Разработка мотивации в системе менеджмента предприятия

0,76

1,09

+0,33

143,4

2

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования (У2) (0,6-0,8)

0,23

0,19

-0,04

82,6

3

Коэффициент финансовой независимости (У3)>=0,5

0,57

0,48

-0,09

84,2

4

Коэффициент маневренности собственных средств (У4) >=0,5

0,13

0,21

+0,08

161,5

5

Коэффициент устойчивости финансирования (У5) (0,8-0,9)

0,58

0,57

-0,01

98,3

6

Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов и затрат (У6)

1,48

1,79

+0,31

120,9

7

Коэффициент реальной стоимости имущества производственного назначения

0,46

0,37

-0,09

80,4

8

Коэффициент прогноза банкротств

0,13

0,21

+0,08

161,5

В ходе проведенного анализа, финансовую устойчивость ОАО «Ливгидромаш» можно охарактеризовать как нормальную. Значение всех коэффициентов близко к минимальному нормативному значению, но на протяжении 2008-2009 г.г на предприятия наметилась отрицательная тенденция, направленная на снижение финансовой устойчивости.

Коэффициент финансового левериджа в 2009 г. по сравнению с 2008 годом возрос на 43,4%, Это свидетельствует о том, что на предприятии произошло снижение доли собственных средств, а заемных - выросла. На 1 рубль, вложенный в активы собственных средств, привлекают 1,09 руб. заемных средств.

Коэффициент обеспеченности собственными источниками показывает, что только 19% оборотных средств финансируется за счет собственных средств.

Коэффициент устойчивости финансирования показывает, что 48% активов баланса сформировано за счет устойчивых источников.

Коэффициент маневренности на конец года равен 0,21. Это свидетельствует о том, что только 1/5 часть собственных средств вложено в наиболее ликвидные активы, а остальные 4/5 части собственных средств иммобилизованы в запасах и дебиторской задолженности.

Рост коэффициента прогноза банкротств свидетельствует об улучшении финансового «здоровья» ОАО «Ливгидромаш».

Таблица 4 - Анализ деловой активности

№ п/п	Наименование показателя	2008 год	2009 год	Изменение (+)	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
1	Коэффициент общей оборачиваемости имущества (активов, ресурсов) (Д1)	2,05	1,39	-0,66	67,8
2	Коэффициент оборачиваемости мобильных средств (Д2)	3,79	2,29	-1,5	60,4
3	Коэффициент оборачиваемости материальных средств (Д3)	5,43	4,63	-0,8	85,3
4	Коэффициент оборачиваемости денежных средств (Д4)	296,2	40,26	-255,94	13,6
5	Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах (всей дебиторской задолженности (Д5)	16,3	8,32	-7,98	51,0
6	Срок оборачиваемости средств в расчетах (всей дебиторской задолженности (Д6)	22,1	43,27	+21,17	195,8
7	Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (Д7)	12,9	6,48	-6,42	50,2
8	Срок оборачиваемости кредиторской задолженности (Д8)	27,9	55,6	+27,7	199,3
9	Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (Д9)	3,4	2,75	-0,65	80,9
10	Коэффициент отдачи основных средств (фондоотдача) (Д10)	7,7	6,1	-1,6	79,2

Коэффициент общей оборачиваемости имущества (активов, ресурсов) на конец года снизился на 32,2%. Это связано с замедлением общей оборачиваемости имущества, а следовательно. снижением общей эффективности использования всех имеющихся ресурсов. Оборачиваемость оборотных активов снизилась.

Оборачиваемость материальных средств, уровень их использования снижается. В условиях инфляции это является отрицательным моментом.

Оборачиваемость средств в расчетах снизилась, а значит увеличивается отвлечение средств предприятия в косвенное кредитование (в форме товарного кредита) других предприятий.

Срок оборачиваемости средств в расчетах всей дебиторской задолженности на конец года увеличился на 21 день, что является негативным моментом для предприятия.

Оборачиваемость кредиторской задолженности выросла. Рост оборота влечет за собой увеличение скорости превращения средств, вложенных в активы, в реальные деньги.

Оборачиваемость собственного капитала показывает, что на 1 рубль, вложенного собственного капитала на конец года приходится 2,7 рубля выручки.

Фондоотдача снизилась на 20,8%. Она показывает, что на 1 рубль вложенных основных средств приходилось на начало года 7,7 рубля выручки, а на конец - 6,1 рубля.

Таблица 5 - Анализ рентабельности предприятия

Наименование показателя	2008год	2009год	Отклонение	Темп роста, %
Общая рентабельность, %	9,33	6,74	-2,59	72,24
Рентабельность продаж, %	12,52	12,49	-0,03	99,76
Рентабельность собственного капитала, %	21,24	12,37	-8,87	58,24
Экономическая рентабельность, %	12,07	5,9	-6,17	48,88

Из проведенного выше анализа видно, что предприятие в течение анализируемого периода работало рентабельно. В 2009. наблюдается снижение уровня рентабельности. Значительно уменьшилась экономическая рентабельность - на 51,12% что свидетельствует о менее эффективном использовании имущества предприятия.

2.3 Анализ взаимосвязи организационной культуры и мотивации

Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то как, строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое, что относится к ценностям и нормам.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Первоначально понятие «культура» включало обычные образцы поведения и общие ценности, убеждения и допущения, характерные для социальных групп. В рамках конкретной организации возникло понятие «организационная культура».

«Организационная культура» - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Рассмотрим «организационную культуру» и ее развитие в метафоре «Дерево», взяв за основу модель, предложенную Эдгаром Шейном, организационную культуру можно рассматривать в трех «уровнях».

Первый, самый очевидный «внешний» уровень культуры. На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими, как интерьер офиса, наблюдаемые образцы поведения сотрудников предприятия, «язык» организации, ее традиции и обряды, ритуалы, практикуемые в особых случаях. Внешний уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития. Этот уровень - уровень внешнего и внутреннего дизайна предприятия.

Анализируя этот уровень организационной культуры ОАО «Ливгидромаш» можно сказать, что на предприятии существует четкая определенность границ и стремление к самосохранению (огражденная территория, жесткий пропускной режим), стремление к поддержанию благоприятного микроклимата, стремление довести до работающих результаты их деятельности (стенд производственных достижений), приверженность к порядку. Все это поддерживает имидж предприятия.

Анализ символики предприятия показал следующее: символом предприятия является его товарный знак, размещенный на видных местах и документах; культ действия подтверждается официальным лозунгом предприятия: «Все для блага человека, все во имя человека!»; организационные фразеологизмы («Начальство знает, что делать», «Лучше сделали - больше получили», «Качество - лучшая реклама», «Контроль, дисциплина и порядок - залог успеха») говорят о четкой структурированности деятельности организации, распределении обязанностей, понимании важности конечного результата.

Анализ традиций предприятия выявил следующие основные обряды: обряд усиления, подтверждающий ценность соблюдения организационных норм - выделение передовиков производства, в т. ч. с использованием Доски почета; обряд порицания - размещение приказов о санкциях против нарушений; обряд вознаграждения - распределений премий с учетом КТУ; обряд взаимодействия - ежедневные рабочие совещания руководителей подразделений у директора предприятия(обряд увеличивает значимость высшего руководства и усиливает сплоченность управленческой команды, способствует движению информации по предприятию).

На предприятии проводятся такие культурные мероприятия, как выставка художественной литературы в библиотеке предприятия; в общежитии предприятия проводятся массовые мероприятия для работающих: «А ну-ка, девушки!», праздники Нового года, 8 Марта и другие. Выделяются средства на проведение экскурсий. Каждый год на предприятии проводятся и отмечаются традиционные праздники: 8 Марта, Новый год и т.д. Существуют и такие дни как, День Здоровья и День Дворника.

В обязательства профсоюзного комитета входит обеспечение, оздоровления работников в санаториях, пансионатах, домах отдыха. Оказывается материальная помощь в оказании ритуальных услуг, выделяются субсидии на строительство жилья.

Анализ системы коммуникаций и структуры предприятия выявил следующие данные. Предприятие имеет линейно-функциональную структуру. Движение информации происходит по указанным в приложении А каналам. При возникновении необходимости любой работающий может обращаться напрямую к высшему уровню управления. При решении текущих производственных задач приоритет отдается устным коммуникациям (непосредственное общение или при помощи внутренней телефонной сети). Принципиально важные организационные вопросы оформляются документально (Положения «О заработной плате», «О премировании», «О системе управления качеством труда»).

Анализ выявил следующие механизмы контроля. Производственные совещания у директора: ежедневно, перед началом работы, - задачи дня, еженедельно, по окончании работы, - отчет руководителей служб. Работники заводоуправления постоянно посещают производственные объекты. Руководители служб , находятся непосредственно на вверенных им участках. В механизм контроля входит система материальных вознаграждений и взысканий. В задачи системы контроля входит сокращение инцидентов до возможного минимума путем мер пресечения вплоть до выведения из организации отдельных нарушителей.

Анализ позволяет выявить и сформулировать систему верований работников предприятия, организационных принципов и ценностей.

Верования членов коллектива можно систематизировать следующим образом:

- вера в профессионализм - основа всего коллектива;

- вера в руководство - если все профессионалы, наивысшим профессионалом является руководитель;

- вера в действия - так как все профессионалы, то нет такой задачи, которая не имела бы решения;

- вера в успех предприятия - если все встающие задачи будут незамедлительно решаться, в любых условиях можно добиваться эффективности;

- вера в стабильность и процветание - в случае выполнения предыдущих условий в долгосрочной перспективе.

Организационные принципы предприятия состоят в следующем:

- перед временем все равны (или распорядок дня распространяется на всех, кто работает на предприятии);

- распределение информации позволяет каждому работающему знать все о жизни организации;

- механизм контроля двойной - с одной стороны административный, с другой - рыночный;

- основу управленческого труда составляет знание объекта управления;

- организация несет за своих членов ответственность; производительность зависит от человека; человек неспособен существовать вне организации; жизнеспособность предприятия зависит от потребителей продукции.

Следующий, более глубокий уровень организационной культуры -«подповерхностный». Это уровень, изучение которого дает возможность понять, почему в организации существует именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. «Подповерхностный» уровень организационной культуры - это ценности и нормы, принципы и правила, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации. Причем нормы и правила организации могут быть как закрепленным в документах и инструкциях, так не закрепленными, главное, чтобы их реально принимали и разделяли работники. Формирование ценностей и норм, принципов и правил организационной жизни является прерогативой топ менеджеров организации.

На ОАО «Ливгидромаш» существует разработанная, осмысленная кадровая политика предприятия, регулирующая основные вопросы работы с персоналом. Разработка и доведение до работников кадровой политики организации и практическая ее реализация - задача, решаемая с помощью менеджеров, и с помощью службы персонала. Служба персонала выступает в качестве своеобразного «мостика» между топ менеджерами с их видением того, какие ценности следует поддерживать и укреплять в организации, и сотрудниками организации (в том числе линейными менеджерами), которые в своей деятельности уже усвоили для себя определенные стандарты поведения, взаимодействия, обучения.

Самый глубокий уровень организационной культуры - уровень базовых предположений. Фактически речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне - это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. В контексте организации речь идет о базовых предложениях (ценностях) менеджеров, поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила.

Соответственно, работать на этом уровне организационной культуры можно только с самим менеджером, если у него есть осознанная в том потребность и стремление расширить и переосмыслить свои собственные рамки и стереотипы. Таким образом, реальное развитие организационной культуры может происходить только через развитие менеджеров этой организации. В этом смысле задача организации сводится к тому, чтобы создавать условия, стимулирующие развитие тех людей, которые уже работают в организации, и привлекать новых людей с высокой заинтересованностью в саморазвитии. Фактически речь идет о формировании в организации ценностей, норм и правил, подтверждающих значимость для организации развития всех ее работников и определенной системы действий (процессов, процедур, ритуалов и обрядов).

В формировании и развитии организационной культуры ОАО «Ливгидромаш» на настоящий момент ключевой для российской действительности является роль службы персонала организации. Служба персонала призвана преобразовывать видение генерального руководства, отраженное в кадровой политике в реально работающие методические нормативные и организационно-распорядительные документы. Именно ей отводится роль организатора обучения и развития работников.

Сегодня одна из основных проблем российских предприятий состоит в рассогласовании представлений об организации, ее целях и ценностях у различных групп работников. Различаются:

- видение настоящего и будущего генерального руководителя (либо владельцев) предприятия;

- представления на этот счет ключевых (важнейших) работников, в руках которых, по сути, находится судьба фирмы;

- реальное состояние дел на предприятии, существующая на нем организационная культура.

В центре этой проблемы лежит вопрос грамотного реформирования сложившейся на предприятии организационной культуры. Достаточно часто видение руководства организации претворяется в действия, преобразуется в конкретные программы и проекты без учета существующей организационно-культурной составляющей самого предприятия. В результате работники предприятия, отстаивая «обычный уклад жизни и деятельности», тем или иным образом противодействуют изменениям, посягающим на ценности сложившейся организационной культуры. И даже самые лучшие планы и проекты в итоге, теряют значительную часть своей эффективности. Следовательно, проведение на предприятии изменений, влияющих на организационную культуру, требует решения определенной последовательности задач. Можно выделить три основных направления работы:

- диагностика (изучение) сложившихся на предприятии организационной культуры и субкультур структурных подразделений;

- определение и широкое распространение перспективных организационных ценностей, вытеснение деструктивных и низменных устремлений;

- постоянное отслеживание происходящих изменений, осмысление полученного опыта и корректировка последующих действий.

В рамках последнего направления развивается способность организации «обучаться» на том, что делается. В целом можно выделить следующие наиболее важные особенности «обучающегося» подхода к развитию организационной культуры.

Осуществлению любых серьезных преобразований в организации непременно должна предшествовать замена идейной составляющей организационной культуры на новую, активно ведомую. Следовательно, необходима большая многоэтапная подготовительная работа перед любым изменением организационных структур, системы статусов и т.п.

3. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ФУНКЦИИ МОТИВАЦИИ НА ОАО «ЛИВГИДРОМАШ»

3.1 Основные направления совершенствования функции
мотивации на ОАО «Ливгидромаш»

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике.

В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения.

Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств эти изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и организаций определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного развития окружающей рыночной обстановки и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Организационная структура управления ОАО «Ливгидромаш» относится к линейно-функциональному типу структур. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу: разработка, производство, сбыт продукции и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: финансы, кадры, планирование, материально-техническое снабжение. Здесь управленческие решения подготавливаются группами управления, но передаются на исполнение только после согласования и с разрешения линейного руководителя, то есть генерального директора.

В данной организационной структуре управления преобладает вертикальное разделение труда, власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности.

В организационной структуре предприятия, существует ряд связей, замкнутых непосредственно на должности генерального директора. В то же время большое число связей, замкнутых на этой должности создает определенные трудности в управлении. Происходит умственная перегрузка генерального директора, нехватка времени для решения стратегических проблем развития предприятия.

В данной структуре управления существуют слабые связи между подразделениями. С одной стороны это дает предприятию четкое планирование деятельности и минимизацию внешних вмешательств в подразделения. С другой стороны, при слабых связях между подразделениями происходит дублирование действий и усилий в подразделениях, отсутствие ориентации на интегрированный конечный результат, несоответствие сроков и качества прохождения информации.

Отрицательным моментом в данной структуре является чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, налицо тенденция к чрезмерной централизации.

Рассматривая организационную структуру управления отдела кадров, можно сказать, что численность отдела составляет 5 человек: 1 начальник, 1 старший инспектор по кадрам, 2 инспектора по кадрам, 1 инженер по подготовке кадров. Наличие в данной организационной структуре двух инспекторов по кадрам считаю нецелесообразным, так как происходит дублирование должностных обязанностей.

Начальник отдела кадров организует работу по подбору и изучению кадров, участвует в расстановке инженерно-технических работников и служащих, в создании резерва кадров для выдвижения на руководящие должности, организует учет личного состава.

Организацией профессиональной подготовки специалистов кадровой службы ОАО «Ливгидромаш» занимается инженер по подготовке специалистов. В своей работе он руководствуется нормативными документами по организации обучения специалистов, распоряжениями вышестоящих организаций и администрации предприятия, должностной инструкцией.

Старший инспектор отдела кадров работает под непосредственным руководством начальника отдела. В обязанности старшего инспектора входит: оформление документов по приему на работу и увольнению, составление проектов приказов директора о зачислении и увольнении трудящихся и т. д.

Инспектор отдела кадров работает под руководством старшего инспектора и подчиняется начальнику отдела кадров. В его обязанности входит ежемесячная сверка наличия работающих на производствах по «книгам приема и увольнения», ведение учета и предоставление сведений в плановый отдел и т. д. .

Необходимостью реорганизации отдела кадров является увлеченность кадровой службы вопросами учета кадров, кадрового делопроизводства, в ущерб своим профессиональным обязанностям обеспечения взаимодействия кадровой службы с основными функциональными подразделениями.

Предлагаю ввести в структуру управления отдела кадров должность специалиста по кадрам, в обязанности которого будет входить изучение и анализ должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала предприятия и его подразделений, осуществление контроля за размещением и расстановкой молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении специальностью и профессией, должен принимать участие в работе по адаптации вновь принятых работников к производственной деятельности. В обязанности специалиста по кадрам необходимо ввести консультационную и разъяснительную работу для руководителей линейных подразделений в работе с персоналом. На эту должность необходимо назначить человека с высшим профессиональным образованием, умеющего решить психологические проблемы в работе с руководителями и сотрудниками, который будет подчиняться начальнику отдела.

Реорганизация предприятия или подразделения не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет важный рубеж в выполнении всего проекта.

Первым этапом по реорганизации отдела кадров является подготовка: мобилизация, организация и создание заинтересованности работников, которые будут ее осуществлять. Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», включающего организационную структуру, состав и положение о группе, которая будет заниматься перестройкой, план намеченных мер и действий.

Вторым этапом по реорганизации отдела является сбор информации и определение проблем. На данном этапе составляется действующая и перспективная структурные схемы отдела, уточняются требуемые ресурсы, проводится систематизация процессов организации.

Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе: каковы главные процессы в деятельности подразделения? каковы стратегические процессы деятельности организации?

Принципиально важно тщательно выявить и главное - обосновать целесообразность конкретных организационных изменений.

Третьим этапом реорганизации является выработка общего и полного понимания решаемых проблем. Целью этого этапа является разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намеченные изменения. На этом этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность.

Четвертый этап реорганизации - организационно техническое проектирование, включает в себя описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. На этом этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей. С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. Рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур.

Пятый этап - социальное проектирование включает в себя описание предприятия, кадрового состава, характера работ, карьеры, стимулов, используемых в период реорганизации, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, по обучению и образованию, новой расстановке персонала.

Проводится подготовка новой матрицы требований к квалификации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам работ в подразделении. Формируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым. Мера трудностей при переходе учитывается в процессе предварительного планирования обучения персонала, участвующего в процессе.

Шестым этапом является преобразование. На этом этапе дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности использовать их в новых структурах организации.

Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении работника должно быть принято исходя из его возможностей. Оценки, получаемые по каждому работнику, сравниваются с требованиями, предъявляемые к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и направления на специальные курсы. Ставится также задача проведения инструктажа после того, как человек приступит к новой работе.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.

3.2 Разработка программ оплаты труда, связанных с заслугами в работе ОАО «Ливгидромаш»

Оплата по заслугам, или как ее часто называют оплата за производительность труда и качество работы, является, пожалуй, одной из наиболее распространенных в мире схем, связанных с определением динамики подъема уровней оплаты персонала.

В теории, если все работники работают с максимальной отдачей и эффективностью, компания будет процветать. Логика системы оплаты по заслугам достаточно прямолинейна. Если оплата связана с производительностью, то мотивация персонала для достижения более высоких уровней производительности должна возрастать.

Внедрение системы оплаты по заслугам в ОАО «Ливгидромаш» сложный управленческий процесс, который не следует рассматривать как простую схему окладов и часовых тарифных ставок, регулярно двигаемых вдоль шкалы инфляции.

Исходным этапом данного процесса является точное определение и описание того, что Вы будете вознаграждать. Данная работа предполагает документирование:

- того, что ценит ОАО «Ливгидромаш»;

- видов вкладов персонала, которые подлежат вознаграждению;

- способности ОАО «Ливгидромаш» платить и выполнять принятые обязательства;

- желания ОАО «Ливгидромаш» информировать работников о принципах системы;

- способность ОАО «Ливгидромаш» осуществлять управление и аудит данной системы.

Мы часто сталкиваемся с весьма абстрактным, а иногда неискренним описанием ценностей компании. Хотим подчеркнуть, что без ясного понимания ценностей компании и ее ожиданий, вполне возможно, что будут вознаграждаться действия работников, противоречащих целям компании.

В этой связи возникает необходимость увязки целей работника и целей компании, т.е.:

- с ее производственным лицом (кому компания служит и какие продукты и услуги предоставляет);

- со стратегическим планом (как выполняется миссия компании);

- с корпоративными целями и задачами, разложенными на составляющие по видам бизнеса и подразделения.

В этом контексте возникает вопрос, в каких компаниях следует внедрять систему оплаты по заслугам.

В приведенной ниже таблице приведены факторы стимулирующие - демотивирующие внедрение данной системы - таблица 6.

Таблица 6 - Факторы стимулирующие - демотивирующие внедрение системы оплаты по заслугам

Следует внедрять в компаниях, где:	Не следует внедрять в компаниях, где:
1. Малая история подъемов окладов в зависимости от стажа	1. Новый, или тонущий бизнес
2. Ориентация на достижение цели	2. Юнионизированая рабочая сила (профсоюзы)
3. Хорошо описаны индивидуальные результаты работы	3. Высокая взаимосвязь и взаимозависимость персонала в рабочем процессе
4. Надежная поддержка сверху	4. Эгалитарная культура
5. Надежная система оценки персонала	5. Внешняя среда связана с высокой инфляцией
6. Корпоративная среда нацеленная на существенное вознаграждение некоторых работников и малое вознаграждение (или его полное отсутствие) другим работникам	6. Трудно оценить производительность труда и качество работы
7. Нацеленность на открытое изложение параметров системы. Высокое доверие к менеджерам и отделу кадров	7. Низкое доверие к менеджерам и трудовым ресурсам

Вторым этапом разработки системы оплаты по заслугам на ОАО «Ливгидромаш», является документирование системы. В первую очередь это связано с созданием системы оценки персонала против установленных индивидуальных целей.

Хороший исполнитель имеет больше шансов на повышение и перевод в более высокие классы должностей, однако, эта система не признает индивидуальных способностей (их различия) при выполнении одной и той же работы. Персональные заслуги могут, однако, рассматриваться или учитываться при помощи «градаций» эффективности или квалификации.

В противоположность этому, в ОАО «Ливгидромаш» громадное большинство конторских работников имеет должностные оклады, пересматриваемые на индивидуальной основе обычно раз в год.

Признание деловых качеств может найти свое отражение в структуре должностных окладов, несколькими способами. Наиболее известным путем является определение уровня заслуг по отношению к присущему для каждого класса минимуму, и определение периодичности его пересмотра для повышения индивидуального оклада в пределах диапазона изменения в соответствии с индивидуальными способностями и вкладом работника.

Цель установления диапазонов для каждого класса заключается, однако, главным образом в облегчении управлением таким фактором оплаты труда как учет деловых качеств.

При отсутствии подобного диапазона может получиться так, что работники с большим стажем не смогут получить в результате пересмотра такой оклад, который был бы выше стоимости работы, даже если они являются выдающимися исполнителями.

Руководители ОАО «Ливгидромаш», добивающиеся дальнейших выплат за деловые качества своим работникам, должны выяснить, заслуживают ли эти работники такой высокой оплаты за свои деловые качества и не проще ли перевести их на должность более высокого класса.

Однако, есть и другой метод, заключающийся в установлении диапазона изменения оплаты труда в виде ряда фиксированных ежегодных надбавок. Эти надбавки аналогичны устанавливаемым шкалами надбавок в учреждениях государственного сектора с той лишь разницей, что они дают возможность задерживать выплату неудовлетворительным исполнителям или увеличивать выплату надбавок выдающимся исполнителям. Одним из подходов, применяемым во многих компаниях, является подход, устанавливающий пять уровней оценки исполнения: начальный, квалифицированный, опытный, высший и превосходный.

Короче говоря, этот уровень используется только для тех, кто способен выполнять работу наивысшего класса, или для тех, кто выполняет свою работу с неизменно наивысшей оценкой и обладает накопленным в течение многих лет опытом, либо обладает универсальностью при выполнении других работ в данном классе, либо признается в качестве лидера среди остального персонала данного класса. В таблице 7 показана типовая схема применения этой системы в ОАО «Ливгидромаш».

Таблица 7 - Типовая схема применения системы оценки по уровням

Рейтинги	A	B	C	D	E	F	G	H
Начальный	3	4	5	7	8	8	9	9
Квалифицированный	5	8	10	14	15	15	18	18
Опытный	7	9	11	14	17	17	19	19
Высший	8	12	15	20	23	23	27	27
Выдающийся	10	15	20	25	30	30	35	35

Примечание: Цифры - это проценты надбавок к окладу

В таблице 7стандартная надбавка к окладу, назначаемая для каждого уровня исполнения работы, выражается в процентном увеличении базовой начальной ставки и отражает типовые пропорции, которые такое увеличение представляет в действительности. На практике пользователи этой системы находят ее наиболее удобной для выражения своих оценок в денежной форме.

К примеру, начинающий в классе С получает 5-процентную надбавку к окладу, когда получает оценку «квалифицированный», далее увеличивает свой оклад при получении оценки «опытный» и т.д. Присвоение оценок всему персоналу может производиться один раз в год или к годовщине назначения на должность. Схема оценки деловых качеств, построенная по такому принципу, является наиболее удобной для применения для более низких классов и обычно не применяется классов, которые выше класса F. Для более высоких классов обычно пригоден индивидуальный пересмотр окладов.

Для этих классов диапазон изменения уровня оценок деловых качеств может доходить до или превышать 50% от минимального оклада для каждого достойного прибавки работника.

Можно отметить два основных преимущества подобных систем. Во-первых, персонал, знающий начальную базовую ставку для определенной должности, может судить о справедливости ее определения по отношению к другим работам (должностям) согласно стандартным определениям классов работ. Там, где диапазон изменения уровня оценки деловых качеств известен, персонал может также видеть свои перспективы и оценивать, насколько хорошо каждый работник продвигается по службе. И, во-вторых, администратору по оплате труда легче контролировать характер выплат за деловые качества и координировать стандартный подход к оценке деловых качеств, среди ряда руководителей, если он руководствуется диапазонами изменения оценки деловых качеств для рассматриваемых работ. Данный метод позволяет скорее установить, какой из руководителей ОАО «Ливгидромаш» занижает, а какой завышает свои оценки, присуждаемые персоналу.

Таким образом, при установлении стандартов производительности, наиболее важный аспект - определение тех стандартов, которые наиболее соответствуют целям компании. Здесь имеется в виду, что нельзя замыкаться только на количестве и качестве труда.

Поведение работника на рабочем месте (работа в команде, сотрудничество, обслуживание клиентов), т.е. субъективные критерии должны также учитываться при оценке. В этом контексте, с позиций внедрения системы оплаты труда по результатам, необходимо чтобы коллектив принял стандарты производительности труда и качества работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Характерной чертой современного управлении является признание возрастающей роли человеческого фактора в системе производства и развития новых форм и методов управления персоналом, в первую очередь на уровне предприятий и фирм. В целом тенденции управления персоналом имеют глобальный характер.

Наиболее успешные предприятия сегодня, безотносительно к национальной и отраслевой принадлежности, имеют характерные черты: обеспечивают гарантированную занятость, перспективные системы продвижения по службе, внутреннее развитие персонала вместо глобальных компаний найма. Они создают исключительно широкие возможности участия в принятии хозяйственных решений, относятся к своим работникам не как к наемным лицам, а как к членам общей организации.

Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества продукции, ее быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем. что в них созданы высокоэффективные системы руководства работниками.

На изученном предприятии обнаружен довольно высокий уровень организационной культуры предприятия , однако требующий дальнейшего совершенствования. Повышения производительности в перспективе можно добиться не только увеличением заработной платы, но и улучшением положения работающего.

Улучшить положение работника можно повысив его самооценку, значимость каждого работника в достижении результата производства. В целом качество труда обусловлено отношением к человеку на предприятии.

Анализ сложившейся организационной структуры управления предприятием позволяет сделать вывод, что данная структура относится к линейно-функциональному типу и имеет все преимущества и недостатки данного типа структур.

В третьей главе работы были предложены рекомендации по реорганизации службы управления кадрами с учетом специфики работ. В качестве проектных предложений по реорганизации отдела кадров предложено ввести в структуру управления отдела кадров должность специалиста по кадрам, который будет обеспечивать связь службы с основными функциональными подразделениями.

В данной структуре управления существуют слабые связи между подразделениями, т.к. с одной стороны, это дает предприятию четкое планирование деятельности и минимизацию внешних вмешательств в подразделения, а с другой стороны, при слабых связях между подразделениями происходит дублирование действий и усилий в подразделениях, отсутствие ориентации на интегрированный конечный результат, несоответствие сроков и качества прохождения информации. В связи с этим предприятие несет большие потери как материальных, так и трудовых ресурсов, также возможно возникновение конфликтов в коллективе, что будет ухудшать взаимоотношения между людьми и тем самым снижаться производительность труда.

Отрицательным моментом в данной структуре является чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, налицо тенденция к чрезмерной централизации. Но централизация производства - это не всегда политика роста всех показателей предприятия, в современных условиях централизация для этого не годиться. Работники, имеющие определенный опыт работы, могут использовать свой опыт для более рационального производства продукции, что может повлечь за собой увеличение дохода работника за инновацию и рационализацию.

В обязанности специалиста по кадрам будет входить контроль за вновь принятыми молодыми специалистами, имеющими высшее и среднее образование, за их новаторством, что поможет им, не имея достаточного опыта работы, увеличивать размер своего дохода. Специалист по кадрам должен этим (увеличением дохода) мотивировать и привлекать молодых специалистов на предприятии для его более эффективной деятельности.

При установлении стандартов производительности, наиболее важный аспект - определение тех стандартов, которые наиболее соответствуют целям компании. Здесь имеется в виду, что нельзя замыкаться только на количестве и качестве труда.

Поведение работника на рабочем месте (работа в команде, сотрудничество, обслуживание клиентов), т.е. субъективные критерии должны также учитываться при оценке. В этом контексте, с позиций внедрения системы оплаты труда по результатам, необходимо чтобы коллектив принял стандарты производительности труда и качества работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: учебное пособие/ Е.Е. Вершигора. - Изд. 2-е, перераб и доп - М.: ИНФРА-М, 2000 - 283 с.

2. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Триада Лтд., 1999 - 440 с.

3. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов.- Изд. 3-е. - М.: Гардарики, 2002 - 283 с

4. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник/ И.Н. Герчикова. - Изд. 3-е, перераб и доп - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997 - 501 с.

5. Глухов, В.В.Основы менеджмента: учебно-справочное пособие / Под ред. В.В. Глухова, - СПб. «Специальная литература», 2001. - 348 с.

6. Гудушаури, Г.В. Управление современным предприятием: учебное пособие/ Г.В. Гудушаури, Б.Г. Литвак. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», издательство ЭКМОС, 1998 - 336с.

7. Дафт, Р.Л. Менеджмент: учебник / Под ред. Р.Л. Дафта, - СПб.: Питер, 2001. - 832 с.

8. Игнатьева, А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления : учебное пособие/ А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов - М. ЮНИТИ-ДАНА, 2000 - 157 с

9. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие/ Н.И. Кабушкин. - Изд. 2-е, исправ и доп - М.: ТОО «Остожье», 1999 - 336 с

10. Круглова, Н.Ю Стратегический менеджмент: учебник / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов, - М.: РДЛ, 2003. - 464 с.

11. Кузнецов, Ю.В. Менеджмент: учебное пособие / Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. - СПб.: Издательский дом «Бизнесс-пресса», 2001. - 432 с.

12. Кузнецов, Ю.В. Основы менеджмента: учебник/ Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных - Изд. 2-е изд. - СПб.: Издательство ОЛБИС, 2001. - 192 с.

13. Максимцова, М.М. Менеджмент: учебник / М.М. Максимцова, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др., - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. - 343 с.

14. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: учебник/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Пер с анг. - М.: Дело, 2002 - 800 с.

15. Мишин, В.М. Исследование систем управления: учебное пособие/ В.М. Мишин, - М. ЮНИТИ-ДАНА,2003 - 527 с

16. Молл, Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: учебное пособие/ Под ред. Е.Г. Молла,. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 160 с.

17. Производственный менеджмент: учебник / С.Д. Ильенкова и др. Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000 г. - 583 с.

18. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА - М, 2000 - 512 с.

19. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова. Б.Л. Еремина - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

20. Уткин, Э.А. Управление фирмой: учебное пособие/ Э.А. Уткин. - М.: «Акалис», 1996 - 516 с.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ А

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ЛИВГИДРОМАШ»

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Годовая бухгалтерская отчетность за 2008 год



ПРИЛОЖЕНИЕ В

Годовая бухгалтерская отчетность за 2009 год



Размещено на Allbest.ru