Управление человеческим капиталом для целей антикризисного развития предприятия

В современных условиях отечественные и зарубежные предприниматели продолжают эту традицию, выделяя средства на развитие искусства, физкультуры и спорта, оказывают помощь детским и лечебным учреждениям. Некоторые предприниматели считают, что особенно перспективно выделять средства на развитие системы образования как высшего, так и среднетехнического. Менеджеры и предприниматели ведущих фирм стремятся к установлению отношений сотрудничества с местным сообществом, учитывают их справедливые требования, откликаются на их просьбы, строго соблюдают законы и правовые акты. Принципы действуют эффективно тогда, когда они взаимодействуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целостную систему Таким образом, управление персоналом в условиях неустойчивого, а порой и кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Краткая характеристика ОАО "Промприбор"

Производственное объединение «Промприбор» было создано в 1961 году. ОАО «Промприбор» осуществляет свою деятельность на основании Устава, зарегистрированного постановлением Главы администрации №218 от 29 апреля 1994г. и утвержденного Председателем Комитета по управлению имуществом Орловской области Алексеевым В.А.

Основной деятельностью ОАО «Промприбор» является получение прибыли. Основными функциями или видами деятельности является разработка и производство приборов контроля и регулирования технологических процессов, электродвигателей и электронасосов, товаров народного потребления, производство оборудования для нефтебаз, производство крепежных изделий, проведение пуско-наладочных работ, коммерческая и торгово-посредническая деятельность, которая осуществляется в соответствии с законодательством, действующим в России.

С распадом Советского Союза акционерное общество «Промприбор» было вынуждено сократить производство многих приборов, а выпуск некоторых из них был сокращен полностью. В целях загрузки освободившихся производственных мощностей руководством была организована работа по освоению новой номенклатуры изделий. Этот процесс продолжает развиваться и сейчас: одни изделия, имеющие незначительный спрос, в целях эффективности прекращают изготовляться: другие - входят в производство. Даже освоенные виды продукции продолжают совершенствовать наши конструктора. Исполнительный директор и директор по новой технике строго следят за всеми разработками, проводя каждый день совещания.

Поиски конкурентоспособной и пользующейся спросом продукции продолжаются. Так, в частности, руководящий состав принимает участие в различных выставках и ярмарках, где собирают необходимую информацию по новой технике. Итогом работы может служить тот факт, что двухпостовая топливораздаточная электронная колонка имеет несколько модификаций.

Предприятие относится к машиностроению, и в частности, к приборостроению. ОАО «Промприбор» можно отнести к серийному типу производства, для которого характерна относительно большая номенклатура изделий, но значительно меньшая, чем в единичном. Изготовление значительной части продукции периодически повторяется в течение года, что дает возможность планировать этот выпуск на технологически специализированных участках. Здесь используют как специализированное, так и универсальное оборудование .

Цеха основного производства строятся по предметному типу, т.е. там выпускается один вид продукции (цеха по производству двигателей, электронасосв, чайников, термосов), либо его часть. Вспомогательные цеха - по технологическому типу, т.е. они построены по ходу технологического процесса и используют технологически однородное оборудование (отливки, штамповка, гальванопокрытие).

На нашем предприятии на формирование коллектива влияет ряд факторов, основными из которых являются особенности производства, спрос на выпускаемую продукцию, номенклатура выпускаемой продукции.

Планирование персонала - это сложный и трудоемкий процесс. В дипломной работе расчеты численности персонала проведены для одного цеха - механического. Выбор этого цеха сделан по нескольким причинам: во-первых, наличие в цехе многих профессий; во-вторых, выпуск большей номенклатуры изделий и соответствующих деталей; в-третьих, этот цех - основной на заводе, обеспечивающий конечный результат работы всего предприятия.

2.2 Анализ численности персонала за 2005-2007гг. ОАО «Промприбор»

Анализ начинается с составления таблицы, в которой указывается абсолютное значение численности работников за анализируемый период.

Как видно из таблицы 1 численность работающих в цехе увеличилась. Так, в 2006г она увеличилась на 9 человек (или на 10,8%), а в 2005году - на 4 человека (или на 4,3%).Что касается отдельных категорий, то здесь изменения происходили как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Так, например, численность рабочих увеличилась в 2006 и в 2007 годах на 5 человек. А численность инженерно-технических работников увеличилась только в 2006г на 5 человек, а в 2007г. осталась неизменной. Количество служащих в 2006г уменьшилось на 3 человека и осталось неизменным в 2007г. Численность малого обслуживающего персонала в течение трех лет оставалось постоянной.И, наконец, предприятие вело работу по набору нужных кадров, поэтому в 2006г на предприятии количество учеников увеличилось на 2 человека, но в 2007 г их численность уменьшилась на одного человека.

Это абсолютное снижение численности персонала. Следующий этап анализа - выявление относительного недостатка (излишка) работников.

Относительный недостаток (излишек) работников - разница между численностью работников в соответствующих периодах, скорретированная на показатель изменения объема выпуска продукции.

При этом используют формулы 23-25:

ОНИР2006/2007 = а2006 - а2005 *(V2006 / V2005)

где ОНИР2006 / 2005 - относительный недостаток (излишек) рабочих в 2006 по сравнению с 2005 годом;

а2006, а2005 - численность рабочих соответсвенно в 2006 и в 2005 годах;

V2006, V2005 - объем производства соответственно в 2006 и в 2005 годах.

ОНИР2006/2005 =65-60*(135360-128800)=2человека

ОНИР2007/2006 = а2007 - а2006 *(V2007 / V2006)

где ОНИР2007 / 2006 - относительный недостаток (излишек) рабочих

в 2007 по сравнению с 2006 годом;

а2007, а2006 - численность рабочих соответсвенно в 2007 и в 2006 годах;

V2007, V2006 - объем производства соответственно в 2007 и в 2006 годах.

ОНИР2007/2006 =70-65*(135360-128800)=2человека

ОНИР2007/2005 = а2007 - а2005 *(V2007 / V2005)

где ОНИР2006 / 2005 - относительный недостаток (излишек) рабочих

в 2006 по сравнению с 2005 годом;

а2007, а2005 - численность рабочих соответсвенно в 2006 и в 2005 годах;

V2006, V2005 - объем производства соответственно в 2006 и в 2005 годах.

ОНИР2007/2005 =70-60*(135360-128800)=7человека

В связи повышением покупательской способности объем производства увеличивался. Намечалось увеличение численности рабочих за 3 года. Относительный излишек в 2006 году по сравнению с 2005 годом составил 2 человека, впрочем, относительный излишек в 2007 году по сравнению с 2006 годом также составил 2 человека. Для получения планируемого результата можно было увеличить численность на 7 человек в 2007 году по сравнению с 2005 годом.

Нужно уточнить, что относительное отклонение находят лишь для рабочих. Для остальных категорий персонала находят отклонение фактической численности от установленного планом, т.е. абсолютное отклонение работников, т.к. только численность рабочих зависит от объема производства.

Продолжая анализ, определим структуру персонала. Для этого строим таблицу 2.

Из таблицы 2 видно, что численность рабочих в структуре персонала преобладает (более 70%). Из них основные рабочие составляют около 50%, а вспомогательных чуть больше 20%. На втором месте в структуре персонала находятся инженерно - технические работники (17-18%). На третьем месте находятся служащие и ученики (4-5%). И замыкает малый обслуживающий персонал (1%).

На основе таблицы 2 определим динамику изменения структуры работающих. Воспользуемся формулами 26 - 28:

Т2006/2005 пр = d2006 /d2005*100-100

где Т2006/2005 пр - динамика изменения структуры работающих, %;

d2006 ,d2005 - численность работников к общей численности

персонала соответственно в 2006 и 2005гг, чел.

Для рабочих:

Т2006/2005 пр. = 70,7 / 72,3*100-100 = -2,2 %

Для ИТР:

Т2006/2005 пр = 18,5 / 14,5*100-100 = 27,6 %

Для служащих:

Т2006/2005 пр = 4,3 / 8,4*100-100 = -48,8 %

Таблица 2

Структура персонала механического цеха за три года проценты

Категории работающих	Численность работников к общей численности персонала
	2005г.	2006г.	2007г.
Рабочие	72,3	70,7	72,9
Из них основнве	48,2	46,7	51,0
Вспомогательные	24,1	23,9	21,9
ИТР	14,5	18,5	17,7
Служащие	8,4	4,3	4,2
МОП	1,2	1,1	1,0
Ученики	3,6	5,4	4,2
ИТОГО	100	100	100

Для МОП :

Т2006/2005 пр = 1,1 / 1,2*100-100 = -8,3 %

Для учеников:

Т2006/2005 пр = 5,4 / 3,6*100-100 = 50,0 %

Из расчетов по формуле 26 видно, что численность учеников и ИТР в 2006 году увеличилась, по другим же категориям - она уменьшилась в структуре персонала.

Т2007/2006 пр = d2007 /d2006*100-100

где Т2007/2006 пр - динамика изменения структуры работающих, %;

d2007 ,d2006 - численность работников к общей численности

персонала соответственно в 2007 и 2006гг. чел.

Для рабочих:

Т2007/2006 пр. = 72,9 / 70,7*100-100 = 3,1%

Для ИТР:

Т2007/2006 пр. = 17,7 / 18,5*100-100 = -4,3 %

Для служащих:

Т2007/2006 пр. = 4,2 / 8,4*100-100 = -50 %

Для МОП :

Т2007/2006 пр = 1,0 / 1,1*100-100 = -9,1 %

Для учеников :

Т2007/2006 пр = 4,2 / 5,4*100-100 = 22,2 %

Из расчетов по формуле 27 вытекает, что в 2007 году только численность учеников и рабочих увеличилась в структуре персонала по сравнению с предыдущим годом соответственно на 22,2 % и 3,1 %. Что же касается других категорий персонала, то их удельный вес уменьшился.

Т2006/2005 пр = d2007 /d2005*100-100

где Т2007/2005 пр - динамика изменения структуры работающих, %;

d2007 ,d2005 - численность работников к общей численности

персонала соответственно в 2007 и 2005гг., чел.

Для рабочих:

Т2007/2005 пр = 72,9 / 72,3*100-100 = 0,83 %

Для ИТР:

Т2007/2005 пр = 17,7 / 14,5*100-100 = 22,1 %

Для служащих:

Т2007/2005 пр = 4,2 / 4,3*100-100 = -2,3 %

Для МОП :

Т2007/2005 пр = 1,0 / 1,2*100-100 = -16,7 %

Для учеников:

Т2007/2005 пр = 4,2 / 3,6*100-100 = 16,7 %

В течение трех лет произошло увеличение по таким категориям персонала, как рабочие (0,83 %), ИТР (22,1 %) и ученики (16,7 %), по остальным категориям произошло уменьшение.

Следующий этап - анализ по отдельным профессионально-квалификационным группам. Составим таблицу 3 .

Из таблицы 3 видно, что количество основных рабочих в течении трех лет увеличивалось по сравнению со вспомогательными. Больше всего в цехе наладчиков и токарей (около 16 %), операторов станков (около 14 %), слесарей-ремонтников ( 10 %). Остальные рабочие составляют менее 10 %.

Рассматривая все категории рабочих по профессиям можно сказать, что они подвержены незначительным колебаниям. Лишь только удельный вес сверловщиков, наладчиков и токарей изменился соответственно на 5,1%;3,2%; 2,8 %.

Следующиий этап - планирование численности работников, которое осуществляется по отдельным категориям.

ГЛАВА 3. Основные направления формирования персонала на предприятии

3.1 Планирование персонала на 2010 г.

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Очевидна необходимость в деньгах оборудовании и материалах. Редко кто упустит из руководителей эти моменты при планировании. Но потребность в людях тоже кажется вполне очевидной. Правда, надо отметить, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания , которого они заслуживают /14/.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой «применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала» (14, с.628). Процесс планирования включает три этапа (рисунок 4):

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выплнением каждой операции, требующей для реализации конкретной цели. Так, например, чтобы провести одну рекламную коммерческую передачу нужно более ста человек /14/.

Для этого на предприятии составляются планы по численности.

Начнём с рабочих. Для этого составляется плановый баланс рабочего времени на основе рисунка 1.

При определении времени, необходимого в планируемом периоде на выполнение государственных и общественных обязанностей берутся данные отчетного периода, которые соответственно корректируются.

Отпуска по беременности и родам планируются на основе отчётных данных прошлого периода на предприятии.

Невыходы по болезни планируются на основе отчетных данных с учетом возможности снижения потерь рабочего времени в результате улучшения санитарно- гигиенических условий и медицинского обслуживания , проведение мероприятий по технике безопасности, охрана труда и т.д.

На планирование целодневных простоев влияет ряд факторов. К ним относятся перебои энергии, поломка станка, и т. п. Поэтому целодневные простои нужно учитывать тоже при составлении баланса рабочего времени на планируемый период.

При планировании отпусков нужно учитывать время года (как для учебных, так и для очередных), специфику работы и т. д. Средняя продолжительность отпуска определяется как средневзвешанная величина дней отпуска различных групп работников.

Баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего на 2010 год представлен в таблице 4.

Теперь найдем трудоемкость производственной программы за год, воспользовавшись рисунком 4 и составив следующую таблицу (см. таблицу 5).

Таким образом, по данным таблицы 5 трудоемкость производственной программы за год составляет 60 683 нормо-часа.

Используя формулы 4 и 5, рассчитаем потребное количество рабочих- сдельщиков:

Таблица 4

Баланс рабочего времени 1 среднесписочного рабочего на 2010 год.

Показатели	Фонд рабочего времени всех рабочих	Фонд рабочего времени 1 рабочего, чел-дни
1	2	3
1.Календарный фонд рабочего времени	366	25620
2.Количество нерабочих дней, из них : выходные праздники	116 102 14	8120 7140 98
3.Номинальный фонд рабочего времени	250	17500
4.Неявки на работу, из них: очередной отпуск учебный отпуск отпуска, связанные с беременностью и родами отпуска по болезни прочие неявки, разрешенные законом неявки с разрешения администрации прогулы целодневные простои	26,9 15,3 7,1 1,2 1,3 2,0 - - -	1883 1071 497 84 91 140 - - -
5. Явочный фонд рабочего времени	223,1	15617

Апл. о. с.=60683 / (223,1*8*2)=17 основных рабочих-сдельщиков в смену

Таблица 5

Трудоемкость производственной программы на 2010 год нормо-час

Наименование продукции	Количество по плану, шт	Норма времени на единицу изделия, час	Трудоемкость производственной программы
1	2	3	4
Счетчики жидкости	115	18,47	2123,48
Фильтра	800	10,281	8224,8
УСС Б-50	100	0,588	58,8
ВП-5	100	0,954	95,4
ТРК «Ливны-1»	40	45,928	1837,12
ТРК 2КЭД-50-0,25-2-1	60	43,281	2596,86
Уст-ка УИЖГЭ-20	3	35,453	106,37
Устан-ка УСН-175	11	252,395	2776,35
Устан-ка УСН-150	10	250,40	2504,00
АСН-5М «Дельта»	131	233,832	30631,99
Мерники	45	130,132	5855,95
Насосы	110	20,727	2279,92
Электроножницы	200	5,078	1015,6
Электроточило	118	6,368	751,42
ИТОГО			60683

Производственная программа для вспомогательных рабочих- сдельщиков составляет 24987,2 нормо-часа.

Апл. в. с.=24987,2 / (223,1*8*2)=7 вспомогательных рабочих- сдельщиков в смену

Для определения численности рабочих- повременщиков воспользуемся формулами 6-10:

Апл. о. повр.=61*2/17*1,1=8 основных рабочих-повременщиков в смену

Апл. вс. повр.=13*2/10*1,1=3 вспомогательных рабочих-повременщиков смену

Для определения численности рабочих по профессиям и уровню квалификации надо иметь данные о распределении общей трудоемкости изделий по видам работ и разрядам.

В картах трудоемкости изделий перечисляют виды работ и их разряды. Если суммировать время выполнения работ по всем изделиям производственной программы , то можно узнать удельный вес рабочих каждой специальности по разрядам в их общей численности. Как это происходит на практике, покажем на примере все того же механического цеха. В таблице 6 представлен состав основных рабочих.

Используя данные таблицы, можно определить требуемое количество рабочих каждой специальности и разряда. Так, например, для выполнения производственной программы нашему цеху нужно иметь 4 (17*2*10,7/100)* токаря IV разряда. И так для каждой профессии и квалификации.

Таблица 6

Состав основных рабочих механического цеха проценты

Специальность	Удельный вес по разрядам	ИТОГО
	I	II	III	IV	V	VI
Токарь	-	5,4	9,8	10,7	5,8	2,7	34,4
Шлифовщик	-	2,3	4,8	3,5	2,96	1,24	14,8
Сварщик	-	0,3	0,96	1,32	0,56	0,56	3,7
Сверловщик	-	4,13	6,68	5,09	-	-	15,9
Фрезеровщик	-	2,1	3,78	3,92	1,	-	11,2
Оператор станков	2,04	4,6	5,5	4,5	1,5	1,76	20,0
ИТОГО	2,04	18,83	31,52	29,03	12,22	6,36	100

Следующей категорией являются ИТР. Используя формулу 11, находим необходимое количество работников. Итоговый результат можно видеть в таблице 7.

Таблица 7

Необходимая численность ИТР на 2010 год человек

Наименование функций управления	Численность по формулам
1	2
Общее руководство производством	5
Технологическая подготовка производства	3
Организация оплаты труда	1
Контроль качества продукции	3
Технико-экономическое планирование	1
Охрана труда и техника безопасности	4
ИТОГО	17

Следующий этап - прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

На практике с этой целью проводят соотношение требуемого количества и наличия численности по факту (таблица 8).

Такое сопоставление по каждой профессии в отдельности позволяет установить излишек или недостаток рабочих той или иной профессии и принять необходимые меры, направленные на обеспечение правильного комплектования кадров и рабочих по профессиям.

В данном случае из всех основных рабочих - сдельщиков лишь операторы станков находятся в убытке, для остальных же наблюдается недостаток. По одному человеку нужно токарей, фрезеровщиков, сварщиков, сверловщиков и двух шлифовщиков.

Таблица 8

Соответствие требуемого состава рабочих наличному (для основных рабочих) человек

Специальность	Распределение рабочих по разрядам	ИТОГО
	I	II	III	IV	V	V
1	2	3	4	5	6	7	8
Токари:
Требуется	-	2	3	4	2	1	12
Наличие	-	2	3	4	2	-	11
Фрезеровщики:
Требуется	-	1	1	1	1	-	4
Наличие	-	1	1	1	-	-	3
Шлифовщики:
Требуется	-	1	2	1	1	-	5
Наличие	-	2	1	1	-	-	3
Сварщики:
Требуется	-	-	-	-	-	2	2
Наличие	-	-	-	-	-	1	1
Сверловщики:
Требуется	-	1	2	2	-	-	5
Наличие	-	1	2	1	-	-	4
Операторы:
Требуется	-	-	2	2	1	2	7
Наличие	1	2	2	2	1	2	10

Такое же соотношение делается и по инженерно- техническим работникам (таблица 9)

Таблица 9

Излишек (недостаток) численности инженерно-технических работников-человек

Наименование функций	Численность ИТР	ИТОГО
	По формуле	Фактическая
1	2	3	4
Общее руководство производством	5	5	-
Технологическая подготовка производства	3	2	-1
Организация оплаты труда	1	1	0
Контроль качества продукции	3	6	+3
Технико-экономическое планирование	1	1	0
Охрана труда и техника безопасности	4	2	-2
ИТОГО	17	17	0

Данные таблицы 9 свидетельствуют, что необходимо и фактическая численность рабочих в целом совпадает. Однако в одних функциональных группах наблюдется излишек («контроль качества продукции»), в других - недостаток в численности («технологическая подготовка производства» и «охрана труда и техника безопасности»).

Таким образом, возникает необходимость внести определенные корректировки в структуру занятости работников по функциям управления.

После этого сотавляем таблицу о будущих потребностях механического цеха на 2010 год в персонале (таблица 11), с учетом возмещения убыли работников.

Из таблиц 8, 9,10 видно, что в механическом цехе нужно сократить трех контролеров и трех операторов станков , в то же время в цех нужно набрать :

4 токаря ( из них двух второго разряда, одного четвертого разряда и одного шестого разряда);

2 шлифовальщика ( из них из них одного человека третьего разряда и одного пятого разряда);

3 сварщика ( из них двух второго разряда и одного шестого разряда);

3 сверловщика ( из них один второго разряда и два четвертого разряда);

2 фрезировщика ( из них один второго разряда и одного пятого разряда).

В тарифно-квалификационных справочниках определяются требования к каждой специальности. На основе этой информации составляется план мероприятий по превлечению персонала и сроки его проведения.

Определив будущие своей потребности, руководство разрабатывает программу их удовлетворения. В данном случае потребности - это цель, программа - средства её удовлетворения. Программа включает конкретный график и мероприятия по превлечению, найму, подготовке и переподготовке, продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

3.2 Источники пополнения кадрами

Получив информацию о необходимости в рабочей силе, начальник цеха пишет служебную записку в отдел кадров, в которой указывает конкретные потребности цеха в людях. А уже отдел кадров начинает поиск необходимых работников. Работу в этом направлении начинаем с проведения анализа существующего положения на предприятии в целом, на основании чего принимаются решения о пополнении цехов кадрами.

На основе полученных данных составляем план действий по привлечению персонала в механический цех на 2010г, зная кого, возьмем из друх цехов, а кого со стороны (таблица 10).

Таблица 10

Источники пополнения кадрами механического цеха на 2010 год. человек

Категории работающих	Собственные ресурсы	Внешние ресурсы
1	2	3
Технолог	-	1
Пожарник	1	1
Токари	2	2
Шлифовщики	-	3
Сварщики	2	1
Сверловщики	1	2
Фрезеровщики	1	1
Водители	2	-
Грузчики	2	-
Мойщик деталей	1	-

По данным таблицы 10 составим конкретные планы пополнения персонала по каждой специальности механического цеха.На основе приложения 5 одного пожарного возьмем из отдела техники безопасности в срок до 11 июня,что касается другого,то здесь примем человека,который в течение месяца (с 15 июня по 15 июля) будет проходить обучение в форме наставничества,прикрепясь к опытному работнику и перенимая опыт и знания в процессе общения непосредственно на рабочем месте.Технолога примем со стороны.С этой целью в январе дадим в центр занятости объявление о вакантных местах с тем,чтобы ко второму кварталу принять его на работу.Пополнять цех рабочими будем следующим образом.

Из других цехов примем токарей 4 и 5разряда:первого- из инструментального,а второго - из экспериментального.В августе создадим группу из 2 человек для обучения их профессии - токарь 2 разряда и к октябрю удовлетворим потребность в токарях.

Для привлечения сверловщика 4 разряда из сборочного цеха N13 цеха переведем в механический цех. На основе объявлений, помещенных в местных газетах «Принт» и «Ливенская газета»,примем одного человека и за 2 месяца обучим их в учебном центре при предприятии, тогда же пригласим сверловщика 4 разряда из АО «Машзавод».

В те же сроки привлечем к работе фрезеровщика 5 рязряда из механосборочного цеха,а для пополнения цеха фрезеровщиком 2 разряда обратимся в средние учебные заведения с целью отбора учащегося для подготовки по данной специальности и получения полноценного работника к августу.

Переведем сварщика 6 разряда из инструментального цеха. В то же время для привлечения сварщиков 2 разряда в Ливенское ПТУ 4 направим специалиста для того,чтобы он провел отбор из нескольких кандидатов и выявил нужных нам работников. Эту работу предполагается проделать в течение 3 квартала.

Для обучения профессии - шлифовщик 3 разряда по согласованию с рабочим пошлем его на курсы повышения квалификации.Шлифовщика 5 разряда возьмем с ОАО «Ливгидромаш», так чтобы к марту он числился в списочном составе механического цеха.В то же время,используя собственные ресурсы,обеспечим заполнение вакансий по водителям и грузчикам.

Так как для выполнения работы мойщику деталей не требуется высокой квалификации, то пополнить цех этим рабочим можно с помощью принятия на работу обычного добросовестного и ответственного человека из центра занятости.

Таким образом будет решена проблема удовлетворения потребности в персонале механического цеха на 2010 год.

Проведение этих мероприятий потребует определенных затрат.

3.3 Затраты на проведение мероприятий и экономическая эффективность от их внедрения

Проведение мероприятий заканчивается подсчетом затрат на них и экономической эффективности.

Затраты подразделяются: на затраты на обучение и затраты на привлечение персонала со стороны.

Затраты на обучение включают заработную плату учителей и настаников (15900 рублей), отчисления на социальное страхование (6360 рублей), амортизация здания, где проходят обучение ученики ( 1340 рублей), единовременные затраты ( создание сдендов, приобретение парт, стульев и необходимой литературы), на которые потратим 5700 рублей. Затраты на привлечение персонала со стороны включают зхатраты на рекламу (200 рублей), затраты на проведение собеседований и тестирований (600 рублей), затраты на заработную плату, принимаемых рабочих (54000 рублей) и затраты на социальное страхование (21600 рублей).

Таким образом, общие затраты на обучение составляют 29300 рублей, а общие затраты на привлечение персонала составляют 76400 рублей.

Завершающим этапом является нахождения экономичекой эффективности проводимых мероприятий, разработанная НИИ труда /2/.

Общая эффективность складывается из трех составляющих: от подготовки, переподготовки и повышения квалификации: от привлечения со стороны и экономия от высбождения работающих.

Для нахождения экономической эффективности от подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих найдем по формуле 29:

Эг=Эсу - Ен * З

где Эг - годовой экономический эффект ,руб.;

Эсу - экономия на условно-постоянных расходах, руб.;

Ен - нормативный коэффициент , ( Ен=0,15) ;

З - затраты на обучение, руб.

На основе приложения 5, найдем удельный вес , рабочих не выполняющих нормы выработки:

(16*100) /78= 20,5 %

Найдем увеличение процента выполнения норм выработки рабочими, невыполняющими ранее нормы выработки:

(100-90) / 92*100 =8,7%

Удельный вес рабочих, выполняющих нормы выработки на 100 и более процентов, сотавляет 29,5 % (23*100/78).

Удельный процент выполнения норм выработки данной группой рабочих равна 11,7 % (( 115-103) / 103 *100).

Относительная экономия численности рабочих составляет :

Эч=(8,7*20,5/100)+(11,7*29,5/100)= 5 человек

Прирост производительности труда :

П=(5*100/(74-5)=7,2 %

Экономия на условно- постоянных расходах:

Эсу=(532407*0,3*7,2/100)*0,4=4600 рублей

Используя данные таблицы 13 и формулу 25 , найдем годовой экономичекий эффект:

Эг=4600-0,15*29300=205 рублей

Привлеченные со стороны работники должны принести 11975 рублей годового выпуска продукции.

Найдем экономический эффект от привлечения новых работников :

Эг=11975-0,15*76400=515 рублей

Найдем экономическую эффективность от высвобождения рабочих. Численность высвобождаемых рабочих- 6 человек. Средняя заработная плата -600 рублей, отчисление на социальное страхование- 7,7 %. Экономия по ФЗП составляет 21600 рублей (600*36).

Годовой экономический эффект равен:21600*1,077= 23263 рублей.

И, наконец, общая эффективность составляет:

205+515+23263= 23983 рублей.

Таким образом, мероприятия, проводимые в цехе по планированию и привлечению персонала, являются эффективными.

Заключение

В заключение курсовой работы необходимо отметить ключевое значение антикризисного управления персоналом как тип управления персоналом, способного предвидеть и предварять кризисы, смягчать их течение, устранять отрицательные последствия и превращать их в позитивные изменения, является важнейшим фактором современного развития менеджмента персонала и экономических отношений в целом.

Антикризисное управление -- не печальная необходимость исправления накопленных ошибок или горькая расплата за них, это объективная потребность управления, ориентированного на развитие, своевременное реформирование экономики, анализ будущего в настоящем, оценка взаимодействия природы и деятельности человека. Антикризисное управление представляет собой не только определенную систему, в признаках, параметрах и показателях которой оно выражается. В антикризисном управлении, понимании его необходимости отражается характер и особенности профессионального сознания менеджера. Это структура знаний, система ценностей, исследовательский потенциал, практический опыт, мироощущение, человеческий фактор поведения, перспективное мышление, непрерывное образование.

В условиях кризиса действенным средством решения обострившихся социально-экономических проблем и регулирования противоречий между наемным трудом, работодателем и государством является социальное партнерство. Социальное партнерство, по выражению французских социологов, означает переход от «конфликтного соперничества» к «конфликтному сотрудничеству». При этом жесткое противостояние работников и работодателей остается, но оно исключает разрушительные насильственные действия и ведется в рамках добровольной договорной основы. Современное антикризисное управление в России помимо всего прочего нуждается в менеджерах, имеющих специальную подготовку и определенный набор личностных качеств.

Сегодня такие специалисты называются арбитражными управляющими. Они готовятся для работы в экстремальных условиях кризиса, банкротства и санации предприятий. Подготовка таких специалистов требует новых подходов в технологии и организации учебного процесса. Необходимы знания в области экономики, права, психологии, естественных наук, а также освоение приемов поведения в экстремальных ситуациях. Наличие специалистов является важным фактором антикризисного управления. Однако любому менеджеру должны быть присущи качества и приемы управления в критических ситуациях. Чем сложнее управление, тем важнее становится способность менеджера предвидеть и предполагать возможность кризиса, готовность к его преодолению. И эти качества должен воспитывать и развивать в себе каждый менеджер

Список использованной литературы:

человеческий капитал кадр

1. Инструкция по статистике численности и заработной платы рабочих и служащих на предприятиях, в учреждениях и организациях- 1988.

2. Методика определения экономической эффективности мероприятий НОТ.- М.: НИИ труда, 1976.

3. О коренной перестройке управления экономикой: Сборник документов.

4. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ, 1999.

5. Берлин А. Из опыта управления реструктурированием кадрового потенциала крупного промышленного предприятия // РЭЖ-1998-№9-10-с.37-52

6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе - М.: Юристъ, 1998.

7. Гурьянов С.Х. Труд и заработная плата на предприятии- М.: Экономика, 1973.

8. Жуков Л.И., Горшков В.В. Справочное пособие по труду и заработной плате- М. : Финансы и статистика, 1990.

9. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления- М. : « Дело», 1993.

10. Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятии // Вопросы экономики- 1998-№9-с.46-63

11. Мейтон Ян. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе- М. : ЮНИТИ, 1996.

12. Мескон М.Х. , Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело , 1998.

13. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом - М. : Инфра - М., 1997.

14. Петроченко П.Ф., Лясников И.А. Экономика труда в промышленности - М.: Экономика, 1978.

15. Поляков И. А., Ремизов К. С. Справочник экономиста по труду - М.: Экономика, 1988.

16. Экономика и социально- трудовые отношения / под ред. Меликьяна Г.Г., Колосовой Р.П.- М.: Изд- во МГУ, 1996.

17. Экономика предприятия / под ред. профессора О.И. Волкова - М.: Инфра - М., 1997.

Размещено на Allbest.ru