Анализ эффективности управления организацией, пути ее повышения (на примере вагоноремонтного депо города Читы)

Наиболее распространена смешанная система, в которой сочетаются линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные руководителем, который передает их подчиненным подразделениям. При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками.

2.3 Основные виды деятельности

Основу вагоностроительного и вагоноремонтного производств составляют специализированные предприятия, оснащенные высоко производительными станками, автоматическими и механизированными поточными линиями для изготовления и ремонта деталей и сборочных единиц вагонов.

Для повышения качества ремонта и надежности вагонов большое значение имеет уровень технологии вагоноремонтного производства. Поэтому предусмотрено внедрение на вагоноремонтных предприятиях прогрессивных технологических процессов восстановления деталей и сборочных единиц вагонов, повышение уровня требований к соблюдению технологической дисциплины.

Главное направление развития современного вагоноремонтного производства состоит в его дальнейшей индустриализации, основой которой служит система машин, обеспечивающая комплексную механизацию и автоматизацию технологических процессов ремонта вагонов и производства запасных частей.

Вагоноремонтный завод станции Чита представляет собой мощную базу по ремонту Пассажирских вагонов для ЗабЖД. Но для увеличения объемов и улучшения качества ремонта требуется постоянное внедрение перспективных технологий.

На основе анализа маршрутной технологии ремонта, разработан проект организации работ с перечнем всех необходимых технологических операций, с указанием используемых местных и цеховых транспортных систем для перемещения объектов ремонта, применяемого технологического оборудования, средств механизации и автоматизации, особых технологических требований, которые надо соблюдать при выполнении операций. На основе проделанных работ был представлен технический проект, который включает в себя внедрение на вагоноремонтном предприятии прогрессивного технологического процесса восстановление деталей и сборочных единиц вагонов, повышению требований к соблюдению технологической дисциплины.

Повышение эффективности работы транспорта требует улучшения использования транспортных средств, увеличение мощности предприятий по ремонту подвижного состава и производству запасных частей. В соответствии с этим на железнодорожном транспорте требуется строительство новых ремонтных заводов и депо, следует механизировать и автоматизировать процессы ремонта подвижного состава, улучшить технологию и организацию производства.

Увеличение выпуска вагонов из ремонта одновременно с повышением его качества одна из важных задач, обеспечивающих улучшение использования вагонов.

В вагоноремонтном производстве главная задача состоит в значительном повышении качества ремонта вагонов, повышении их надежности и долговечности, увеличении послеремонтного ресурса вагонов всех типов и их отдельных частей.

2.4 Анализ эффективности работы предприятия

Ответственное за снижение предпринимательского риска стратегическое планирование, организацию всех служб, в том числе, бухгалтерской и финансовой является руководитель. На него возлагается ответственность за окончательное принятие управленческих решений. Руководители решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления, организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а так же руководителей, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Управление персоналом приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:

1)Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия это отношение власти подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

2)Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

3)Рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Каждому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимодействиям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации работники, а за пределами потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

Административные - основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, в форме организационного и распорядительного воздействия.

Экономические - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается поступательное развитие организации.

Социально-психологическиеоснованы на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.).

Руководителем вагоноремонтного депо является Яневич Борис Францевич. Это уверенный в себе, требовательный, компетентный, волевой руководитель, интеллектуальная личность, способная решать сложные и абстрактные проблемы.

Как отмечалось ранее, подлинным критерием оценки деятельности руководителя служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей, так же эффективность деятельности руководителя считается, что постоянно стимулируемая и направляемая инициатива обстановки в трудовом коллективе, атмосферы доброжелательности способствующих в конечном счете повышение производительности труда. Другое направление психологического обеспечения высокоэффективной деятельности основывается на стремлении к обогащению труда работников. Такой подход предполагает, что на мотивацию и чувство удовлетворенности у сотрудника оказывают определяющее влияние:

-значимость труда, которая позволяет сотруднику рассматривать выполняемую им деятельность как важную, ценную и общественно необходимую;

-ответственность, которую сотрудник испытывает за результат проделанной работы;

-знание результата, что позволяет сотруднику судить, на сколько эффективна его деятельность и значим достигнутый результат.

В дальнейшей работе для достижения и сохранения благоприятного социально-психологического климата, руководителю следует обращать особое внимание на поддержание доброжелательных отношений с подчиненными, доверия, готовности объяснить им свои действия и выслушать их, поддержать их интересы. В таких условиях возможен наиболее высокий уровень самовыражения, самореализации работников, их удовлетворенности трудом.

Исследования показали, что успех в правлении приходит к руководителям, обладающим настойчивостью и умением предвидеть, убеждать, вырабатывать стратегию, общаться с людьми. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности. Он должен способствовать полному участию в решении важных проблем, постоянно расширять самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных. Факт прироста, влияние самостоятельности и самоконтроль подчиненных повлечет за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого, полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные человеческие ресурсы.

Управленческий труд как наиболее сложная и ответственная разновидность общественного труда требует больной одаренности, разносторонней подготовленности, высокой ответственности, прежде всего профессиональной, гражданской и нравственной.

В вагоноремонтном депо создана полноценная экономическая служба. Финансовый успех организации во многом зависит от слаженной работы руководителя, главного бухгалтера и юриста данные бухгалтерского учета очень важны для принятия конструктивных управленческих решений. На данном предприятии работает высококвалифицированный главный бухгалтер, который имеет международный сертификат профессионального бухгалтера, численность работников ВРД 470 человек. Эффективное управление и высокое качество команды обеспечивает постоянный прирост экономических результатов и положительную динамику в основной деятельности.

2.5 Материальное стимулирование работников предприятия

Переход к рыночной экономике избавляет от административно-командной системы распределения. Функции распределения передаются непосредственно производителям или частному владельцу предприятия. Только собственник теперь вправе распоряжаться средствами производства и результатами труда.

Принятие законов о собственности, о предпринимательстве и других окончательно определило судьбу централизованно устанавливавшихся ранее механизмов формирования заработной платы. В новых условиях децентрализованная форма распределительных отношений ориентируется на стоимости показателей, конкуренцию на рынке и отражает финансово-рыночное положение предприятий. Государство устанавливает лишь минимальный уровень оплаты труда.

Существуют два уровня обеспечения заработной платы первый регулируется государством, т.е. выражается в виде установления минимального гарантированного уровня оплаты труда.

Косвенное влияние связано с индексацией стоимостных характеристик уровня жизни в зависимости от инфляции, роста цен. Второй основной уровень осуществляется непосредственно на предприятиях. Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях свободных рыночных отношений.

На современном этапе развития экономики мало ответить на вопрос, как выполнено задание трудовым коллективом. Необходимо, прежде всего, выяснить, какие изменения в использовании труда произошли в процессе производства по сравнению с заданием. Изменения могут носить двойной характер: положительный и отрицательный.

Задача анализа хозяйственной деятельности состоит в том, чтобы обнаружить все изменения, определить их характер и в последующем либо содействовать, противодействовать их развитию.

Правильная оценка хозяйственной деятельности позволяет, установить наиболее действенное, соответствующее затраченному труду, материально поощрения выявить имеющиеся резервы, которые не были учтены плановым заданием, определить степень выполнения заданий и на этой основе определить новое задание, ориентировать трудовые коллективы на принятие более напряженных планов.

Анализ оплаты труда базируется на данных учета и заключается в анализе трудовых ресурсов и фонда заработной платы.

Основными задачами анализа обеспечения предприятия трудовыми ресурсами являются следующее: - изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

определение и изучение показателей текучести кадров;

выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

На современном этапе развития экономики мало ответить на вопрос, как выполнено задание трудовым коллективом. Необходимо, прежде всего выяснить, какие изменения в использовании труда произошли в процессе производства по сравнению с заданием. Изменения могут носить двойной характер: положительный отрицательный.

Источниками информации является план экономического и социального развития предприятия, статистического отчетность по труду Ф УЧИ-Т «Отчетность по труду», приложение к Ф Ю 1-Т «Отчет о движении рабочей силы, рабочих мест», Ф Ю2-Т «Отчет о количестве работников в аппарате управления и оплате их труда», данные табельного учета, отдела кадров.

Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

2.6 Анализ оценки эффективности работы руководителя

Чтобы судить, на сколько эффективен тот или иной руководитель, нужен анализ, позволяющий такую оценку произвести. Подлинным анализом оценки деятельности руководителя служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены труд и руководителя, и исполнителей.

Результаты труда с экономической точки зрения проявляются как прибыли предприятия, качество и количество продукции, экономичность (себестоимость), новшество продукции.

С чем сталкивается менеджер, приняв на себя функции управляющего? Прежде всего, с возможностью принимать и реализовывать свои решения, отдавая распоряжения, приказы, указания и т. д. Для этого он должен вступать в руководство, представляющее собой совокупность мер, с помощью которых руководитель или менеджер побуждает подчиненных к действиям, направленным на достижение стоящих перед организацией целей.

Тем самым руководитель приводит в соответствие цели своих подчиненных с общефирменными. Чем полнее соответствуют цели, интересы каждого сотрудника общим целям, чем больше сотрудники знают о них, о характере своей работы, работе окружающих, тем больше они трудятся, проявляют больше ответственности за общее дело, у них меньше недоразумений и конфликтов с руководством, а значит выше показатели эффективности труда.

Определяя характерологические способности руководителя, часто обращаемся к понятию стиля руководства, под которым понимают индивидуально-психологические особенности личности, проявляющиеся в выборе и реализации управленческих действий.

Стиль управления руководителя ВРД автократический, директивный, волевой, ориентированный на производство, что проявляется в единоличном принятии решений, жесткой регламентации деятельности подчиненных. Содержание и характер труда руководителя таков: узкопрофессиональными вопросами для повышения коммуникативной компетентности, умения общаться используются методы групповой дискуссии анализа конкретных ситуации, деловых и ролевых игр, социально- психологического тренинга.

Очень важно найти оптимальное сочетание между личными характеристиками руководителя и особенностями управляемой им группы. Если такое сочетание найдено успешно. То производительность работы группы резко возрастает.

В стиле управления руководителя ВРД отмечена хорошая эффективность деятельности группы, в то же время заметна низкая мотивация подчиненных, меньшее число принятых оригинальных решений, несформированность группового мышления. Среди методов, стимулирующих разработку новых идей и решений ВРД. Можно порекомендовать метод «мозговой атаки», суть которого заключается в предоставлении каждому участнику коллектива (группы) права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и даже логичности. Принцип таков, чем больше разных предложений, тем лучше. С информацией о характере проблемы и проблемной ситуации члены группы знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам-ограничениям, а также по их результативности, т.е. по ожидаемой степени достижения поставленной цели.

При оценке стиля руководства нам нужно попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления. Рекомендуется переход от автократического к демократическому стилю руководства (равноправному, консультативному, участвующему, сотрудничающему), где характерно вовлечение подчиненных в процесс принятия решений, стимулирование их активности и делегирование полномочий.

Развивая эти направления можно выделить и рекомендовать следующие составляющие хорошего руководителя;

-стиль руководства, при котором руководитель демонстрирует свое доверие и уверенность в подчиненных;

-мотивацию основанную на стремлении руководителя поощрять подчиненного, вовлекать его в активную работу, используя групповые формы деятельности;

коммуникацию, где потоки информации направлены во все стороны и она распределяется между всеми участниками трудового процесса;

принятие решений, характеризуемое тем, что они утверждаются на всех уровнях с участием всех членов организации;

цели организации, устанавливаемые путем группового обсуждения, что должно снять скрытое противодействие этим целям;

контроль, функции которого не сконцентрированы в одном центре, а распределены между многими участниками.

Эффективный лидер доводит свои ожидания до подчиненных, определяет границы их действий. В тоже время именно его последователи и подчиненные оценивают правильность и эффективность предложенного им курса и способа.

Сегодня большое значение приобретает ориентация на уважение личного достоинства людей, признание их самооценки и значимости. Конечно, сам руководитель, прежде всего должен соответствовать тем требованиям, которые он предъявляет своим подчиненным демонстрируя единство слова и дела. Поведение руководителя - эталон для подчиненных. Основными задачами в управлении является:

-развивать новые научные исследования и готовить конкурентоспособную и высокопрофессиональную молодую смену;

-для повышения привлекательности имиджа организации руководству необходимо ориентироваться на увеличения ее роли в социальных программах;

-призывать к превышению стандартов.

Организация должна внимательно относиться к изменению требований и возможностей потребителей для своевременной перестройки производства и сбыта продукции.

Разработка предложений по выпуску новых товаров и проектированию их коммерческих характеристик; Управление ассортиментом марочной политики; повышение конкурентоспособности товаров.

ВРД предлагает на рынке ассортимент услуг, которые тесно взаимосвязаны между собой назначением, условиями реализации или использованием.

Ассортимент услуг меняется с динамикой рыночной конъектуры. Решения относительно его изменения носят стратегический характер и создают основу для экономического благополучия организации.

Развитие ассортимента осуществляется в результате его расширения (сужения), а так же углубление и прореживание отдельных направлений.

Возможность расширения ассортимента рассматривается чаще всего за счет поиска более прибыльных и востребованных направлений в рамках развития существующих или уже созданных. Решение по углублению направлены на поиск новых потребителей и требует хорошего знания сегмента рынка, для которого предназначены предлагаемые услуги. С течением времени необходимо освобождаться от старых не пользующихся спросом услуг и выдвигать новые предложения.

Как правило, в принятии любого управленческого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, здравый смысл и рациональность.

По традиционной системе классификации был дан анализ стиля деятельности руководителя ВРД.

Было предложено усовершенствовать стиль руководства, перейти от автократического к демократическому.

Стиль управления руководителя ВРД автократический предлагается усовершенствовать его. Автократический стиль управления должен уступить место более демократическим отношениям между руководителем и прочими работниками, это обязательное условие повышения качества менеджмента на современном этапе.

Чтобы работать с людьми, руководитель должен иметь специфические личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт.

Для успешной работы руководителя с подчиненными можно предложить следующее:

1)приложить усилия для организации коллектива и создание в нем благоприятного морального климата для плодотворной работы и развития, объединяющего работников в единый целостный коллектив (взаимовыручка, взаимопомощь, сотрудничество и дружеские отношения между работниками всех рангов, сплочение коллектива путем празднования вместе юбилеев, дней рождений, коллективный выезд на природу и т.п.);

2)распределение прав обязанностей и ответственности между работающими, осуществляется в соответствии с профессионально-квалификационными характеристиками каждого работника и обеспечивает рациональную структуризацию работ и задач;

3)объективная оценка каждого работника и стимулирование труда. Социологические исследования проводятся путем сбора информации о потребностях и интересах персонала организации. С этой целью можно предложить интервью, анкетные вопросы, наблюдение и самонаблюдение, изучение документов и факторов группового поведения, тест-контроль приема на работу, беседы;

4)создание условий для раскрытия и развития потенциала работников, повышение эффективности и качества труда. Рекомендуется применить рейтинговую систему оценки и систему стимулирования по баллам.

Использование денежных и не денежных стимулов в виде: дополнительных премий, надбавок, одобрения, благодарности, продвижения по должностным ступеням, предоставление льготных путевок на отдых и лечение.

В работе руководителя ВРД людьми непосредственно не подчиненных ему, большое место занимает координация общих усилий по достижению целей, переговоры с представителями заинтересованных организаций и предприятии, а так же обмен информацией.

Важнейшее направление в деятельности руководителя, требует от него не только высокого профессионализма в решении задач организации, но и методологической компетенции, т.е. способности к системному восприятию и интеграции информации, структурированию проблем и методологическому поиску их разрешения. Отражается уровень социальной квалификации руководителя. Его способность контактировать с людьми, вести переговоры, разрешать конфликты, проявлять личную инициативу.

Значительную часть своего времени и усилий он затрачивает на разработку концепции, стратегии и политики предприятия и его ключевых сфер, оперативные вопросы, а также на переговоры с представителями заинтересованных организаций и предприятий на обмен информацией. Фактическая структура затрат времени руководителя зависит от ситуации, в которой работает организация и от таких внутренних факторов как структура и организационная структура.

Для этой цели руководителю предлагается множество способов создания творческой обстановки в трудовом коллективе, атмосферы доброжелательности, способствующих, в конечном счете повышению производительности труда. Мотивировать работников, обеспечив этим максимальное вовлечение людей в решение общих проблем организации, другое направление психологического обеспечения высокоэффективной деятельности основывается на стремлении к обогащению труда работников. Такой подход предполагает, что на мотивацию чувств удовлетворенности у сотрудника оказывают определяющее влияние:

-значимость труда, которая позволяет сотруднику рассматривать выполняемую им деятельность как важную, ценную и общественно необходимую;

- ответственность, которую сотрудник испытывает в результате проделанной работы;

-знание результата, что позволяет сотруднику судить на сколько его деятельность и значим достигнутый результат.

Для совершенствования своих собственных творческих способностей руководителю необходимо: посещать учебные занятая, читать специальную литературу участвовать в деловых конференциях. На что уделяется очень мало времени.

Мероприятия, направленные на личностное совершенствование, составляют важную часть программ профессиональной подготовки руководителей, наряду со специальными предметами и собственном ощущении того, что их выбор правилен. Используя их и опираясь на здравый смысл, выбирается тот вариант, который принесет наибольший успех.

При принятии новых идей руководитель должен придерживаться следующих принципов:

он должен владеть методами активизации персонала для творческого решения идеи («мозговая атака», дискуссия, конференция);

при обсуждении вариантов решения необходимо выслушать все мнения к получению максимального результата, предпочесть достижение компромисса;

В процессе принятия управленческих решений важно включить:

тех, кто готовил информацию;

тех, чьи интересы затрагивают прямо или косвенно;

- тех, кто может стать непосредственным исполнителем. Руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению цели

2.7 Анализ внутренней среды организации

Внутренняя среда организации это часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

взаимодействие менеджеров и рабочих;

наем, обучение и продвижение кадров

оценка результатов труда и стимулирование

создание и поддержание отношений между работниками

Организационный срез включает:

коммуникативные процессы;

организационные структуры;

нормы, правила, процедуры

распределение прав и ответственности;

иерархия подчинения.

В производственный срез входят:

изготовление продукта

снабжение и ведение складского хозяйства

обслуживание технологического парка

осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

стратегия продукта, ценообразования

стратегия продвижения продукта на рынке

выбор рынков сбыта и систем распределения

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения средств в организации:

- поддержание данного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности

В коллективе установились дружеские отношения между коллегами, которые имеют высокую мотивацию к трудовой деятельности, что способствует существенному повышению результатов их труда. На предприятии разработаны квалификационные характеристики, штабное расписание, распределение прав и обязанностей, четкие должностные инструкции, положение о премировании. Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения персонала из прибыли, выплачиваемой в случае достижения плановых конечных результатов предприятия в целом.

Успех коллективу обеспечивает нормальный морально-психологический климат.

3.Оценка эффективности управления

3.1 Основные подходы к оценке эффективности управления персоналом

В настоящее время Вагоноремонтное депо подошло к рубежу использования инструментов финансового менеджмента, без знаний которого предприятие в ходе конкурентной борьбы будет устранено. Развитие рыночной борьбы настойчиво заставляет руководителей железной дороги искать новые возможности, внедрять новые способы управления, преодолевать старые ограничения.

Залог эффективной деятельности руководителя в совершенствовании коллективных форм принятий решений. Не только руководитель, но и любой подчиненный обязан в той или иной мере участвовать в управленческой деятельности. По всем важным решениям руководителю необходимо советоваться с коллективом, так же информировать его в ходе выполнения решений. Поэтому необходимо:

Создать атмосферу открытости и свободы в общении, чтобы подчиненные хотели бы делиться друг с другом и с руководителем идеей и информацией;

научить своих подчиненных большей восприимчивости к новым идеям и передовому опыту;

учитывать индивидуальные особенности своих сотрудников;

формировать цели и задачи так, чтобы они как можно больше соответствовали индивидуальным интересам сотрудников, которые будут участвовать в их выполнении;

разумное делегирование полномочий;

поручать сотрудникам такую работу, выполнение которой вызвало бы в них чувство профессионального и личного удовлетворения;

признавать личностную значимость сотрудника, уважительной, тактичное, справедливое отношение к подчиненным;

возможность личностного роста, продвижение в карьере для сотрудников;

- требовательность к дисциплине и качеству труда;

- обосновывать справедливость наказания;

- конструктивность в разрешении конфликтных проблем;

- создать благоприятный психологический климат в коллективе;

- индивидуальный подход к подчиненным, ситуативный стиль руководства в зависимости от уровня развития подчиненных и коллектива.

Применительно к управлению персоналом проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности требует конкретизации, и прежде всего необходимо выяснить, что предстоит оценивать;

- достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия;

- достижение целей, поставленных перед управлением персонала минимальными затратами средств;

- выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Рассмотрим более подробно каждый из этих подходов.

Достижение конечного результата

На практике понятие качества можно определить как достигнутое к сравнении с желаемым. При этом качество следует рассматривать как степень достижения цели.

Ремонтные услуги являются качественными только тогда, когда они эффективны, существенны, адекватны и рациональны - то есть экономичны.

Основные подходы к повышению эффективности использования финансовых, кадровых и материально-технических ресурсов основываются на:

- оценке текущего состояния отрасли (макроуровень),

- переходе к эффективному управлению распределением финансирования внутри организации (микроуровень),

- переходе к обеспечению полного возмещения затрат за счет доступных источников финансирования,

- активном привлечении внебюджетных источников финансирования,

- переходе к принципам оплаты деятельности в зависимости от конечных результатов работы,

- непрерывном мониторинге структуры и качества оказываемой помощи.

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является производственная продукция в натуральном или денежном выражении (валовая товарная, чистая продукция). Во втором случае принимается во внимание не только производство продукции, но и ее сбыт. Реализация (объем реализованной продукции, прибыль). Продукция должна быть выражена в текущих (действующих) ценах, что позволяет соизмерять результат с затратами.

Таким образом, повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Достижение целей управления при минимуме затрат

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Отсюда следует, что при оценке системы управления как таковой могут быть использованы и показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы.

Как известно, системы управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Пути решения этой задачи различны, но и правильно выбранный путь обеспечит экономию средств, т.е. цель будет достигнута меньшими затратами.

Эффективность процесса управления

При этом подходе эффективность управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства и др. Выступая факторами повышения эффективности самого уровня, они могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия.

Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников).

Общий экономический эффект может быть рассчитан как сумма частных эффектов, полученных от:

-применения АРМ (автоматизированное рабочее место);

-реализация комплекса процесса управления;

-совершенствования отдельных подсистем, соответствующих функциям управления персоналом.

Следует отметить, что различение частных эффектов здесь в определенной мере условно из-за взаимосвязи элементов управления друг с другом.

Внедрение АРМ «Кадр» обуславливает появление эффекта за счет:

-получения комплекса кадровой информации и более глубокого ее анализа;

-сокращение численности административно-управленческих работников, занятых учетными работами;

-принятие решений по кадровым вопросам на расчетной основе. Что способствует повышению эффективности производства.

Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач стоящих перед управлением персоналом.

И так, каждый из рассмотренных подходов имеет свои положительные моменты и свои трудности в реализации. Применение того или иного подхода зависит от целевой задачи анализа, методов учета затрат на рабочую силу. Наиболее приемлемой в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений работы, позволяющая не только выделить затраты на их проведение, но и с достаточной точностью определить показатели эффекта.

3.2 Использование возможностей, заложенных в социальной политике предприятия

В формировании мотивации работников, повышении его самоотдачи в производственной деятельности особое место отводится социальной защиты работников (социальное страхование по старости, на случай болезни, в случае безработицы и т.д.), установленные на вышестоящем уровне. Кроме того, предприятие предоставляет своим работниками членам их семей дополнительные льготы за счет выделяемых на эти цели средств, заработанных коллективом предприятия.

Инициатором предоставления дополнительных льгот и услуг социального характера сверх обязательных выплат выступает либо сама: администрация, демонстрируя добровольное воплощение в жизнь социальной кадровой политики, либо это может быть результат тарифных соглашений между администрацией интересов работников предприятия.

«Добровольно» предоставляемые работникам льготы и услуги по внутреннему Договору становятся для администрации столь же обязательными, как и предоставляемые в соответствии с трудовым законодательством.

Социальная политика предприятия представляет собой цели и мероприятия, связанные с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Чем больше таких льгот и услуг, чем их сумма выше установленного законом размера, тем привлекательнее выглядит работа на таком предприятии, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли услуги социального характера на предприятии жизненно необходимыми (обеспечение существования) или предлагаются только в интересах привлечения квалифицированного персонала (рынок рабочей силы), они создают заинтересованность работников в экономической деятельности предприятия.

Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха предприятия.

Таким образом, социально ориентированная кадровая политика предприятия и связанные с ней социальные услуги должны способствовать тому. Чтобы:

-работник отождествлял себя своим предприятием;

-желания работника соответствовали целям предприятия;

-росли производительность труда и готовность работников к работе;

-работники были социально защищены, предоставляемые в законном порядке или же по тарифному соглашению социальные услуги при необходимости дополнялись;

-поощрялась собственная инициатива работника при решении его проблем;

-улучшалась атмосфера на предприятии, формировался благоприятный социально-психологический климат;

-у работников и у общественности создавалось положительное представление о предприятии.

Социальная политика предприятия должна быть:

-защитной, реализуемой через систему льгот и гарантий, предоставляемых государством, а так же самим предприятием;

-воспроизводственной, реализуемой через организацию оплату труда и ее регулирование с целью обеспечения воспроизводства рабочей силы; стабилизирующей, реализуемой через согласование интересов социальных субъектов (работник, работодатель, государство).

Как инструмент мотивации работников, она предусматривает принятие решений, касающихся:

-выбора приоритетов в направленности самой социальной политики (социальная защита, социальное или медицинское страхование, льготы за работу в неблагоприятных условиях труда как форма привлечения и закрепления рабочей силы на тех или иных участках работы и т. д.);

-выбора форм предоставления льгот, услуг, .выплат и самих их видов;

-оценки величины возможных выплат исходя из поставленных задач и финансовых возможностей;

-избирательности в предоставлении льгот и услуг, дифферентации размеров выплат по категориям персонала в зависимости от решаемых с ее помощью задач.

Перечислим перечень выплат, льгот и услуг социального характера, предоставляемых на предприятии:

а)денежной:

-выплаты предприятия на приобретение собственности и имущества (например, приобретение акций предприятия по сниженной цене);

-оплачиваемое освобождение от работы (при вступлении в брак, тяжелой болезни членов семьи, смерти родителей и т.д..);

~ дополнительные отпускные деньги;

-- компенсация укороченного дня пожилых работников;

- дотации и пособия по нетрудоспособности;

-денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами или праздниками, рождественское вознаграждение (денежные суммы или подарки);

-предоставление в пользование служебного автомобиля;

-оплата переезда при переводе работника в другое структурное подразделение и др.

б)в форме обеспечения работника в старости (в дополнение к государственной пенсии и частным страховкам работника):

-дополнительное пенсионное обеспечение в рамках предприятия;

-единовременное вознаграждение пенсионеров со стороны предприятия;

в)в форме пользования социальными учреждениями предприятия:

- льготы в пользовании столовыми;

- пониженная квартплата в служебном жилье;

- ссуда под строительство жилья под особо низкие проценты;

-- пользование домами отдыха, санаториями;

- предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и др.

Социальная политика является составной частью механизма совершенствования качества рабочей силы и условий ее эффективной реализации. Объектом воздействия социальной политики являются не только занятые работники предприятия, но в определенной мере и бывшие работники предприятия, в том числе вышедшие на пенсию. К факторам, оказывающим влияние на величину выплат, относятся размер предприятия, его отраслевая принадлежность, Финансово-экономическое положение, степень влияния профсоюзов, форма собственности и др.

Также можно предложить дополнительные выплаты к заработной плате для стимулирования заинтересованности работника в укреплении здоровья. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, выплаты лицам, не проболевшим ни одного рабочего дня в течение года, Выплаты работникам предприятия, постоянно занимающимся спортом. Все средства должны выплачиваться в конце года и весьма значительны. Такие дополнительные льготы, выплаты и гарантии, несомненно, увеличивают расходы предприятия на рабочую силу, удорожая стоимость единицы труда. Однако очевидны и положительные стороны социальной политики (повышение мотивации, стабилизация коллектива и др.). Таким образом, социальная политика, реализуемая на предприятии, выгодна и для работников, и для администрации.

Заключение

В процессе написания дипломной работы использовались данные учета и отчетности Вагоноремонтного депо.

Цель дипломной работы - это выявить способы повышения эффективности деятельности руководителя.

Концентрируя внимание на видении, руководитель оказывает влияние на эмоциональные и духовные ресурсы организации, на ее моральные ценности, обязательства и стремления. Чтобы создать такую атмосферу (доверия сотрудников) требуется длительное время. И очень легко разрушить достигнутое. Необходимы постоянное внимание и целенаправленность руководителя. Не существует короткого пути для достижения отличной работы. Анализ развития форм и методов организации работ по качеству, выявление возможности приложения к работам по качеству принципов общей теории управления, разработка схем механизма управления качеством, определение характера потребностей, состояние конъектуры рынка как исходного элемента управления качеством продукции, критическое рассмотрение определений основополагающих терминов свидетельствует о следующем:

1. современную организацию работ по качеству теоретически допустимо, а практически целесообразно и эффективно строить не на общем глобальном контроле, а на принципах общей теории управления на основе схем механизмов управления качеством продукции;

2. современное управление качеством продукции должно прямо ориентироваться на характер потребностей, их структуру и динамику, емкость и конъюнктуру рынка; стимулы, обусловленные экономической и технической конкуренцией, характерные для рыночных отношений.

3. современное управление качеством на производстве, независимо от формы собственности и масштаба производственной деятельности, должно оптимально сочетать действия, методы и средства, обеспечивающие, с одной стороны, изготовление продукции, удовлетворяющей текущие запросы и потребности рынка, а с другой стороны - разработку новой продукции, способной удовлетворять будущие запросы рынка.

Список литературы

1. Альберт М.Х., Хедоурин Ф., Мескон М. Основы менеджмента. - Перевод с англ. - М.: «Дело», 2008. - 702 с.

2. Бурганова Л.А. Теория управления. - Учебное пособие. М.: ИНФРА, 2005. - 319 с.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: «Юристъ», 1998. - 469 с. Серия журналов «РЖД», №№4,9, 2009.

4. Голубков И.Е. Проблемы планирования и управления. Опыт системных исследований. Ростов н/Д, № изд-ва «Феникс», 2009 - 591 с.

5. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия. СПб.: Изд-во «УЭФ», 1992 - 230 с.

6. Егоршин А.П. Управление персоналом. №1-12, 2005.

7. Журавлев П.В. Менеджмент персонала. Учебное пособие. М.: «Экзамен», 2010 - 448 с.

8. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом: Регламентация труда. -М.: Экзамен, 2009 - 576 с.

9. Михайлова В.А. Психология управления. Учебное пособие. СПб.: 2002 - 254 с.

10. Музыченко В.В. - Управление персоналом. Лекция: учебник. - 2003.

11. Мескон М.Х., Альберт. М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Изд-во «Дело», 1992 - 622 с.

12. Поршнева А.Г., Саломатина Н.А., Румянцева З.П. Управление организацией. - Учебник. М.: ИНФРА, 2003 - 716 с.

13. Петров А.А. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. СПб.: Изд-во «УЭФ2», 2008 - 349 с.

14. Практический маркетинг, Международный институт менеджмента ЛИНК, книга 7.

15. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование. - М.: «Дело», 2009 - 336 с.

16. Серия журналов «Управление персоналом» №№1-12, 2005.

17. Сафронов Н.А. Экономика предприятия. - М.: Юристъ, 2008 - 608 с.

18. Старобинский Э.Е. - Как управлять персоналом: Учеб. пособие. - М.: Аудит: ЮНИТИ, 1998. - 375 с.

19. Третьяк Д.А. Маркетинг: Взаимосвязи производства, торговли и потребления. - СПб.: изд-во «Дарко», 1992 - 955 с.

20. Тарасова Н.В., Ларионова И.А., Алексахин А.В. Организация и планирование производства. М.: Изд-во «МИГ», 2010 - 821 с.

Размещено на Allbest.ru