Глава 2.Оценка эффективности менеджмента ОАО «Промприбор»

2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Промприбор»

ОАО «Промприбор» - крупнейший в России и СНГ производитель оборудования для перекачки и учета нефте- и газоперерабатывающих отраслей, является правопреемником ПО «Завод жидкостных счетчиков», основанного в 1962году по приказу министерства оборонной промышленности.

Существующая организационно - правовая форма предприятия - открытое акционерное общество «Промприбор» зарегистрировано постановлением Главы администрации г. Ливны № 126 от 29 апреля 1984г. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 3.

ОАО «Промприбор» относится к отрасли «Химическое и нефтяное машиностроение», код ОКОНХ экономический спектр отрасли - производство.

Он состоит из номинальной стоимости обыкновенных акций, приобретенных акционерами. Контрольный пакет акций принадлежит работникам предприятия.

Целью общества является получение прибыли. Для достижения поставленной цели ОАО «Промприбор» осуществляет следующие виды деятельности: проектирование и научно исследовательская деятельность, производство оборудования для нефтебаз, нефтеперерабатывающих предприятий, авто - газозаправочных комплексов, химической и пищевой промышленностей. В перечень оборудования входят: счетчики различных модификаций, с различным спектром действия; узлы учета при наливе, сливе и перекачки нефтепродуктов; системы налива автомобильных и железнодорожных цистерн; измерительные комплексы по объему и массе на трубопроводах; насосы для перекачки нефтепродуктов и загрязненных вод; электродвигатели взрывозащищенные и асинхронные, топливораздаточные и газораздаточные, однотопливные и многотопливные колонки для заправки автомобилей, коммерческого и внутрихозяйственного учета; приборы безопасности для автоцистерн; электроточила, электроножницы и другие товары народного потребления.

ОАО «Промприбор» осуществляет следующие виды услуг: производит ремонт и поверку оборудования собственного производства в период гарантийного и послегарантийного срока, производит пуско - наладочные работы на момент запуска оборудования на предприятии покупателя, инжиниринговые услуги; производит обучение персонала покупателя на своем предприятии или предприятии покупателя для работы на оборудовании, а также проведения мелкого и среднего ремонта.

ОАО «Промприбор» ведет большую работу по подготовки и переподготовки кадров, рекламной деятельности в России, странах ближнего зарубежья, ближнего и дальнего Востока и Восточной Европы. Принимает активное участие в Международных выставках, проводимых в России и за рубежом.

Специалисты предприятия посещают зарубежные фирмы, выпускающие аналогичное оборудование, такие как Tutsuno, Benh, MK-Viaton и др.

Вследствие этого рассматривается вопрос о создании совместного предприятия в Алжирской Народной Демократической Республике по производству топливо и газораздаточных колонок.

Производятся поставки оборудования во все регионы России, ближнего зарубежья, а также: Афганистан, Алжир, Монголию, Иран, Ирак, Румынию, Югославию, Колумбию.

Таким образом, ОАО «Промприбор», ведет активное действие по расширению географии поставок оборудования, проведению обучения и обмену опытом по улучшению управления производственными мощностями и качеством изготовления оборудования.

Существующие производственные мощности сформированы по технологическому признаку и частично по предметно-технологическому. Имеются производственные подразделения, осуществляющие специфические, технологические операции: отливка, механическая обработка деталей, гальванопокрытие, штамповка. Имеются производственные подразделения, осуществляющие изготовление изделий, по всем технологическим операциям.

В связи с большой и разнообразной номенклатурой выпускаемого оборудования заключаются договора поставок материалов и комплектующих с поставщиками различных регионов России и зарубежья. Закупается новое оборудование, которое необходимо для изготовления приборов отвечающих требованиям мировых стандартов. Изучаются и внедряются новые технологии изготовления продукции и оказания услуг.

Структурно предприятие разбито на 6 видов специализированных децентрализованных производств, т.е. центров прибыли:

производство электродвигателей, насосов и товаров народного потребления;

производство счетчиков, расходомеров и колонок для отпуска сжиженного газа;

производство оборудования нефтебаз и железнодорожных эстакад;

производство топливораздаточных колонок;

производство инструмента и опытных образцов;

производство компонентов.

Каждое из этих производств укомплектовано собственными конструкторско-технологическими подразделениями, которые сопровождают производство и модернизируют продукцию, находясь внутри производства под единым руководством, и выполняют одни цели.

Управляющие директора указанных центров наделены широкими полномочиями в части заключения договоров и управления ресурсами, однако на них возложена серьезная ответственность в части выполнения экономических показателей.

Для удобства заказчиков ОАО «Промприбор» открыло свои представительства в Москве (ООО ТД «Промприбор») и С.-Петербурге (ООО ТД «Промприбор»). Сегодня почти треть продукции реализуется через региональные представительства и дилерскую сеть.

Сегодня потребителя интересует не только технический уровень и качество изготовления продукции, но и комплекс сервисных услуг, которые ему может предоставить производитель. Предприятие берет на себя ответственность за поддержание работоспособности выпущенного изделия в течение всего времени его эксплуатации. Сервис для ОАО «Промприбор» становится важной статьей дохода, т.к. высококачественный сервис продукции вызывает расширение спроса на оборудование, способствует коммерческому успеху предприятия.

2.2 Анализ финансового состояния предприятия ОАО «Промприбор»

Финансовое состояние предприятия можно охарактеризовать и проанализировать с помощью ряда показателей ликвидности, финансовой устойчивости, платежеспособности и рентабельности. Проведем анализ финансового состояния предприятия на основе бухгалтерской отчетности, приведенной в приложениях Б-Г.

1) Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения краткосрочных обязательств предприятия.

К = , (1)



Кт.л. 2007=,

Кт.л. 2008=,

Кт.л. 2009=.

2) Коэффициент обеспечения собственными оборотными средствами (КОСС) характеризует наличие собственных источников финансирования оборотных активов предприятия, необходимых для поддержания нормального функционирования бизнеса.

КООС=, (2)

КООС2007=,

КООС2008=,

КООС2009=.

3) Коэффициент восстановления платежеспособности (КВП)

КВП=, (3)

КВП2008=;

КВП2009=;

У предприятия в ближайшие шесть месяцев нет реальной возможности восстановить платежеспособность.

4) Коэффициент утраты платежеспособности (КУП)

КУП=, (4)

КУП2008=;

КУП2009=

Предприятие можно назвать несостоятельным и неплатежеспособным.

Таблица 3 - Анализ и оценка структуры баланса предприятия

Показатели	2007	2008	2009	Норма коэффициента
1. Коэффициент текущей ликвидности	0,9	1,1	1,5	2
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,05	0,07	0,1	0,1
3.Коэффициент восстановления платежеспособности		0,6	0,85	-
4. Коэффициент утраты платежеспособности		0,57	0,8	1

Коэффициент текущей ликвидности рассчитывается как отношение оборотных активов и краткосрочных обязательств. Этот коэффициент в 2007 году был равен 0,9, в 2008 и 2009 он повысился и составил 1,1 и 1,5, что говорит об увеличении степени удовлетворения задолженности по краткосрочным финансовым обязательствам за счет оборотных активов предприятия. Предприятие является платежеспособным.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (КОСС) определяется как отношение разности между объемами источников собственных средств и фактической стоимостью основных средств и прочих внеоборотных активов фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов. В период с 2007 по 2008 г. структура баланса является неудовлетворительной.

Коэффициент восстановления платежеспособности (КВП) определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности.

Если КВП 1, то у предприятия есть наличие реальной возможности восстановить свою платежеспособность в течение определенного периода.

В рассматриваемом периоде коэффициент восстановления платежеспособности равен 0,85.

Коэффициент утраты платежеспособности (КУП) определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению. В отличие от предыдущего коэффициента здесь период утраты платежеспособности устанавливается равным трем месяцам.

По данным расчета коэффициент утраты платежеспособности равен 0,8.

Далее проведем анализ платежеспособности предприятия

1) Степень платежеспособности общая:

К =, (5)

где В - среднемесячная выручка (форма №2 ).

К2007==7,3;

К2008=;

К2009=;

Ксоставил на конец отчетного периода 7,4 месяца. Это означает, что предприятию, для того, чтобы погасить накопленную задолженность, необходимо в течение почти 8 месяцев направлять весь объем выручки на погашение долгов, не осуществляя при этом никаких расчетов.

Значение данного показателя превышает нормативное значение, равное 3 месяцам.

В соответствие с ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.11.2002 г. №127-ФЗ в случае, если организация в составе своей заложенности имеет обязательства, не исполненные ею в течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения, то у данной организации имеются признаки банкротства.

2) Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам:

К=3 - нормальное.

К от 3 до 12 - проблемное состояние.

К больше 12 месяцев - кризисное.

К=, (6)

К2007=;

К2008=;

К2009=.

3) Коэффициент задолженности другим организациям:



К=, (7)

К2007=;

К2008=;

К2009=.

Вычисляется как частное от деления суммы обязательств по строкам «поставщики и подрядчики», «векселя к уплате», «задолженность перед дочерними и зависимыми обществами», «авансы полученные», «прочие кредиторы» на среднемесячную выручку.

4) Коэффициент задолженности фискальной системе:

Основными источниками кредитования являются задолженность перед другими организациями и фискальной системой государства.

К=, (8)

К2007=;

К2008=;

К2009=.

5) Коэффициент внутреннего долга:

К=, (9)



К2007=;

К2008=;

К2009=.

6) Коэффициент абсолютной ликвидности:

К=, (10)

К2007=;

К2008=;

К2009=.

2007=;

2008=;

2009=.

Нормальное значение К (0,2-05), т.е. каждый день организация должна погашать не менее 20-50% текущих обязательств. Этот показатель в первую очередь принимается в расчет будущими поставщиками и кредиторами с относительно короткими сроками кредитов. Этот показатель позволяет определить, имеются ли у предприятия ресурсы, способные удовлетворить требования кредиторов в критической ситуации. Рекомендательная нижняя граница показателя, приводимая российскими и зарубежными аналитиками, - 0,2.

Коэффициент показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена в ближайшее к моменту составления баланса время, что является одним из условий платежеспособности. Если фактическое значение коэффициента укладывается в указанный диапазон, то это означает, что в случае поддержания остатка денежных средств на уровне отчетной даты (в основном за счет равномерного поступления от партнеров по бизнесу) имеющаяся краткосрочная задолженность может быть погашена за 2-5 дней (1:0,5; 1:0,2).

В 2009 году предприятие сможет погасить текущую задолженность за 4 дня.

7) Коэффициент критической ликвидности:

К=, (11)

К2007=;

К2008=;

К2009=.

Этот коэффициент показывает, какую часть краткосрочных обязательств организации может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам.

Допустимое значение К от 0,7-до 0,8, желательное 1,5.

При К> или=1 прогнозируемая платежеспособность предприятия на период, равный средней продолжительности одного оборота дебиторской задолженности, считается нормальной.

При К<1 увеличивается финансовый риск из-за невозможности предприятия оплатить свои финансовые счета.

Таблица 4 - Анализ и оценка платежеспособности и ликвидности предприятия ОАО «Промприбор»

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.
1. Степень платежеспособности общая	7,3	7,6	7,4
2. Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам	3,8	3	4
3. Коэффициент задолженности другим организациям	1,2	2	1,8
4. Коэффициент задолженности фискальной системе	2	2,7	1,2
5. Коэффициент внутреннего долга	0,4	0,01	0,25
6. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,12	0,03	0,25
7. Коэффициент критической ликвидности	0,6	0,5	0,7

Анализ и оценку финансовой устойчивости предприятия можно произвести с помощью следующих показателей:

1) Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (коэффициент финансирования):

К=, (12)

К2007=;

К2008=;

К2009=.

Значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств составило 1, что является рекомендованным значением, и означает невысокую зависимость предприятия от заемного капитала.

2) Коэффициент автономии:



К=, (13)

К2007=;

К2008=;

К2009=.

Значение коэффициента автономии 0,4 свидетельствует о значительной зависимости предприятия от заемных источников (рекомендуемое значение К=0,5) и финансовом затруднении. Это означает, что доля собственных средств предприятия в общей сумме источников финансирования снизилась до 40%. Достижение К=0,5 и выше означает, что предприятие может пользоваться заемным капиталом.

3) Маневренность собственного оборотного капитала:

К=, (14)

К2007=;

К2008=;

К2009=.

Оптимальное значение К=0,5. Чем выше К, тем лучше финансовое состояние предприятия и указывает на степень гибкости использования собственных средств, т.е. возможность маневрирования средствами предприятия. В данном случае показатели не превышают оптимального значения. Улучшение состояния использования оборотных средств предприятия зависит от опережающего роста суммы собственных оборотных средств по сравнению с ростом собственных источников средств. К показывает величину собственных оборотных средств, приходящихся на 1 руб. собственного капитала.

4) Собственный капитал в оборотных средствах:

СОС=стр.490-стр.190, (15)

СОС2007=191157-177647=13510;

СОС2008=241973-216518=25455;

СОС2009=290027-246650=43377.

Увеличение этого показателя по сравнению с предыдущим периодом свидетельствует о дальнейшем развитии организации. Отрицательная величина Собственный капитал в оборотных средствах говорит о том, что все оборотные, а также значительная часть внеоборотных активов сформированы за счет средств кредиторов предприятия.

5) Коэффициент финансовой устойчивости:

К=, (16)

К2007=;

К2008=;

К2009=.

Оптимальное значение К>0,7. Данный коэффициент показывает удельный вес тех источников финансирования, которые организация может использовать в своей деятельности длительное время.

Таблица 5 - Анализ и оценка финансовой устойчивости предприятия

Показатели	2007 г.	2008г.	2009г.	Абсолютное изменение	Относительное изменение, Т,%
				07/08	08/09	07/08	08/09
1. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	1	1	1			100	100
2. Коэффициент автономии	0,4	0,4	0,4			100	100
3. Маневренность собственного оборотного капитала	0,07	0,1	0,7	0,03	0,6	140	700
4. Собственный капитал в оборотных средствах, тыс.руб.	13510	25455	43377	11945	17922	188	170
5. Коэффициент финансовой устойчивости	0,6	0,6	0,6			100	100

Исследовать анализ рентабельности предприятия ОАО «Промприбор», рассчитав основные показатели за последние три года (таблица 6).

Показатели рентабельности являются важными характеристиками факторной среды формирования прибыли предприятия. Кроме абсолютного размера прибыли показателем эффективности предприятия выступает рентабельность. При принятии решений, связанных с управлением процессами формирования прибыли, используются показатели рентабельности капитала, издержек и продаж.

При анализе производства показатели рентабельности используются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования.

Для расчета показателей рентабельности используем следующие источники информации: формулы и данные форм №1 «Бухгалтерский баланс» и №2 «Отчет о прибылях и убытках».(Приложение Б-Ж)

1) Рентабельность продаж

ТOS= (17)



ТOS2007=;

ТOS2008=;

ТOS2009=.

2) Общая рентабельность продаж

ТOS=, (18)

ТOS2007=;

ТOS2008=;

ТOS2009=.

3) Рентабельность собственного капитала

ТOE=, (19)

ТOE2007=;

ТOE2008=;

ТOE2008=.

4) Рентабельность активов

ТOA=, (20)



ТOA2007=;

ТOA2008=;

ТOA2009=.

5) Экономическая рентабельность

Р=, (21)

Р2007=;

Р2008=;

Р2009=.

6) Фондорентабельность

Р= , (22)

Р2007= ;

Р2008= ;

Р2009= .

7) Рентабельность затрат

Р=, (23)

Р2007=;

Р2008=;

Р2009=.

8) Рентабельность перманентного капитала

Р= , (24)

Р2007= ;

Р2008= ;

Р2009= .

9) Период окупаемости собственного капитала

Р=, (25)

Р2007=;

Р2008=;

Р2009=.



Таблица 6 - Анализ и оценка эффективности использования ресурсов предприятия ОАО «Промприбор» %

Показатели	2007 г.	2008г.	2009г.	Абсолютное изменение	Относительное изменение, Т,%
				07/08	08/09	07/08	08/09
1. Рентабельность продаж	17	17	17			100	100
2. Общая рентабельность продаж	12	15,5	12,8	3,5	-2,7	129	83
3. Рентабельность собственного капитала	27	35	28	8	-7	130	80
4. Рентабельность активов	7	10	8	3	-2	143	80
5. Экономическая рентабельности	12,5	16	12,6	3,5	-3,4	128	79
6. Фондорентабельность	29	42	34	13	-8	145	81
7. Рентабельность затрат	20	27	22	7	-5	135	81
8. Рентабельность перманентного капитала	11	18	12	7	-6	164	67
9. Период окупаемости собственного капитала	3	2,6	3	-0,4	0,4	87	115

Рентабельность продаж (ТOS) определяется отношением прибыли (убытка) от продажи товаров, продукции, работ, услуг к выручке от продаж.

Если рентабельность продаж увеличивается, то повышается и деловая активность, и наоборот. За три года на один рубль продаж приходилось 17 к.

Общая рентабельность продаж ТOS определяется отношением балансовой прибыли (убытка) к выручке от продаж товаров, продукции, работ, услуг.

Если общая рентабельность продаж увеличивается, то повышается и деловая активность, и наоборот. Если рентабельность продаж, исчисленная по прибыли от их осуществления, увеличивается более быстрыми темпами, чем общая рентабельность продаж, исчисленная по балансовой прибыли, то можно сделать вывод о том, что более быстрыми темпами растет прибыль от продаж по сравнению с прибылью, полученной из других источников.

В 2007 г. на один рубль продаж приходилось 12 к. балансовой прибыли, 2008 г - 15,5 к., а в 2009г. - 12,8 к.

Рентабельность собственного капитала (ТOE) определяется отношением балансовой прибыли (убытка) к собственному капиталу.

Динамика этого показателя оказывает влияние на уровень котировки ценных бумаг анализируемого предприятия в случае их наличия. Если показатель увеличивается, то повышаются деловая активность и статус собственников предприятия, растет уровень котировок ценных бумаг анализируемого предприятия. Уменьшение этого показателя приводит к обратному результату.

В 2009 г. на один рубль собственного капитала приходилось 28 к. балансовой прибыли. В предыдущем 2008 г. на один рубль собственного капитала приходилось 35 к. балансовой прибыли, а в 2007 г. - 27 к.

Ухудшается использование собственного капитала, снижается ликвидность предприятия, а также статус собственников предприятия. При наличии ценных бумаг возможно снижение уровня их котировок.

Рентабельность активов (ТOA) определяется как отношение прибыли (балансовой или чистой) (Пили П) к средней величине активов за определенный период (А).

В 2007 г. данный показатель равен 7 к, 2008 г. - 10 к, а в 2009 г. - 8

Экономическая рентабельность (Р) определяется отношением балансовой: прибыли (убытка) к имуществу предприятия. Если показатель увеличивается, то улучшается эффективность использования всего имущества предприятия, растет деловая активность, и наоборот.

В 2009 г. на один рубль имущества приходилось 12,6 к. балансовой прибыли. В предыдущем 2008 г. на один рубль имущества приходилось 16 к. балансовой прибыли, а в 2007 г. - 12,5 к.

Фондорентабельность (Р) определяется отношением балансовой прибыли (убытка) к величине внеоборотных активов. Если показатель увеличивается, то улучшается эффективность использования внеоборотных активов, повышается деловая активность, и наоборот.

В 2009 г. на один рубль внеоборотных активов приходилось 34 к. балансовой прибыли. В предыдущем 2008 г. на один рубль внеоборотных активов приходилось 42 к. балансовой прибыли, а в 2007г. - 29 к. Эффективность использования внеоборотных активов улучшается.

Рентабельность затрат (Р) определяется отношением балансовой прибыли (убытка) к себестоимости продаж товаров, продукции, работ, услуг.

Если показатель увеличивается, то повышается и деловая активность, и наоборот.

В 2009 году на один рубль себестоимости продаж приходилось 22 к. балансовой прибыли. В предыдущем 2008 г. на один рубль себестоимости продаж приходилось 27 к. балансовой прибыли, а в 2007 г. - 20 к.

Рентабельность затрат на производство проданных товаров, продукции, работ, услуг увеличивается.

Рентабельность перманентного капитала (Р) определяется отношением балансовой прибыли (убытка) к величине перманентного капитала, т.е. капитала, вложенного в предприятие на длительный срок. Если показатель увеличивается, то эффективность использования перманентного капитала повышается, растет инвестиционная привлекательность предприятия в долгосрочной перспективе, и наоборот.

В отчетном 2009 г. на один рубль перманентного капитала приходилось 12 к. балансовой прибыли. В предыдущем 2008 г. на один рубль перманентного капитала приходилось 18 к. балансовой прибыли, а в 2007 г. - 11 к. Эффективность использования перманентного капитала увеличивается.

Период окупаемости собственного капитала (Р) определяется отношением собственного капитала к балансовой прибыли (убытку).

Период окупаемости собственного капитала в 2009 году составил 3 года, в 2008 году - 2 года, а в 2007году период окупаемости собственного капитала составил 3 года.

Таким образом, анализ финансового состояния ОАО «Промприбор» показывает не очень хорошие показатели на 2009 год. ОАО «Промприбор» является не рентабельным и основные коэффициенты принимают критическое значения, что позволяет предполагать получение небольшой прибыли в ближайшее время.

2.3 Оценка эффективности системы управления ОАО «Промприбор»

Любой руководитель всегда мечтает о том, чтобы его предприятие работало эффективно. Однако, наверняка, не многие задумывались о том, что оценить эту самую эффективность управления не так-то уж просто, поскольку единого взгляда на критерии эффективности пока не существует. И даже само понятие «эффективности» видоизменяется в зависимости от выбранного Вами подхода к ее оценке. В данной статье мы попытаемся обобщить основные сведения по этой теме. Итак, прежде чем измерить «эффективность управления» Вашей компании, стоит вспомнить, что управление -- это приведение системы в желаемое состояние.

Целью управления предприятием является обеспечение устойчивого функционирования предприятия во внешней среде в течение длительного (в идеале -- неограниченного) периода времени. А при оценке эффективности управления всегда следует учитывать, что управление подразумевает как определение целей, так и обеспечение их достижения.

Как правило, в литературе понятие «эффективности» сводится к «рентабельности» и «прибыльности» компании, определить которую можно различными способами, в частности, вычислив показатели:

· Уровень рентабельности = Балансовая прибыль / Выручка от реализации

· Оборачиваемость активов = Выручка от реализации / Общая стоимость активов

· Ставка доходности активов = Чистая прибыль / Общая стоимость активов и т.д.



Но, помимо вышеперечисленных показателей рентабельности, существуют и другие подходы к оценке эффективности:

1) Эффективность как степень достижения поставленных целей (иногда используется термин «результативность»). Например, эффективность автоматизированной информационной системы понимается как степень достижения целей, поставленных при ее создании (ГОСТ 34.003-90).

Здесь нам хочется отметить, что этот подход можно применять выборочно и ограниченно для оценки эффективности управления предприятием по ряду причин:

· цели предприятия как сложной социотехнической системы далеко не всегда сформулированы в явном виде (например, в виде стратегических целей), что делает невозможным оценку степени их достижения;

· если цели сформулированы, то их обычно много и они характеризуют желаемое состояние предприятия со многих сторон (рыночные, финансовые, организационные, инновационные цели), что делает процедуру «свертывания» оценок степени их достижения к единой оценке «эффективности управления» сложной и неоднозначной.

· формирование целей деятельности предприятия с учетом интересов заинтересованных групп и условий внешней среды есть одна из функций управления предприятием. От качества и «правильности» их постановки во многом зависит эффективность деятельности предприятия, т.е. предприятие может вполне успешно добиться поставленных руководством целей и погибнуть в конкурентной борьбе.

2) Например, эффективность как соотношение «результатов деятельности» к «затратам» (или «выходов» ко «входам» в терминах теории систем). В рамках данного подхода существуют понятия «производительность» и «экономическая эффективность».

Данный подход наиболее широко распространен при оценке эффективности деятельности предприятий, существует огромное количество показателей этой группы (финансовые коэффициенты,различного вида «-отдачи»: фондоотдача, отдача от вложений в фонд оплаты труда и пр.). Этот подход дает возможность проводить сравнения среди хозяйствующих субъектов, функционирующих в сходных условиях (например, в рамках одной отрасли) и давать оценки «более эффективно» или «менее эффективно».

Оценка эффективности как отношения затрат и результатов очень сильно зависит от рассматриваемого временного интервала: предприятие, вкладывающее в развитие значительные средства может работать в начальном периоде экономически неэффективно, однако достигать поставленных целей и давать экономический эффект в будущем.

3) Эффективность как степень соответствия эталону. Этот подход сейчас, пожалуй, самый модный. Он известен в том числе под названием «бенчмаркинг». При использовании этого подхода мы сравниваем состояние нашего предприятия с некоторым эталоном. Сопоставление показателей эффективности дает возможность понять уязвимые и рациональные стороны деятельности компании в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области. Это позволяет найти незаполненные рыночные ниши, выйти на вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и выяснить преимущества слияния компаний.

4) Эффективность как степень удовлетворенности процессом его участников. При этом удовлетворенность зависит от степени реализации интересов участников в процессе.

При применении этого подхода к оценке эффективности управления необходимо выделить группы, участвующие в процессе (собственники, руководство компании, менеджеры среднего звена, потребители, общество и проч.). Каждая из этих групп имеет свои интересы в существовании предприятия, на основании которых могут быть сформулированы цели деятельности предприятия и критерии эффективности с точки зрения группы.

Поскольку интересы заинтересованных групп в деятельности предприятия разнонаправлены, то, критерием эффективности управления при данном подходе выступает способность поддерживать определенный баланс между такими разными целями, как объем продаж, прибыль, доходы, соблюдение интересов персонала и покупателей, защита окружающей среды и т.п.



Глава 3.Совершенствование системы управления ОАО «Промприбор».

Совершенствование производственной структуры предприятия является важнейшей предпосылкой ускорения технического перевооружения, рационализации его организации, интенсификации и ускорения процесса производства.

С изменением специализации производства возникает необходимость в организации новых цехов или участков; введение нового оборудования или методов изготовления продукции обусловливает изменение пропорций между отдельными звеньями. Все эти изменения в структуре осуществляются по заранее разрабатываемым проектам.

Работа по совершенствованию структуры предприятий проводится в период реконструкции, технологического перевооружения, изменения профиля и углубления специализации предприятия.

Проектирование совершенствования производственной структуры предприятия проходит те же стадии, по которым проводится любая проектная работа. Основное внимание экономистов при этом сосредоточивается на оценке экономической эффективности предполагаемых работ.

В процессе проектирования определяется существо предполагаемых изменений в структуре предприятия, состав его цехов, участков, обслуживающих хозяйств, их масштабы, характер размещения, тщательно обсуждаются эти изменения с широким кругом специалистов и с коллективом трудящихся, используются данные отраслевых научно-исследовательских и проектно-конструкторских организаций. После одобрения вышестоящих органов управления проектный материал передается для детальной разработки в соответствующие проектные организации. Дальнейшая работа экономической службы в области совершенствования структуры предприятия заключается в контроле и анализе разработок проектных организаций, расчете экономической эффективности в этой области.

Исходным моментом при проектировании структуры предприятия является характеристика производственного процесса. Прежде всего определяют ту часть основного процесса производства и номенклатуры вспомогательных хозяйств, которая включается в рамки одного предприятия. При этом необходимо учитывать, что отделение от действующих предприятий ряда вспомогательных (инструментальное, энергетические), заготовительных производств и изготовления деталей общеотраслевого и межотраслевого применения, связанных друг с другом устойчивым кооперированием, является важнейшим направлением совершенствования структуры действующих предприятий.

Следующей стадией проектирования структуры предприятия является определение масштабов однородных производственных процессов, прежде всего в основном производстве. Одновременно на основе анализа масштабов изготовления различных видов продукции с учетом ее конструктивной и технологической однородности выявляется рациональный уровень специализации производственных подразделений. Отправными моментами при этом являются углубление специализации и обеспечение оптимального размера производства по частным производственным процессам.

Следующей стадией проектирования является увязка и корректировка специализации и масштабов производственных подразделений.

В том случае, когда масштабы производства однородной продукции невелики, приходится идти на определенную деспециализацию подразделений; когда эти масштабы больше оптимального -- встает вопрос о рациональной централизации производства, т. е. возникает возможность дублирования производственных подразделений.

На этой стадии осуществляется выбор организационной структуры предприятия. Она включает: определение степени рациональной централизации производства, выбор административных структурных единиц -цехов, участков и т. д.

Следующая стадия проектирования структуры - определение форм и направлений взаимосвязи между производственными подразделениями предприятия. В основе этой работы лежит анализ и определение последовательности и масштабов производства, согласование темпов частных производственных процессов и обеспечение их пропорциональности. Важнейшим путем решения этого вопроса является использование методов рациональной организации производства. На этой стадии работы проводится корректировка уровня специализации отдельных подразделений, Кооперированные связи являются базой для окончательного выбора организационной структуры и планировки предприятия.

Среди основных путей совершенствования производственной структуры в настоящее время называют следующие:

1) Укрупнение предприятий и цехов (это позволит в более широких масштабах внедрять новую высокопроизводительную технику, постоянно совершенствовать технологию, улучшать организацию производства);

2) Поиск и реализацию более совершенного принципа построения производственной структуры (для проектируемых предприятий) и использование резервов улучшения структуры (для действующих предприятий);

3) Рационализацию соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами;

4) Улучшение планировки предприятия (соответствие генерального плана предприятия выбранным основным технологическим процессам);

5) Развитие специализации, кооперирования и комбинирования производства;

6) Унификацию и стандартизацию процессов и оборудования.

Поскольку процесс перехода к новой производственной структуре более сложен, чем создание новой организационной структуры, следует определить:

- принципы и методы совершенствования, в соответствии с которыми будет улучшаться производственная структура;

- факторы внутренней и внешней среды, которые нужно принять во внимание (производственная структура должна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды);

- тенденции совершенствования производственной структуры.

Вопрос о выборе и улучшении производственной структуры предприятия (объединения) должен решаться как при строительстве новых предприятий, так и при реконструкции действующих.

В перспективе предприятие должно перейти к такой производственной структуре, где отсутствуют заготовительные и инструментальные цехи, где сокращено число механических и ремонтных цехов. Одной из современных тенденций совершенствования производственной структуры в настоящее время продолжает оставаться формирование гибких производственных процессов. Производственная структура предприятия, состоящая из гибких модулей, нацеленных на изменяющиеся потребности, отражает новый характер производства как клиенто-ориентированного, что соответствует новым тенденциям создания совершенной производственной структуры. Качество использования имеющихся возможностей, ресурсов и благоприятной рыночной обстановки связано на предприятии с механизмом планирования производства. Построение оптимального с точки зрения возможного изменения рыночной ситуации плана является залогом реализации внутренней устойчивости предприятия во внешней экономической среде. Именно поэтому следует обратить особое внимание на материал по планированию производства.

Соблюдение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами и участками должно быть направлено на повышение удельного веса основных цехов по количеству занятых рабочих, стоимости основных фондов, размеру занимаемых площадей.



Заключение

В результате проведённого исследования по теме: «Оценка эффективности менеджмента на предприятии» можно сделать следующие выводы:

1. В современных условиях залогом преуспевания предприятий и фирм становятся гибкость, адаптивность к изменяющимся нестандартным ситуациям, способность к принципиальном изменениям в организационном и экономическом поведении. Важнейшим условием достижения эффективности производства и конкурентоспособности продукции предприятия является переход к новому типу управления трудом.

2. Особенностью современного менеджмента является его направленность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов, постепенное уменьшение регулирования производства административными методами, интенсификацию производства.

Направления повышения эффективности управления на предприятиях весьма разнообразны. Как правило, в основе мер по повышению эффективности лежит использование достижений научно-технического прогресса, совершенствование организации производства, внедрение ресурсосберегающих и современных высоких технологий, в том числе управленческих.

3. Конкретными направлениями, способствующими повышению эффективности управления, являются:

-- четкое распределение функций на всех уровнях (федеральном, региональном, местном и внутрифирменном) и звеньях управления;

-- структурные изменения в сфере управления, оптимальное соотношение централизации и децентрализации полномочий, проведение эффективной реструктуризации предприятий, использование современных "плоских" организационных структур;

-- инвестирование средств в человеческий капитал (совершенствование кадровой политики и кадровой работы на предприятиях, использование разнообразных современных форм мотивации труда работников);

-- комплексное и эффективное использование различных методов управления (экономических, социально-психологических), административных (организационно-распорядительных);

-- внедрение современных информационных технологий; адаптация эффективных зарубежных форм управления к условиям работы отечественных предприятий (управленческого учета, контроллинга, реинжиниринга и др.);

-- совершенствование нормативно-правовой базы управления, усиление экономической, правовой, этической, экологической ответственности руководителей за последствия принимаемых управленческих решений.

4. Важными условиями для решения проблемы эффективного менеджмента и создания механизмов естественной ротации кадров предприятий является наличие, с одной стороны, системы контроля и ответственности, а с другой - системы мотивации. Контроль эффективности менеджмента должны осуществлять собственники предприятия.

5. Одним из важнейших факторов, определяющих потенциал российских предприятий, является уровень квалификации персонала. Наличие квалифицированного персонала является существенным преимуществом, способствующим обеспечению конкурентоспособности предприятий.

6. Paзвитиe персонала в ОАО «Промприбор» coздaeт oпpeдeлeнныe пpeимyщecтвa для caмoгo paбoтникa и для предприятия.

Пpeимyщecтвa для coтpyдникa:

- бoлee выcoкaя cтeпeнь yдoвлeтвopeннocти paбoтoй в компании, пpeдocтaвившeй eмy вoзмoжнocть пpoфeccиoнaльнoгo pocтa и пoвышeния ypoвня жизни;

- бoлee чeткoe видeниe личныx пpoфeccиoнaльныx пepcпeктив и вoзмoжнocть плaниpoвaть дpyгиe acпeкты coбcтвeннoй жизни.

- пoвышeниe кoнкypeнтocпocoбнocти нa pынкe тpyдa.

Пpeимyщecтвa для предприятия:

- цeлeнaпpaвлeнныe и лoяльныe coтpyдники cвязывaют cвoю пpoфeccиoнaльнyю дeятeльнocть с компанией, чтo пoвышaeт пpoизвoдитeльнocть тpyдa и cнижaeт тeкyчecть paбoчeй cилы;

- вoзмoжнocть плaниpoвaть пpoфeccиoнaльнoe paзвитиe paбoтникoв c yчeтoм иx личныx интepecoв;

- oпpeдeлeниe пoтpeбнocтeй в пpoфeccиoнaльнoм oбyчeнии нa ocнoвe плaнoв paзвития кapьepы oтдeльныx coтpyдникoв;

- выявлeниe пoдгoтoвлeнныx coтpyдникoв для пpoдвижeния нa ключeвыe дoлжнocти.

7. В целях дальнейшего совершенствования качества и эффективности управления развитием персонала в ОАО «Промприбор» можно порекомендовать следующие направления работы:

- для качественного улучшения работы с работающей молодежью, реализации системы мер государственной молодежной политики, содействия работающей молодежи в решении социально-бытовых, организационно-массовых, культурно-досуговых и социально-значимых проблем, ввести в штатное расписание энергокомпании должность специалиста-координатора работы с работающей молодежью.

- внедрить систему проектного управления: участие в проектах позволит сотрудникам проявить себя в качестве руководителей, реализовать свои творческие возможности в разных областях деятельности;

- для повышения престижа рабочих профессий организовывать конкурсы профессионального мастерства.

Список используемой литературы

1. Аналоуи, Фархард. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для вузов: Пер. с англ./ Ф. Аналоуи, А. Карами. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. -- М.: Изд-во МГУ, 1998

3. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. - М.: Вузовский учебник, 2006.

4. Забелин П.В. Предпринимательский менеджмент: Учебно-практическое пособие. -- М., 1999.

5. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов/ Под ред. Н.Л. Карданской - М.: ЮНИТИ, 1999.

6. Стратегический менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. Люкшинова А.Н. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

7. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов/ Под ред. Эриашвили Н. Д. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

8. Стратегический менеджмент - Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. - М.: ООО «Издательство Проспект», 2003.

9. Стратегический менеджмент - Учебник / Под ред. А.В. Баринова, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2005.

10. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М. И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

Размещено на Allbest.тu