляемой продукции и оказываемых услуг потребителями	0,15	1,0	0,2	0,4	0,6	0,8	1,0
Компетентность работника	0,15	1,0	0,2	0,4	0,6	0,8	1,0
Удовлетворенность работника работой в организации	0,05	1,0	0,2	0,4	0,6	0,8	1,0
Организация работы с потребителем	0,1	1,0	0,2	0,4	0,6	0,8	1,0
Внедрение новых услуг, удовлетворяющих потребности потребителя	0,05	1,0	0,2	0,4	0,6	0,8	1,0
Соответствие срокам представления отчетной информации	0,05	1,0	0,2	0,4	0,6	0,8	1,0
Позиционирование организации в обществе	0,05	1,0	0,2	0,4	0,6	0,8	1,0
Качество документации	0,05	1,0	0,2	0,4	0,6	0,8	1,0

Таким образом, системой показателей оценки качества деятельности работника называется совокупность показателей, определяющая всестороннюю целенаправленную оценку работника.

Для расчета коэффициента качества труда (Ккт) используем следующую градацию показателей, представленную в таблице (табл. 7.).

Таблица 7. Показатели коэффициента качества труда

Среднее арифметическое значение комплексного показателя качества труда (Qк)	Коэффициент качества труда (Ккт)
0 - 0,45	0,8
0,45 - 0,55	1,0
0,55 - 0,65	1,10
0,65 - 0,75	1,15
0,75 - 0,85	1,20
0,85 - 0,95	1,25
0,95 - 1,0	1,30

Для построения динамической модели механизма мотивации персонала, на наш взгляд, целесообразно использовать несколько категорий факторов (табл.8.), влияющих на оплату труда, как конкретного работника, так и всей организации. Категории факторов описывают основные аспекты деятельности и позволяют учесть наиболее важные элементы.

Таблица 8. Категории факторов оплаты труда

Краткая характеристика факторов	Коэффициент фактора корректировки
Районирование (учет коэффициентов районирования (коррекция оплаты труда на коэффициенты (районные, северные надбавки и доплаты))	К1 (1 - 3)
Уровень средней заработной платы в организациях конкурентов в регионе (сравнение средней заработной платы по профессиям (флагманы профессии))	К2 (1 - 1,2)
Степень текучести кадров в регионе (коэффициенты, применяемые к уровню заработной платы конкурентов)	К3 (1 - 1,2)
Выработка основной продукции на одного среднесписочного работника	К4 (1 - 1,2)
Уровень инфляции в стране (по региону) (корректировка заработной платы на индекс инфляции)	К5 (1 - 1,1)
Привязка минимального размера оплаты труда к прожиточному минимуму в регионе.	К6 (1 - 2,0)

Принципиальным отличием варианта построения бестарифной системы заработной платы с «балльным весом» является обеспечение сопоставимости, возможности построения единого ряда оценок от рабочего низшего разряда до директора. Эта сопоставимость на наш взгляд достигается при помощи следующих расчетных коэффициентов Кпу (профессионального уровня), Куо (уровня ответственности), коэффициент Кст (сложности труда, выполняемых функций), коэффициентов качества (Ккт) и результатов труда (Крт).

Каждый элемент комплексной оценки (Кпу, Куо, Кст, Ккт, Крт) представляет собой набор признаков, не дублирующих друг друга, присутствующих в любом виде трудовой деятельности и совокупно выражающих достаточно полно трудовой вклад работника. Соединение признаков в оценке каждого элемента производится с учетом их балльного веса, выраженного в долях единицы. Элементы комплексной оценки имеют различную степень постоянства. В частности, наиболее динамичной является оценка текущих результатов труда (Крт) и оценка качества труда (Ккт). Если профессионально-квалификационный уровень (Кпу), уровень ответственности (Куо) и сложность выполняемых функций (Кст) могут быть приняты постоянными от аттестации до аттестации (или, например, в течение года), то оценка результатов и качества труда должна корректироваться ежемесячно.

Учитывая зависимость качества труда от квалификации, ответственности, сложности и результатов труда работника представим математически эту связь в виде:

или .

В результате учета всех групп показателей оценки и факторов, влияющих на корректировку оплаты труда, может быть составлена математическая модель, в которой каждому из указанных показателей присваивается свой «балльный вес» и учитывается коэффициент фактора корректировки. Таким образом, на наш взгляд математическую модель уровня заработной платы, обобщающую комплексную оценку трудового вклада работника можно представить следующей формулой:

(2)

где МРОТотр - минимальный (базовый) размер оплаты труда по отрасли;

- алгебраическое произведение факторных коэффициентов;

Ккт - коэффициент качества труда;

- сумма коэффициентов (Кпу, Куо, Кст, Крт) оценки деятельности;

Тф - фактическое отработанное время работником (часы или дни);

Тн - месячная норма времени (часы или дни).

За базовый минимальный размер оплаты труда принимается отраслевой минимальный размер оплаты труда из источников статистической отчетности по отрасли.

Таким образом, на наш взгляд, алгоритм расчета заработной платы работника, построенный на данной математической модели оплаты труда основан на результатах работы, как индивидуальных, так и коллективных и обобщает комплексную оценку трудового вклада работника. Существующие тарифно-квалификационные справочники не учитывают индивидуальные характеристики работника, внутрипроизводственные особенности отдельных организаций и не могут служить как образец для установления тарифных ставок работников, а могут использоваться только как методическая база при решении вопросов оплаты труда работников.

3. Характеристика предприятия ОАО

В управлении персоналом ОАО применяются следующие группы методов:

· Административно- организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

· Финансовые методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

· Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО , утверждаемым приказом Генерального директора (Приложение 2). Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников комбината определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

· должностного оклада,

· доплат,

· премий

· уральского коэффициента.

Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором комбината на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

· повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

· сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников комбината установлены следующие доплаты:

· доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

· доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

· доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

· доплата за руководство бригадой;

· доплата за сверхурочную работу;

· доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией комбината в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для комбината, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Размер премии составляет:

· для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка;

· для ИТР и служащих - 80% должностного оклада;

· для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

· неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

· совершение дисциплинарного проступка;

· причинение материального ущерба комбинату или нанесение вреда его деловой репутации;

· нарушение технологической дисциплины;

· выпуск бракованной продукции;

· нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

· несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при оценке "удовлетворительно".

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором комбината (в отношении рабочих - начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

· совершение прогула,

· появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

· распитие спиртных напитков на территории комбината,

· совершения хищения имущества комбината.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора комбината, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2005-2007 годах приведено в табл. 9. Удельный вес переменной части оплаты труда составил в 2005 году 36 % и в 2002 году 40 % соответственно.

Таблица 9 Анализ фонда оплаты труда ОАО в 2005-2007 гг.

Показатель	2005 г., тыс. руб.	2006 г., тыс. руб	2007 г., тыс. руб.	Абсолют. откл. (+,-)	Темп прироста, %	Структура, %
						2000 г.	2001 г.
Оклады	1060		1330	260	24,9	36,0	34,0
Премиальная часть оплаты труда	1890		2580	680	36,2	64,1	66,1
Всего	2950		3900	950	32,2	100,0	100,0

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ОАО социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

· инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

· фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

· цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании комбината.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО так же являются следующие аспекты:

· В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

· В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

· Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив комбината не может обеспечить выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5. "Job" - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.