Разрешение конфликтов в организации и разработка методов по их урегулированию

4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

5. Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того. что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Вывод

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие значения и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

2. Разработка бизнес - проекта по урегулированию конфликтов в ОАО «Уралмашзавод»

2.1 Характеристика исследуемого предприятия

Полное фирменное название: Открытое акционерное общество «Уральский завод тяжелого машиностроения» / The «Uralmashplant» Joint-Stock Company. Краткое фирменное наименование: ОАО «Уралмашзавод». Местонахождение, почтовый адрес: Россия, 620012, г. Екатеринбург, площадь Первой пятилетки.

Дата государственной регистрации и регистрационный номер: Свидетельство государственной регистрации №1901, серия II-ОИ. Зарегистрировано Администрацией Орджоникидзевского района г. Екатеринбурга. Дата регистрации - 03 декабря 1992 года.

Сведения об уставном капитале: Уставный капитал ОАО «Уралмашзавод на 01.01.2010 составляет 1 803 тыс. руб. Предприятием выпущено 3 606 382 акции номинальной стоимостью- 50коп., в том числе:

обыкновенных - 2 704 786 шт. (75% от общего объема выпуска);

привилегированных - 901 596 шт. (25% от общего объема выпуска). Общее количество акционеров Общества по состоянию на 01.01.2010г. - 38 386.

ЗАО «Машиностроительная корпорация «Уралмаш» принадлежит 74,175 % от уставного капитала. Всего у юридических лиц - 82,06% от Уставного капитала. Оставшиеся акции принадлежат физическим лицам.

Отдел кадров «Уралмашзавода» находится по адресу: Россия, 620012, Свердловская область, г. Екатеринбург, ул. Машиностроителей, д. 21а.

Согласно Постановлениям Совета труда и обороны от 03.06 и 06.09.1927 года № 329 и 345 в марте 1928 года в районе Свердловска было начато строительство завода тяжелого машиностроения.

15 июля 1933 года Уралмашзавод был пущен. Заводу присвоено имя Серго Орджоникидзе.

В первоначальную программу завода входило оборудование доменных печей, подъёмными кранами и другими транспортными средствами, оборудование мартеновских печей, прокатные станы, блюминги, газогенераторы. Основная идея по выпуску этой номенклатуры УЗТМ - обеспечивать комплектным оборудованием большие металлургические заводы типа Магнитогорского и Кузнецкого в законченном производственном металлургическом цикле. Кроме того, намечалось выпускать тяжелое оборудование для цветной металлургии, горной и угольной промышленности.

Наряду с номенклатурой для этих отраслей программа завода также включала в себя ковочные машины, дробильные машины, вентиляторы для цементной, керамической и других отраслей промышленности, торфяные машины, глиномялки, стрелки, крестовины и прочие изделия.

С точки зрения развития УЗТМ как производственного предприятия, в истории завода можно выделить следующие этапы:

1933 - 1940 гг. - Первоначальный период развития завода. Выпуск металлургического и кузнечно-прессового оборудования в 1940 году составил 46,4 тыс.тонн.

1941 - 1945 гг. - Коренная перестройка производства на выпуск танков и самоходных артиллерийских установок.

1946 - 1958 гг. - Первая реконструкция Уралмашзавода. Освоено производство карьерных и шагающих экскаваторов, нефтебуровых установок для бурения скважин свыше 2,5 км. Выпуск механоизделий в 1958 году составил 172,3 тыс.тонн.

1959 - 1975 гг. - Вторая реконструкция. Расширены металлургические цеха. Построен блок цехов сварных металлургических конструкций. Освоен выпуск оборудования большой единичной мощности, в том числе блюминг, производительностью 6 млн. тонн в год, шагающие экскаваторы с ковшом, ёмкостью 100 куб.м и длиной стрелы 100 м, оборудование для домен, объёмом 5000 куб.м. В 1959 году создан научно-исследовательский конструкторско-технологический институт тяжелого машиностроения (НИИтяжмаш) с экспериментальной базой. Проектная мощность завода в 1975 году составила 315,9 тыс.тонн.

1976 - 1992 гг. - Создание заводов-филиалов и производственного объединения (ПО) "Уралмаш". Дальнейшее совершенствование всех видов выпускаемой продукции.

В декабре 1992 года в числе первых крупных промышленных предприятий приватизирован и преобразован в акционерное общество открытого типа АО «Уралмаш».

Клиентами корпорации являются многие крупнейшие корпорации: Металлоинвест, ЕвразХолдинг, ММК, Северсталь, УГМК, Норильский никель, Евроцемент-групп, Arcelor Mittal, Visakhapatnam Steel Plant, Северный ГОК, Казхром и другие компании СНГ, Китая, Индии, Пакистана, Болгарии, Румынии и др.

Приоритетным направлением деятельности ОАО «Уралмашзавод» является производство следующих видов оборудования:

· металлургическое оборудование (доменное, сталеплавильное оборудование, установки)

· непрерывной разливки стали, агломерационное, прокатное, кузнечно-прессовое оборудование, запчасти кузнечно-прессового и металлургического оборудования);

· горнодобывающее оборудование (экскаваторы, дробилки, мельницы, запчасти ДРО и к бульдозерам);

· нефтегазовое оборудование (буровые установки, запчасти для буровых установок и машин).

Основными факторами, которые могут негативно повлиять на сбыт продукции ОАО «Уралмашзавод» по всем продуктовым направлениям являются:

· Возросшая конкурентная среда на основных рынках сбыта;

· Протекционистская политика ряда государств (развивающиеся рынки);

· Морально и физически изношено оборудование;

· Общий спад экономической активности, вызванный финансовым кризисом.

В целях уменьшения негативного влияния вышеуказанных факторов в качестве приоритетных направлений развития МК «Уралмаш» предусмотрены:

1. Комплексная реконструкция производственных мощностей ОАО «Уралмашзавод»;

2. Приоритетное развитие НИОКР, развитие и омоложение конструкторского потенциала компании, внедрение прогрессивных методов проектирования и моделирования, автоматизация конструкторско-технологической подготовки производства

3. Создание новых образцов техники и оборудования, развитие сервисного направления продаваемого оборудования и техники, внедрение современных технологий. Повышение конкурентоспособности оборудования по техническому уровню, с целью увеличения выхода годного, снижения вредных выбросов, экономии энергоресурсов.

4. Значительное повышение доли комплексных поставок.

5. Увеличение экспорта путем разработки гибких форм продвижения продукции на развивающихся рынках.

6. Кооперация с другими машиностроительными и инжиниринговыми предприятиями.

Помимо этого, существуют три основных фактора, которые могут существенно отразиться на деятельности ОАО «Уралмашзавод»:

1. Увеличение цен на сырье, материалы, комплектующие.

В связи с тем, что продукция ОАО «Уралмашзавод» имеет длительный цикл изготовления, существует необходимость в дополнительном приобретении различного рода сырья, материалов, комплектующих в течение длительного периода после заключения договора. В случае непредвиденного повышения цен, маржинальный доход ОАО «Уралмашзавод» автоматически уменьшается на разницу в увеличении стоимости закупочных материалов.

2. Дефицит высококвалифицированных кадров.

В качестве основной проблемы, стоящей на пути повышения конкурентоспособности уральского машиностроения, без сомнения можно назвать дефицит высококвалифицированных кадров, прежде всего в области производства. Существенный рост объемов производства в металлургии, энергетике и смежных с ними отраслях привел к значительному росту объема заказов по данным направлениям. Однако в условиях высокой конкуренции, для получения заказа необходимо гарантировать не только высокое качество, но и «сжатые» сроки поставки. Это, безусловно, предъявляет высокие требования к квалификации персонала предприятия. В частности, в ОАО «Уралмашзавод» работа строится на базе системы менеджмента качества ISO 9001:2000, на соответствие которой завод был повторно аттестован в 2007 году. Согласно заложенным в ней принципам, «Каждый работник ответственен за качество своей работы, как перед внешними потребителями, так и перед коллегами».

Для привлечения высококвалифицированного персонала ОАО «Уралмашзавод» использует различные методы. Это и работа с училищами и ВУЗами, дополнительное обучение и переподготовка работников предприятия, привлечение персонала из других областей и регионов.

3. Спад производства в основных отраслях - Заказчиках.

Основными отраслями - Заказчиками для ОАО «Уралмашзавод» являются:

- Отрасль черной металлургии

- Нефтегазовая отрасль

- Горнодобывающая отрасль

В настоящий момент существует риск ухудшения ситуации в силу совокупности различных факторов. В данном случае, диверсифицированность бизнеса ОАО «Уралмашзавод» позволит демпфировать возможные скачки в объемах сбыта, связанные с ухудшением ситуации в той или иной отрасли - Заказчике.

Анализ финансово - хозяйственной деятельности ОАО «Уралмашзавод»

Табл. 1 Показатели финансово - экономической деятельности

Анализ трудовых ресурсов предприятия

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами за 2008-2009 г.г.

Увеличение численности в 2009 году обусловлено организацией в составе Общества металлургического и инструментального производств. Выход из экономического кризиса также повлиял на изменение данных показателей. Заказы предприятию на изготовление доменных печей и бурового оборудования, привел к увеличению объемов производства и необходимости в пополнении кадрового резерва предприятия.

Динамика численности работающих ОАО «Уралмашзавод» в разрезе категорий персонала представлена на диаграмме.

Численность работающих ППП по категориям персонала за 2007-2008г.г., чел.

За 2008 г. на ОАО «Уралмашзавод» было принято на работу 1172 чел., общее количество уволенных - 1237 человек. Из них 737 человек уволилось по собственному желанию, 264 - за нарушения трудовой дисциплины. Коэффициент текучести составил 16,5% , т.е. увеличился на 1,1 % по сравнению с коэффициентом 2007г. (15,4%).

2.2 Исследование сотрудников ОАО «Уралмашзавод» по методике К. Томаса «Особенности реагирования в конфликтных ситуациях»

Для исследования сотрудников ОАО «Уралмашзавод» была выбрана методика «Особенности реагирования в конфликтных ситуациях».

Автор - разработчик методики: К. Томас.

Цель исследовательской главы - провести исследование по предложенной методике; проанализировать полученные данные, на основе полученных данных разработать и предложить рекомендации по урегулированию существующих конфликтов на предприятии и пути их разрешения.

В соответствии с целью исследования были сформулированы следующие задачи:

1. Дать краткую характеристику методики.

2. Провести исследование по методике «Особенности реагирования в конфликтных ситуациях» К. Томаса; обработать и проанализировать полученные данные;

3. Предложить пути и способы по урегулированию существующих конфликтов.

Описание методики К. Томаса «Особенности реагирования в конфликтных ситуациях»

Тест адаптирован Гришиной Н.В. для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению. В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом возможно стимулировать продуктивное поведение

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов:

1. Конкуренция - соперничество, основанное на стремлении личности добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому человеку или группе лиц; при таком поведении только одна из сторон, участвующих в конфликте, оказывается в выигрыше.

2. Приспособление - противовес конкуренции, готовность человека ради другого пожертвовать своими интересами, вследствие чего он оказывается в проигрыше.

3. Компромисс - готовность к взаимным уступкам; в этом случае обе стороны проигрывают, так как добровольно отказываются от своих интересов.

4. Избегание - отсутствие стремления как к сотрудничеству, так и к достижению собственных целей; при таком поведении ни одна из сторон не достигает успеха.

5. Сотрудничество - кооперация, основанная на полном удовлетворении интересов всех участников конфликта; в этом случае обе стороны оказываются в выигрыше.

Опросник представляет собой набор из 30 пар утверждений о поведении человека в ситуации конфликта. Индивиду, проходящему обследование, необходимо выбрать одно из двух суждений, которое характеризует его поведение в большей степени, нежели другое. Обработка результатов и подсчет баллов проводятся с помощью специального ключа (см. Приложение). Каждый ответ оценивается в 1 балл. Подсчитывается количество баллов по каждой шкале (общая сумма баллов - 30). Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях. Полученные в результате исследования данные соотносятся с ключом и подсчитывается частота проявления каждого типа поведения.

Для определения объёма выборки ориентация опиралась на условие, согласно которому объём обследуемой выборки не должен быть менее 15 человек.

Исследование проводилось в рабочем коллективе Дирекции по персоналу «Уралмашзавода».

В исследовании приняло участие 20 человек, из них 18 женщин и 2 мужчин. Следует отметить, что Дирекция по персоналу состоит из 54 штатной единицы. Из которых 51 женщина и 3 мужчины. Выборка определялась случайным образом. Возраст испытуемых варьируется от 22 - 68 лет. Образование от средне - специального до высшего (в основном образование испытуемых в той или иной степени связано с управлением персонала, менеджментом, экономикой). Более подробные данные об испытуемых можно сформулировать в таблицу:

Испытуемым предлагалось ознакомиться с инструкцией и ответить на вопросы теста. Среднее время заполнения бланков 20 минут. Главным условием было отвечать быстро, первое, что придет в голову, не задумываясь, при этом ответы должны быть наиболее полно характеризующие испытуемого. При заполнении бланков, испытуемые могли отвлекаться на шумы, внешние воздействия, что может быть следствием не совсем точного конечного результата.

Но, тем не менее, результаты, полученные в ходе исследования, можно сформулировать в таблицу:

Итого, суммируя каждый из способов урегулирования конфликтов по каждому испытуемому, получились следующие результаты:

1. Соперничество - 94 балла;

2. Сотрудничество - 118 баллов;

3. Компромисс - 139 баллов;

4. Избегание - 127 баллов;

5. Приспособление - 122 балла.

Анализируя полученные данные, можно дать следующую характеристику коллективу: исследуемая группа - рабочий коллектив ОАО «Уралмашзавода» предпочитает в конфликтной ситуации стиль компромиссного поведения. Большинство из членов группы готовы в некоторой степени поступиться собственными интересами, если другая сторона, участвующая в конфликте, идет на то же. Для достижения компромисса обе стороны прибегают к взаимным уступкам, но стараются не жертвовать главным. Ведется торг, взаимный обмен. В результате достигается временное соглашение, но причины конфликта не устраняются, обе стороны остаются недовольными принятым общим решением. Так же в коллективе присутствует условное равенство, каждый из членов группы, не зависимо от занимаемой должности, в равной степени может предлагать, внедрять и воплощать свои идеи и нововведения, не боясь быть не услышанным или проигнорированным. Способность к компромиссу, возникающая в управленческих ситуациях, может выступить несомненным плюсом, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро решить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Также в ходе исследования выявилось, что в конфликтных ситуациях сотрудники зачастую используют такой метод, как избегание. Это говорит об уступчивости и нежелании активного использования конфронтации при возникновении конфликта. Использование такого метода, безусловно, может стать серьезным препятствием в развитии данного коллектива и организации в целом, ведь конфронтация при противоборстве мнений является необходимым условием для определения границ проблемы и выработки решения.

Как показал первичный анализ по управлению конфликтами на данном предприятии, руководство стремится решить возникающие конфликты при помощи компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но стороннее наблюдение показало, что в коллективе существуют недомолвки между одним из руководителей и подчиненными по поводу методов руководства. Коллектив предприятия считает, что он не знает истинного положения дел в коллективе, а следовательно принимает неверные решения в плане распределения обязанностей. Для разрешения и урегулирования такого рода конфликтов, а также для сохранения и поддержания оптимального уровня социально - психологического климата среди работников ОАО «Уралмашзавода» был разработан и предложен к внедрению бизнес - проект.

2.3 Разработка бизнес - проекта по урегулированию конфликтов на предприятии ОАО «Уралмашзавод»

Проведенный анализ управления конфликтами на предприятии путем включенного наблюдения автора в естественные условия работы коллектива, а также исследование по методике К. Томаса, показали, что в процессе деятельности сотрудников ОАО «Уралмашзавод» периодически возникают разногласия, которые перерастают в конфликты, но эти самые конфликты немедленно сглаживаются некоторыми членами коллектива, которые выбирают «компромисс», как способ урегулирования конфликта.

Несмотря на то, что социально - психологический климат в коллективе достаточно благоприятный и конфликты возникают не так часто, необходимость уделять внимание такому аспекту деятельности, как взаимоотношения внутри коллектива, не уменьшается. В связи с этим необходимо в первую очередь дать работникам предприятия почувствовать себя частью большого и дружного коллектива. На предприятии существуют различные объединения по интересам, по возрастным категориям. В частности, на предприятии была создана Молодежная Организация, членами которой являются молодые люди в возрасте до 30 лет. Они занимаются организацией различных выездов на природу, участием в туристических слетах, спортивных конкурсах, что бесспорно является большим плюсом в адаптации новых работников и сплочения молодой части коллектива. Если говорить о недостатках работы такой Организации, то возникает вопрос о беспричастности остальной части коллектива, которая не попадает в возрастные рамки данной организации, что, бесспорно, в первую очередь, может явиться причиной возникновения некоторых конфликтов. Для этого, при создании совместных корпоративных мероприятий, организаторам необходимо обращать внимание и учитывать возможности всех возрастных категорий, их предпочтений в проведении отдыха. Такими мероприятиями могут выступать, выезды на концерты, на природу, организация конкурсов и т.д.

Помимо этого, руководителям следует уделить большое внимание стимулированию труда работников. Проводить награждения, приуроченные к определенным датам с вручением денежных премий и ценных призов. Проводить трудовые соревнования и по итогам года вручать путевки в санатории и присваивать звание «лучший работник года». Уделить больше внимания решению жилищных и бытовых проблем работников предприятия.

Для создания и поддержания положительного психологического настроя, необходимо проводить раз в месяц организационные собрания с участием директора по персоналу предприятия, где будут решаться наболевшие вопросы. Это позволит каждому работнику Дирекции почувствовать приверженность и важность себя как отдельной единицы и личности. Немаловажным является возможность каждого сотрудника высказаться, обозначить свою точку зрения по обсуждаемому вопросу. Мнение человека не должно быть обсмеяно, недослушано, поэтому, для создания доверительной атмосферы, наилучшей формой проведения таких собраний, может выступать организация круглого стола в неформальной обстановке.

Также, по - моему мнению, на предприятии будет целесообразна разработка и внедрение в деятельность организации «Кодекса поведения в конфликте». В этом документе устанавливается норматив поведения при разрешении конфликта. Например, необходимо предоставить возможность конфликтующим сторонам спокойно обосновать свои претензии, сформулировать желаемый конечный результат и проблему, предложить свои соображения по решению проблемы. Должны быть сформулированы права конфликтующих сторон, создана возможность высказывания мнения и позиции по предмету конфликта. Важно также определение форм поведения в этот период, обеспечивающих восприятие личных позиций конфликтующих сторон. Создание подобного норматива поведения, обучение руководителей всех уровней управления предприятия, контроль за его соблюдением является одной из основных задач формирования корпоративной культуры. Последняя - результат длительной систематической работы менеджеров высшего звена управления.

Вывод

В ходе проведенного исследования выяснилось, что возникновение конфликтной ситуации в коллективе, не только не замедляет внутренние процессы организации деятельности персонала, но имеет и ряд преимуществ:

- может помогать членам организации лучше понимать возникающие проблемы и находить пути их разрешения в будущем;

- усиливает способность организации к изменениям, направляя накопившееся напряжение в созидательное русло;

- повышает энергичность членов организации и усиливает их мотивацию к разрешению проблем;

- позволяет передать обязательства и ценности каждого члена коллектива та, что другие могут принимать их во внимание;

- может укрепить взаимоотношения, повысить сплоченность организации за счет уменьшения повседневных раздражений коллег по работе и ускорить групповое объединение;

- стимулирует творчество благодаря тому, что при решении какого-либо вопроса рассматривает большое количество точек зрения;

- повышает качество принимаемых решений за тщательности их продумывания;

- может способствовать самостоятельному наращиванию знаний, повышению уровня квалификации;

- помогает членам организации понять, что для них важно и как они пытаются управляться с конфликтом, а это дает им знание о самих себе;

- содействует росту членов организации за счет уменьшения эгоцентризма и способствует более высокому уровню познавательной аргументации;

-зачастую делает межличностные отношения более интересными и может быть развлечением, если не принимается слишком всерьез.

Заключение

В ходе изучения методологических аспектов понятия «конфликт», а также проведенного исследования в рабочем коллективе крупного машиностроительного предприятия ОАО «Уралмашзавод», удалось убедиться, что конфликт представляет собой сложный и динамичный процесс. Он является одним из важнейших социальных процессов, поэтому им можно и нужно управлять, более того, им нужно уметь управлять. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях они помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, позволяют выявить большее число альтернатив и т.д. Это, в свою очередь, делает процесс принятия решения группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Вывод:

Конфликт представляет собой сложный и динамичный процесс. Он является одним из важнейших социальных процессов, поэтому им можно и нужно управлять, более того, им нужно уметь управлять. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях они помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, позволяют выявить большее число альтернатив и т.д. Это, в свою очередь, делает процесс принятия решения группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Размещено на Allbest.ru