Управление персоналом

Рост фондоотдачи ведет к снижению потребности в основных фондах.

Темп роста прибыли был выше темпа роста объема продаж, что говорит о том, что большее количество товарной продукции принесло большую прибыль. Рентабельность фондов увеличилась на 6,8 пунктов в 2005 г. и на 2,2 пункта в 2006 г., что объясняется ростом объема продаж.

Ускорение оборачиваемости оборотных средств уменьшает потребность в них. В результате ускорения оборота высвобождаются вещественные элементы оборотных средств, меньше требуется запасов сырья, материалов, топлива и т. п., следовательно, высвобождаются и денежные ресурсы, ранее вложенные в эти запасы.

Скорость оборота средств - комплексный показатель. Увеличение числа оборотов достигается за счет сокращения времени производства и времени обращения. Оборачиваемость оборотных средств рассчитана в таблице 5

Таблица 5

Показатели оборачиваемости оборотных средств

№ п/п	Показатели	2004 г.	2005 г.	2006 г.	Отклонение	Темп роста, %
					2005/2004	2006/2005	2005/2004	2006/2005
1	Объем продаж, тыс. руб.	798476,9	824578,9	856572,5	26102,0	31993,6	103,3	103,9
2	Средние остатки всех оборотных средств, тыс. руб.	90417	91043	112515	626	21472	100,7	123,6
3	Средние остатки Нормируемых оборотных Средств, руб.	35441	33924	41586	-1517	7662	95,7	122,7
4	Оборачиваемость всех оборотных средств, дней (с.2х360):с.1	40,77	39,75	47,29	-1,02	7,54	97,5	119
5	Оборачиваемость нормируемых оборотных средств, дней (с.3х360):с.1	15,98	14,81	17,48	-1,17	2,67	92,7	118

Время оборота оборотных средств в 2005 году по сравнению с 2004 сократилось на 1,02 дня, нормируемых оборотных средств - на 1,17 дней. А в 2006 году по сравнению с 2005 увеличилось на 7,54 дня и 2,67 дней соответственно. Это связано с увеличение оборотных средств на 21442 тыс. руб. и нормируемых оборотных средств на 7662 тыс. руб.

Оборачиваемость оборотных средств в 2004 году превысила оборачиваемость оборотных средств в 2005 году, по нормируемым оборотным средствам наблюдалась такая же картина. Следовательно, предприятию необходимо было пересмотреть подходы к нормированию оборотных средств с целью повышения его эффективности, что и было сделано в 2006 году.

Рассчитанные коэффициенты рентабельности (таблица 6) свидетельствуют о высокой рентабельности активов предприятия. В частности, рентабельность капитала предприятия составляет 1,92%. Рентабельность продаж также находится на высоком уровне-9,89%.

Таблица 6

Коэффициенты рентабельности

№ п/п	Наименование показателя	Алгоритм расчета	Значение, %
			2004г.	2005г.	2006г.
1	Коэффициент рентабельности продаж	Пчист/Qp x 100%	5,34	7,6	9,89
2	Коэффициент рентабельности всего капитала	Пчист/К х 100%	0,74	0,83	1,92
3	Коэффициент рентабельности основных средств и прочих внеоборотных активов капитала	Пчист/Авн.а х 100 %	1,26	1,38	3,09
4	Коэффициент рентабельности собственного капитала	Пчист/Ксоб х 100%	0,18	1,37	3,21

Основные причины роста рентабельности скрываются в рациональном использовании ресурсов и оптимальном формировании активов.

Уровень рентабельности предприятия может изменяться при следующих условиях:

увеличении объёма реализации и уменьшении источников средств;

росте реализации продукции, повышении её конкурентоспособности;

уменьшении источников собственных средств за счет займов;

увеличении прибыли за счет снижения затрат;

уменьшении затрат за счёт организационно-технических мероприятий.

2.3 Оценка системы управления персоналом в ОАО «Красная поляна+»

Управление персоналом - это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельностью работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. На всех предприятиях должна проводиться эффективная кадровая политика, соответствующая стратегии развития предприятия.

Вначале подчеркнем три момента, касающиеся особенностей управления персоналом в ОАО «Красная поляна+».

1. Управление персоналом является деятельностно-ориентированным.

Эффективное управление персоналом ОАО «Красная поляна+» направлено на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила. Используются правила и записи, но выделяются все же действия. Особое ударение делается на решении служебных проблем в целях выполнения поставленных фирмой задач благодаря поддержке персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению.

2. Управление персоналом является индивидуально-ориентированным.

Насколько это возможно, каждый служащий ОАО «Красная поляна+» рассматривается как личность и предлагаются услуги и программы, устремленные к индивидуальным потребностям.

3. Управление персоналом ориентировано на будущее. Оно должно обеспечить предприятие ОАО «Красная поляна+» компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Таким образом, в долговременных стратегиях ОАО «Красная поляна+» следует обязательно учитывать человеческий фактор. В рыночной экономике выживание - важная задача любой хозяйственной и коммерческой ячейки и организации в целом. Управление персоналом призвано служить гарантией процветания фирмы. Организационная эффективность или ее недостаток описываются в таких терминах, как выполнение работы, удовлетворенность работника, длительное отсутствие или непосещение (прогул), текучесть (рабочей силы), количество острых конфликтов, количество жалоб, а также несчастных случаев и др. Чтобы ОАО «Красная поляна+» эффективно работала, важно учитывать каждый из указанных компонентов; по каждому из них должна достигаться определенная цель.

Руководство и менеджеры ОАО «Красная поляна+» осознают, что человеческие ресурсы заслуживают внимания, поскольку они важный фактор принятия стратегических управленческих решений, определяющих будущее фирмы. Чтобы ОАО «Красная поляна+» эффективно работало, требуются три решающих элемента: задача и стратегия; организационная структура; управление персоналом. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, приводящего их в движение. Текущие изменения в окружающей обстановке часто связаны с изменениями в сфере людских ресурсов, т.е. переменами в соглашениях, образовании, отношении служащих к своей работе. Функция управления персоналом состоит в том, чтобы принимать меры в связи с этими изменениями, соответственно отвечать и реагировать на них.

Одна из проблем высшего управления в области стратегического планирования, касающаяся людей, заключается в том, что все ресурсы оцениваются в терминах денег, а людские в большинстве организаций - нет. Дан толчок к поиску такой оценки людских ресурсов, которая могла бы совместить ценность доллара, рубля и т.д. и человеческих активов фирмы.

Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры станут рассматривать человеческие ресурсы фирмы как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Перед конкретизацией задач совершенствования системы управления на предприятии, рассмотрим общие цели и направления стратегического развития ОАО «Красная поляна+».

В настоящее время стратегия ОАО «Красная поляна+» направлена на расширение рынков сбыта с целью увеличения объема реализации продукции, а следовательно, и суммы прибыли.

К краткосрочным целям ОАО «Красная поляна+», достижение которых планируется в течение одного-двух лет, можно отнести следующие цели:

1) способствовать активизации спроса на существующие товары;

2) представить на рынке новый товар и т.д.

К долгосрочным целям для ОАО «Красная поляна+», которые достигаются через три-пять лет, отнесем такие, как:

1) активизирование спроса и увеличение объема продаж;

2) формирование четкого образа марки и позитивного к нему отношения;

3) поиск нового рынка сбыта и т.п.

Новая система стратегического развития ОАО «Красная поляна+» должна быть направлена больше на разработку технической политики, а не на достижение финансовых показателей. Ее характеризует возрастающая ориентация производства на конечный потребительский спрос, изменение ассортиментной политики, внедрение в новые отрасли, активизация новых направлений деятельности.

Определение цели управления персоналом является емкой, сложной и практически не всегда до конца выполнимой задачей. После определения руководители должны провести сбор и обработку информации.

Таким образом, управление персоналом ОАО «Красная поляна+» преследует цели:

1) помощь предприятию в достижении общих целей;

2) эффективное использование мастерства и возможностей работников ОАО «Красная поляна+»;

3) обеспечение ОАО «Красная поляна+» высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

4) стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

5) развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу на предприятии;

6) связь со всеми служащими;

7) помощь в сохранении хорошего морального климата;

8) управление движением к выгоде индивидов, групп, общества.

Эти цели являются наиболее значимыми для управленческой деятельности ОАО «Красная поляна+» в области персонала. Существуют, конечно, другие цели и различные пути их достижений, но перечисленные выше положения красной нитью должны проходить через всю деятельность по управлению персоналом в ОАО «Красная поляна+». Эффективное функционирование управленческой структуры ставит специфические, верифицируемые задачи, которые должны выполняться в определенное время.

Управление персоналом - стратегическая функция. Это направление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.

Целями совершенствования системы управления персоналом предприятия ОАО «Красная поляна+» являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия ОАО «Красная поляна+» в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижениям т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Таким образом, управление персоналом в ОАО «Красная поляна+» направлено на достижение эффективности деятельности предприятия и справедливости во взаимодействиях между работниками.

Конкретная схема управления персоналом ОАО «Красная поляна+» приведена на таблица 1.

Таблица 1

Принципиальная схема управления персоналом ОАО «Красная поляна+».

Разработка и проведение кадровой политики	Оплата и стимулирование труда	Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами	Социально-психологические аспекты управления
- Принципы подбора и расстановки персонала	- Формы оплаты труда	- Вовлечение работников в управление на низовом уровне	- Мотивация труда работников и творческая инициатива
- Условия найма и увольнения	- Пути повышения продуктивности труда	- Рабочие бригады и их функции	- Организационная культура предприятия
- Обучение и повышение квалификации	- Поощрительные системы оплаты труда	- Взаимоотношения в коллективе	- Влияние управления персоналом на деятельность предприятия и ее организацию
- Оценка персонала и его деятельности		- Взаимоотношения с профсоюзами

Главная задача в области совершенствования системы управления персоналом ОАО «Красная поляна+» состоит в способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач. Необходимо наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества, при этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

В настоящее время система управления персоналом организации (СУП) включает следующие подсистемы:

- анализа рабочих процессов и их планирования;

- планирования использования людских ресурсов;

- набора, отбора и ориентации работников;

- оценки выполнения, практического обучение и повышения квалификации, продвижения;

- компенсаций и пособий;

- безопасности и здоровья;

- трудовых отношений;

- дисциплины, контроля, оценки действий персонала;

- расписания (графика) работы;

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Наука и практика выработали инструментарии изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы - методы построения системы управления персоналом.

В ОАО «Красная поляна+» в настоящее время ведется поиск конкретных параметров деятельности предприятия, их систем управления в краткосрочном (тактическом) и долгосрочном (стратегическом) планах и в их взаимосвязи.

Реализация современной концепции управления персоналом в ОАО «Красная поляна+» предполагает:

- формирование соответствующей методологии управления персоналом;

- построение комплексной системы управления персоналом;

- использование прогрессивных социальных технологий.

Рассмотрим структуру персонала ОАО «Красная поляна+» в следующих аспектах: организационная структура; функциональная структура; штатная структура; ролевая структура; социальная структура. Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям. Социальная структура характеризует коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия, квалификация, национальность, образование и т.д.)

Организационная структура - структура объекта управления (системы, предприятия, организации), обеспечивающая взаимодействие между его элементами.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью. Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры.

Структура управления ЗАО «Марийское» построена по функционально - линейному признаку (Приложение 1).

Заместители директора и главные специалисты назначаются на должность на контрактной основе и освобождаются от нее директором ОАО «Красная поляна+».

Анализируя организационную структуру ОАО «Красная поляна+» можно отметить, что организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру. Управление централизовано. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственного линейного подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня. Каждый работник в линейной структуре подчинен и подотчетен только одному линейному руководителю. Управление централизовано, но структура построена по продуктовому региональному признаку. В основе выделения подразделений организаций лежит основанная на тех или иных принципах группировка различных видов ее деятельности.

На данном этапе функционирования предприятия организационная структура удовлетворяет требованиям эффективной работы. Поскольку предприятие имеет хорошие резервы для расширения сферы деятельности, то возможно и нужно изменение и организационной структуры в зависимости от того, образуются ли новые отделы, расширится ли ассортимент продаваемых товаров, начнет ли предприятие заниматься производственной деятельностью и т.д.

Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом.

Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам и характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуации, поиске альтернативных решений и вариабельности мышления.

Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений.

Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, работе, в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе.

Конечно, каждому человеку приходится исполнять в той или иной степени все три вида ролей, и можно говорить лишь о степени проявления его личности в той или иной творческой, коммуникационной и поведенческой роли. Поведение человека имеет разнонаправленные тенденции как к лучшему, так и к худшему и зависит от внешней среды.

Основными методами для определения ролевой структуры являются социально-психологические методы, тестирование, наблюдение, анализ биографических и кадровых данных, материалы аттестации персонала, результаты проведения ролевых игр.

Умение руководителя правильно использовать ролевую структуру в управлении коллективом способствует повышению эффективности совместной деятельности коллектива, уменьшению деструктивных и психологических конфликтов, гибкому применению "мозгового штурма" при принятии сложных решении.

В таблице 7. представлена характеристика ролевой структуры управления ОАО «Красная поляна+»

Таблица 7

Анализ ролевой структуры

Роли	Дирек-тор	зам.дирек-тора по пр-ву	зам. ди-ректора по коммер-ции	гл.бухгал-тер	гл. эконо-мист	гл. инже-нер	гл. агро-ном	гл. зоотех-ник
1. Творческие
генератор идей	+	+	+
эксперт			+	+
эрудит								+
организатор				+	+	+	+
энтузиаст	+				+
2. Коммуникационные
лидер	+			+		+
делопроизводитель				+
связной		+	+					+
координатор	+	+
3. Поведенческие
оптимист	+		+		+		+
нигилист						+
комформист								+
догматик					+		+

Как видно по результатам таблицы 7 «генераторами идей» являются три руководителя - директор и его заместители, они выдвигают идеи, решают ключевые проблемы предприятия, кроме того, директор является лидером, координатором, оптимистом. Заместитель директора по производству является координатором, т.е. он осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конечных целей. Заместитель директора по коммерции является также экспертом, он обладает возможностями оценить целесообразность той или иной идеи и дать правильный ответ при обсуждении.

Экспертом является и главный бухгалтер, а также она организатор - организует работу группы. Хорошие организаторы также и главные экономист, инженер и агроном. Эрудитом является главный зоотехник - обладает очень широким кругозором.

Главные экономист и агроном являются оптимистами и догматиками, т.е. они упорно держатся известных норм, стоят до последнего в своем мнении, уверены в своих силах, заражают уверенностью других.

Негативные характеристики ролей не показал ни один из руководителей

Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению. Исходными данными для анализа coциальной структуры являются: листки по учету кадров; результаты социологических исследовании; материалы аттестационных комиссий; приказы по кадровым вопросам. Для получения достоверных и сопоставимых данных наиболее подходит листок по учету кадров, поскольку содержит наибольшее число сведении, подтверждаемых другими документами (паспорт, копия документа об образовании, трудовая книжка, список научных трудов, свидетельство о браке и др.). Однако листок по учету кадров не содержит ряд важных социальных показателей, что вынуждает привлекать социологические методы исследования, которые точны только в пределах высказывания респондента.

Достаточно полной является социальная структура коллектива, сгруппированная по 12 признакам. Она содержит такие показатели, как: пол, возраст, стаж работы, образование, социальное происхождение, национальность, семейное положение, партийность, мотивация, прогрессивность, уровень жизни и отношение к собственности. Из них исходные данные по первым восьми показателям выбираются непосредственно из листка по учету кадров.

Руководитель предприятия должен располагать по возможности полной социальной структурой коллектива для принятия стратегических решений по развитию предприятия, совершенствованию системы управления и эффективному управлению персоналом.

В практике управления перед проведением радикальных преобразований необходимо знать реальное соотношение сил в коллективе с позиции готовности к работе в новых условиях. Для этого необходимо знать структуру коллектива по признакам "прогрессивности" и "мотивации". По признаку "прогрессивности"' трудовой коллектив можно разделить на 3 основные части: передовая часть ("мотор"), в которую входят творческие личности с ярко выраженной самомотивацией деятельности; средняя часть ("маховик"), в которую входят трудолюбивые и исполнительные работники, мотивированные на материальное поощрение; отсталая часть ("коррозия"), в которую входят нарушители трудовой дисциплины и бездельники, способные работать только под воздействием административного принуждения.

На крупных и средних предприятиях функции управления выполняются самостоятельными подразделениями, иногда обособленными территориально и имеющими хозяйственную и административную самостоятельность. В целях эффективной координации их деятельность должна регламентироваться положением о подразделении, утвержденным директором предприятия.

Для малых предприятий, где должностные лица реализуют функции и задачи управления, достаточно разработки должностных инструкций.

Структурное подразделение является самостоятельной частью предприятия (организации), выполняющей определенные функции управления на основе положения о структурном подразделении.

Положение о структурном подразделении является основным нормативным документом, регламентирующим назначение и место подразделения на предприятии, его структуру, основные функции и задачи управления, права, ответственность и формы поощрения работников подразделения. Положение о подразделении утверждается руководителем предприятия с указанием даты и скрепляется печатью.

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Они являются наиболее массовыми документами, т. к. должны разрабатываться для каждой должности управленческого персонала от директора до бригадира.

Должностные инструкции разрабатываются по каждой должности управленческого персонала в соответствии со штатным расписанием и являются логическим продолжением и развитием положения о структурном подразделении. Они утверждаются руководителем предприятия для всех сотрудников малых предприятий, а на крупных и средних предприятиях - для руководителей структурных подразделений. Основными разделами должностной инструкции являются: общая часть, карта функциональных обязанностей, права, ответственность, поощрение.

В конце должностной инструкции содержится гриф "согласовано", который подписывают работник и руководитель подразделения.

Контракт заключается при найме работников в письменной форме. Письменное оформление трудовых отношений для лиц. ранее принятых па работу, производится только с их согласия.

В целях оказания практической помощи предприятиям, учреждениям, организациям (в дальнейшем предприятие) в заключении контрактов с работниками Минтрудом РФ разработаны рекомендации по их заключению и примерная форма трудового договора (контракта).

Преимущество письменной формы заключается в том, что все условия контракта фиксируются в едином акте, обязательном для сторон. Письменная форма контракта повышает гарантии сторон в реализации достигнутых договоренности по важнейшим условиям труда.

При заключении контракта рекомендуется указывать обязательные условия:

1) место работы - наименование предприятия, куда принимается работник;

2) работу в соответствии с квалификацией но определенной профессии (должности), которую должен выполнять работник:

3) дату начала работы и дату ее окончания, если заключается срочный трудовой договор;

4) обязанности работодателя по обеспечению охраны труда на предприятии.

Договор может содержать и дополнительные условия, конкретизирующие обязательства сторон и устанавливаемые в договорном порядке. К числу дополнительных можно отнести условия об установлении испытательного срока, о совмещении профессий (должностей), переподготовке и обучении совмещаемым профессиям, о регулярном повышении квалификации, продолжительности дополнительного отпуска, режиме рабочего времени и времени отдыха и др.

Установление дополнительных условии контракта не должно ухудшать положение работника по сравнению с законодательством, соглашением любого уровня (генеральным, отраслевым, специальным) и коллективным договором.

Контракт может заключаться на неопределенный срок, на определенный срок - не более пяти лет на время выполнения определенной работы. При заключении с работником контракта на время выполнения определенной работы указывается, какая конкретно работа должна быть выполнена.

Режим рабочего времени определяется Правилами внутреннего трудового распорядка или графиками сменности и распространяется на всех работников. Однако в отдельных случаях может возникнуть необходимость конкретизировать режим рабочего времени, прийти к соглашению о неполном рабочем времени, гибком графике работы. В этом случае в контракте производится соответствующая запись.

3. резработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «Красная поляна+»

3.1 Формирование мероприятий по аттестации персонала и работа с кадровым резервом

Оценка степени эффективности труда каждого работника - обязательный элемент системы контроля любой организации. Это - важнейшая функция каждого руководителя, работников отдела персонала.

Оценка деятельности руководителя должна исходить из наличия трех источников: от коллектива, от вышестоящих руководителей н непосредственных потребителей продуктов труда. Только такая, на мой взгляд, комплексная оценка способна удовлетворить потребности личности в объективной оценке ее труда, в сопоставлении ее достижений с достижениями других руководящих работников в коллективе. При этом следует заметить, что для большей объективности оценки, последняя должна производиться по основному содержанию деятельности, т.е. по тем аспектам, которые прямо связаны с профессиональной квалификацией руководителя.

На предприятии ОАО «Красная поляна+» необходимо внедрить коллективную аттестацию. Для аттестации используются основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, утв. постановлением Минтруда РФ и Минюста РФ от 23 октября 1992 г. №27. Кроме того, используются различные тесты и адаптивные методики.

Суть аттестации заключается в выяснении следующих вопросов:

а) содержание работы, выполняемой аттестуемым;

б) качество его работы за оцениваемый период;

в) соблюдение аттестуемым технологической дисциплины;

г) проявление активности в выполнении работы (новшества и рационализация, принятие на себя ответственности за выполненную работу, выполнение дополнительных обязательств и функций);

д) сотрудничество с коллегами и оказание им помощи в работе;

е) проявление активности в общественной деятельности и др.

Для успешного проведения аттестации на предприятии ОАО «Красная поляна+» должны быть тщательно подобраны компетентные специалисты, создана в коллективе атмосфера деловитости, профессионализма, изучены трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности.

Оценка кадрового потенциала логически ведет к системе продвижения и перемещения персонала. На каждом предприятии складывается своя система служебно-квалификационного продвижения персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе.

При аттестации широко используется метод экспертных оценок, который сочетается с коллективным.

Для успешного проведения аттестации очень важно тщательно подобрать компетентных специалистов, создать в коллективе атмосферу деловитости, профессионализма, изучить трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности.

Стиль работы аттестационной комиссии также оказывает значительное влияние на результаты аттестации. Главное в ее работе - внимательнейшее отношение к человеку, к его трудностям и проблемам.

Итог аттестации может быть отражен в характеристике, которая должна показать целостный образ личности. Во избежание безликости, односторонности для персонала исследуемого предприятия предлагается следующая схема характеристики (примерная).

1. Фамилия, имя, отчество характеризуемого, его возраст.

2. Образование, стаж работы на данном предприятии, в учреждении в данной должности.

3. С какими видами должностных обязанностей справляется хорошо, а какие вызывают затруднение.

4. Качество выполнения работы в сложных ситуациях, например, при наличии дефицита ресурсов, нарушении производственного ритма и т.п.

5. Отношение к новому и внедрение нововведений: активно внедряет, сопротивляется нововведениям, проявляет инертность.

6. Отношение к критике со стороны руководства и подчиненных.

7. Стиль личной работы: организован, пунктуален, собран, дисциплинирован или не обладает такими качествами.

8. Отношения с подчиненными и умение поддержать в коллективе благоприятный морально-психологический климат.

9. Верность ранее данному слову.

10. Скромность в личных потребностях.

11. Подписи руководителей, утвердивших характеристику.

В основном оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции - повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

Исходя из оценки деятельности личности можно предложить тот или иной пост (должность), при этом очень важно выяснить - насколько пригодна данная личность именно для предлагаемой работы. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководитель считает, что работник будет работать более эффективно на другой должности или в другом подразделении.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции: оценка результатов деятельности нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы.

Мотивационные функции: оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Рассмотрим, как происходит подготовка резерва на руководящие должности в ОАО «Красная поляна+». Ответственными за данное направление работы должны быть назначены работники службы управления или менеджер по кадрам.

Предлагается следующая схема работы с кадровым резервом на ОАО «Красная поляна+».

Подготовка резерва руководителей включает ряд уровней:

Работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (начальники участков, старшие продавцы) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители после стажировки предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников структурных подразделений, их заместителей или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях, возможны их горизонтальные перемещения.

Работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники подразделений и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения).

Ежегодно должно проводиться тестирование руководителя среднего звена, которое будет выявлять его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, отвечающего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурсной основе. Им будет заниматься специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением, при необходимости, независимых экспертов.

3.2 Разработка требований, предъявляемых к работникам, принимаемым на руководящую должность на предприятии

Основные требования, которым должны отвечать работники управленческого звена на ОАО «Красная поляна+» следующие:

1. Подготовка к работе:

- хорошо интеллектуально развит и быстро схватывает знания;

- высокая профессиональная компетенция, не отстает от жизни;

- обладает творческим, инициативным подходом к работе, проявляет изобретательность и разносторонность;

- трудится быстро и энергично, руководствуется здравым смыслом, эффективно организует работу и полностью использует время;

- непосредственно участвует в подготовке программы исполнения работы, включая вопросы качества, надежности, эксплуатационных свойств безопасности, производительности, издержек и расценок;

- стремится к рационализации и совершенствованию процесса труда, но знает меру;

- постоянно занимается совершенствованием.

2. Мотивация труда:

- самостоятельно (внутренне) мотивирован к труду, проявляет инициативу, сам начинает работу, ведет ее без понуканий, обладает высоким чувством долга;

- проявляет упорство в работе, продуктивно трудится пока не выполнит ее полностью вопреки всем препятствиям;

- имеет сильный интерес к труду, всегда занят;

- способен эффективно работать без надзора или почти без надзора;

- обладает способностью предвидеть результаты работы еще до ее начала, ориентирован на выполнение конечной цели;

- любит перемены, хочет на деле проверять свои способности, радуется разрешению проблем;

- обладает критическим складом ума, высокой степенью любознательности;

- обладает чувством конструктивной неудовлетворенности, постоянно думает над рационализацией процессов труда;

- сильно развито чувство своевременного выполнения работы;

- получает удовлетворение от хорошо выполненной работы;

- верит, что за хорошо выполненную работу будет и хорошая оплата;

- стремится выполнить работу лучше, чем от него ожидают.

3. Отношение к труду:

- получает от работы радость и гордится, что видит в ней главный источник удовлетворения;

- придерживается высоких стандартов качества выполняемого труда;

- при выполнении задания полностью поглощен им;

- точен, уверен, последователен в труде, имеет хорошие рабочие привычки;

- уважает руководство и его представителей;

- поддерживает хорошие отношения с руководством;

- точно выполняет все указания, всегда готов к неожиданным решениям и новым установкам;

- восприимчив к переменам на производстве.

4. Общая человеческая зрелость:

- цельность натуры, искренность, честность, прямота;

- развито чувство ответственности;

- реально оценивает свои слабые и сильные стороны;

- полагается на свои собственные силы, самодисциплинирован, уверен в себе;

- обладает самоуважением;

- живет в мире реальных вещей, находится в ладу с окружающими;

- эмоционально выдержан;

- постоянно набирается опыта;

- имеет здоровое самолюбие и амбиции, хочет расти профессионально.

5. Отношения в коллективе:

- интеллигентен в общении с другими людьми;

- одинаково ровно, с чувством собственного достоинства держится как с вышестоящими, так и с рядовыми членами коллектива;

- легко вступает в контакты с другими людьми, говорит ясно и немногословно, не откажет в совете, умеет слушать собеседника;

- умеет эффективно работать в коллективе, обмениваться идеями, помогать другим членам коллектива.

Перечисленные требования достаточно разнообразны и высоки. Все лучшие качества работника - общечеловеческие, личностные, профессиональные, социальные, нравственные - берутся на учет. Более того, ряд качеств предприниматели и их менеджеры стараются воспитывать в нужном для себя направлении.

Итак, для квалифицированной подготовки и принятия необходимых решений, связанных с назначением на должность, перемещением по должности, сменой, подготовкой кадрового резерва, аналитическая работа должна отвечать следующим требованиям.

При проведении анализа потенциала руководителей необходимо учитывать продолжительность работы в должности, уровень требований к коллективу. Отрицательные явления никогда не следует рассматривать изолированно, а с позиций общих интересов.

Анализ профессиональной пригодности к занимаемой в данный момент должности должен проводиться с чувством высокой ответственности за дальнейший жизненный путь руководителя.

Каждый руководитель своим примером мотивированности действий, своим стилем и методами работы, своим поведением должен оказывать решающее воздействие на представления подчиненных о работе руководителя.

Положительное влияние обусловливается стабильностью и сплоченностью, а также деловой, критической и оптимистической атмосферой в коллективах.

Руководящая деятельность становится привлекательной для пригодных к этой работе кадров, если признание и оценка высоких достижений становятся достоянием всего коллектива.

3.3 Совершенствование мотивации персонала

Основы мотивации труда закладываются до начала профессиональной трудовой деятельности в процессе социализации личности. Целесообразно различать такие виды мотивов к труду, как доминирующие и фоновые. Человек обладает множеством потребностей и стремится к множеству всяких ценностей. Поэтому в реальной деятельности одного и того же субъекта (индивида или группы) функционирует целая совокупность мотивов. Только вместе они дают достаточный, сильный мотивационный эффект и социально приемлемы для человека. В то же время совокупность мотивов деятельности одного и того же субъекта представляет собой именно иерархию, в которой одни мотивы превосходят другие по значимости, актуальности. Человек сосредоточен на выборе, стремится "видеть" главное, поэтому какие-то мотивы являются лишь фоном, хотя в действительности они также существенны. Во-первых, в качестве доминирующего выступает мотив, соответствующий либо особенно сильной потребности, либо потребности, которая может быть лучше удовлетворена в данных условиях. Во-вторых, одни работники, согласно своей психологии, стремятся постичь "комплексно" многих целей, другим свойственна изобретательная стратегия трудового поведения, т.е. ориентация на что-либо одних как вознаграждение за работу.

Еще один вид мотивов - так называемые ранговые. Общая логика данного вида заключается в следующем: мотив определяется соотношением удовлетворенных и неудовлетворенных потребностей, т.е. уже постигнутым и еще желаемым. Мотивы к труду в значительной мере формируются по ранговому принципу. В качестве рангов здесь в основном выступают социально-экономическое положение, условия труда и должностной статус.

Следует различать такие виды мотивов, как реальные, демонстрационные и защитные. Реальные мотивы - это действующие причины, побуждающие к активности. Демонстративные провозглашаются в качестве таковых, называются официально, публично. Человек может объяснить свое трудовое поведение неадекватно реальным мотивам. Демонстративные мотивы основываются на общепринятых ценностях. Защитные мотивы - это разного рода самовнушения. Если трудовая деятельность осуществляется вынужденно, а достаточная и положительная мотивация отсутствует, то она компенсируется воображением. Это делается с целью поддержания настроения, лучшего переживания непонятной необходимости.

Стимулы к труду можно разделить на материальные и нематериальные. Материальные стимулы, в свою очередь, делят на денежные и не денежные. К денежным стимулам относятся заработная плата, премии, доплаты и надбавки, дивиденды, комиссионные и т.п. К не денежным стимулам относят социальное страхование. Бесплатное жилье и путевки, предоставление служебного автомобиля и т.п. Нематериальные стимулы подразделяют на социальные, моральные, творческие и социально-психологические. Социальными стимулами являются: участие работников в понятии управленческих отношений, гибкий график работы, коммуникация, возможность сделать карьеру. Творческие стимулы связаны с содержанием труда, с творческим самовыражением, с возможностью раскрыть свои таланты и проявить себя, удовольствие от самой работы. Моральные стимулы - это благодарность, награждения грамотами, медалями, устная похвала, присвоение званий и т.п. Социально-психологические стимулы связаны с потребностью людей в общении, признании коллектива, начальства. Это различные традиции и ритуалы, собрания в честь юбилеев и т.д.

На практике все они тесно переплетен, взаимообуславливают друг друга и зачастую плавно переходят один в другой. На практике могут иметь самые различные комбинации.

На ОАО «Красная поляна+» были произведены исследования с целью изучения изменений в отношении к труду работников предприятия было проведено анкетирование, охватившее более 30% работников в этой организации. Исследование показало, что за последний год-два желание работать лучше проявилось лишь у 12% опрошенных, причем три четверти из них составили руководители и только четверть - рабочие. У 16% опрошенных - заинтересованность в работе с полной отдачей: среди них 60% руководителей, 40% рабочих и нет специалистов. Рост взаимопомощи и увеличение предложений по совершенствованию производства заметили соответственно 6% и 3% опрошенных, причем только руководители.

Значительные изменения произошли в стремлении повысить свою квалификацию и профессиональное мастерство: 37% опрошенных, причем из этого числа 50% рабочих, 33% специалистов и 17% руководителей.

Анализируя ответы из анкет можно выделять три группы работников с разной мотивацией: 1 группа - работники с повышенной мотивацией (16% от общего числа опрошенных); 2 группа - работники с прежней мотивацией (43%); 3 группа - работники с неустойчивой мотивацией (41%).

Большая часть работников относящихся к 1 группе (75%) - это руководители, с высшим образованием в возрасте от 26 до 46 лет, очень хорошо информированные о процессе акционирования.

Основную часть работников с прежней мотивацией составили рабочие (66,7%), образование у них в основном среднее специальное (66%), возраст 18-35 лет. Наибольшую часть работников с неустойчивой мотивацией составили специалисты. Из результатов всех этих исследований можно сделать вывод, что социально-экономическая ситуация в последние годы характеризуется взрывным видоизменением мотивов труда.

Мотивация труда являлась бы более стабильной структурой - если бы на нее оказывали влияние только факторы, непосредственно связанные с трудом. В действительности же активность трудовой деятельности зависит от многих явлений за рамками работы и рабочего времени. Здесь имеет значение не только общая социальная ситуация, но и индивидуальные условия жизни работника. Исследования выявили, что есть группа работников (14%), для которым «дело» важно само по себе и независимо от оплаты. Являясь у 70% трудящиеся единственным источников доводов заработная плата приобрела жизненное значение, остальные мотивы как бы отошли в тень. Состояние ценностей труда и других жизненно важных ценностей свойственных 12% опрашиваемых. Как неприятную необходимость труд воспринимают 4% работников.12% опрошенных трудятся из чувства долга и интереса к самой работе, 80% считают работу средством добывания хлеба насущного для себя и своим близким. Остальные 8% стремятся соединить в себе умение производительно и качественно работать и получить соответствующее материальное вознаграждение за свой труд, а также моральное удовлетворение.

Предложения по внедрению системы мотивации на ОАО «Красная поляна+».

1. На ОАО «Красная поляна+» необходимо установить оплату за работу сверх нормы труда. К ней относятся различные виды стимулирующие выплаты: доплата за совмещение профессий, за работу с меньшей численностью работников, чем положено по норме, за расширение зон обслуживания, премии за высокое качество работы, за экономию различных видов ресурсов и т.п.