Менеджмент человеческих ресурсов

По мнению многих российских аналитиков, «Ахиллесовой пятой» систем стимулирования персонала является слабая связь оплаты труда с результатами деятельности компаний: объемами производства, продаж, другими экономическими показателями. Во многих российских фирмах основная - окладная - часть составляет не менее 90% получаемой работниками зарплаты. Премии из прибыли, другие доплаты не играют какой-либо существенной стимулирующей роли.

Чтобы избежать этих и других ошибок, процесс разработки системы стимулирования не должен быть волюнтаристским и отражать представления лишь одного-двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. При этом вполне очевидно, что следует строить такую систему мотивации, при которой стало возможным участие работников предприятия в прибыли, побуждая работников к улучшению всей совокупности экономических показателей, от которых зависит конкурентоспособность предприятия, жестко связав таким образом, зарплату с результатами деятельности. С этой целью предлагается следующая последовательность действий.

Во-первых, сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей компании, посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании - это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. Главная цель семинара - мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу.

Во-вторых, необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в организации. Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей, анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда.

В-третьих, необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации.

В-четвертых, необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников.

В-пятых, проводятся разработка и обоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда.

В-шестых, проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании.

В-седьмых, выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.

В-восьмых, разрабатываются неденежные виды и формы стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других организаций. Без использования и внедрения неденежных стимулов любая программа стимулирования персонала будет однобокой и малоэффективной.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

1. Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.

2. Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).

3. Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.

Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ -- установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант -- должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании.

Однако есть и более сложные способы оценки должностей, например, путем присвоения каждой должности баллов по нескольким факторам. Одна из наиболее эффективных методик оценки ценности рабочих мест, которая уже содержит необходимые факторы и механизмы расчета, -- методика Эдварда Хея.

Очевидно, что для небольшого предприятия нет смысла проводить оценку по методу Э. Хея, а вот для крупной и амбициозной компании - это может быть необходимым.

Одна из основных целей создания системы мотивации -- сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности -- KPI (key perfomance indicators). После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения -- это отражение конкретных результатов труда.

Если оценить значимость каждой цели (V) и вероятность ее достижения (Р), то формулу оценки силы мотивации (М) можно изобразить следующим образом:

M = V*P..

В компании для мотивирования сотрудников помимо прочих можно выделить следующие ключевые показатели деятельности:

Основные («жесткие») показатели (размер бонуса зависит от значений показателей этой группы):

-рентабельность финансовых активов;

-оборачиваемость денежных средств;

-коэффициент ликвидности.

Ограничивающие («мягкие») показатели (бонус не будет выплачиваться, если значения этих показателей выйдут за некоторые установленные рамки):

-сумма пеней и штрафов по налогам;

-отклонение фактических показателей исполнения расходной части бюджета от плановых (с учетом оперативных корректировок бюджета) и т. д.

При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании.

Нужно учитывать, что на апробирование системы мотивации понадобится время. Для этого на практике применяется способ «скрытого» внедрения -- «считаем по-новому, платим по-старому», когда сотрудники продолжают получать вознаграждение по уже опробованной схеме, но параллельно менеджеры рассчитывают премию по «новой» -- мотивационной схеме. В таких случаях не рекомендуется сообщать сотрудникам о внедрении новой системы начисления вознаграждения до того, как она будет окончательно разработана и утверждена, иначе это может негативно отразиться на качестве их труда. Метод «скрытого» внедрения позволяет избежать многих серьезных ошибок и еще на этапе разработки системы мотивации увидеть все ее плюсы и минусы. Ошибки и «перекосы» исправлять сложно, поскольку приходится пересматривать параметры (например, бонусов) в сторону их ухудшения для персонала (например, снижать бонусный процент), что оказывает сильный демотивирующий эффект.

Многие специалисты считают, что достойная зарплата сама по себе не может никого мотивировать, это всего лишь цементирующий фактор, который удерживает человека от поиска новой работы. Зато неудовлетворенность зарплатой демотивирует довольно сильно. Существует также множество демотиваторов нематериального свойства.

По оценке ведущих консультантов из компании *Бест-тренинг", около 50% людей меняет место работы именно из-за снижения нематериальной мотивации. По их оценкам среди топ-менеджеров - таких от 15% до 40%.

Оклад, проценты, бонусы, подарки - вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить персонал и удержать в компании ценных сотрудников. Конечно, руководители знают, что деньги - не самое главное, и пытаются использовать и нематериальные стимулы.

Есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение и лежащий в "зоне трудного доступа" для организации. Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает "спустя рукава", почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой -нет.

Характерной чертой внутренней мотивации труда является ее нацеленность «на себя». При этом организация практически не способна повлиять на нее в положительную для еебя сторону, но зато в отрицательную сторону - ей вполне по силам. Выход состоит в том, что необходимо приложить все усилия для минимизации отрицательного влияния, предотвратить или смягчить возможные факторы де мотивации.

1.6 Анализ теорий мотивации

За тысячи лет до того, как слово "мотивация" вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что для выполнения задач организации можно намеренно воздействовать на людей. Самым первым из таких приемов был "метод кнута и пряника". Однако, несмотря на многие достоинства этого метода, совершенным его назвать было нельзя.

В 1910 г. Тейлор и его современники сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, объективно определив понятие "достаточной дневной выработки" и предложив оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим и все же .

В начале двадцатого века появились первые попытки применить в управлении психологические мотивы. Но только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.

Элтон Мэйо в ходе эксперимента выявил, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. Выводы, позволили основать новое направление менеджмента - концепцию "человеческих отношений", которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов.

Однако эксперименты Мэйо не дали модели мотивации, которая бы адекватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее - 1940-х годах и развиваются до сих пор.

В настоящее время различные теории мотивации делят на две большие категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими.

Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Вторичные потребности по природе своей психологические. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как «Закон результата».

Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии - все это усугубляет сложность мотивации.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. Бихевиоризм - одно из направлений в американской психологии, возникшее в начале XX в., считающее, в отличие от других теорий, предметом психологии поведение, а не сознание или мышление.

Одним из первых бихевиористов из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Маслоу своей работой хотел показать, что для человека приоритетны потребности более низких уровней и это сказывается на его поведении. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1. Физиологические потребности.

2. Безопасность и защищенность; необходимы для выживания. Иногда первые категории объединяют в одно целое - настолько эти потребности важны.

3. Социальные потребности, (потребностями причастности), - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте личности.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Для того, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью

Необходимо помнить, что со временем потребности меняются; нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности МакКлелланда высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Согласно выводам Герцберга, гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо.

Теория мотивации Герцберга также имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Таким образом, хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, но его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. В последствие, исследователям стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Ртмеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты -вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо, пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты, зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им евоей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет, большинство менеджеров.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, чтс высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад Е понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не являете* простым элементом в цепи причинно-следственных связей.

В настоящий момент в мире известно достаточно большое количестве самых различных теорий мотивации. Помимо вышеперечисленных, одними и: самых распространенных являются также: теория «зеркальных отражений» циклическая теория мотивации, виртуальная теория мотивации, теорю мотивации по логическим связям, теория внеэкономической мотивацш (Р.Инглегартдоффлер, Дж.Хикс, П.Дракер, П.Сорокин), комплексная теориз психологического контракта (Э.Шейн), рационально-экономическая теори (Ф.Тейлор, Э.Шейн), теория мотивации по целям (Эл.Лок), теория четыре: стилей менеджмента (Р.Лайкетр).

Приведенная ниже таблица позволяет наглядно увидеть, какое место сегодняшнем мире занимает та или иная теория. Чем позднее создавалас теория, чем большее количество факторов в ней учитывалось, тем результа оказался лучше.

Итак, на сегодняшний день существует достаточно большое количество различных подходов в отношении того, как эффективнее управлять человеческими ресурсами. Одним из наиболее сильнодействующих рычагов является обеспечение достаточной мотивации сотрудников. Задача менеджеров всех уровней состоит в умении интегрировать достижения всех школ и направлений в процессе управления. При этом необходимо учитывать как ошибки, так и достижения различных теорий.

1.7 Роль менеджера в управлении предприятием

Современный менеджмент в своем основном значении выступает не столько в качестве науки и практики управления, организации, сколько искусством управления людьми. Каждый человек, как известно, индивидуален. К каждому нужен особый, свой собственный подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой потенциал. Не будучи знатоком человеческой натуры, менеджер не сможет рассчитывать на успех. Практика убеждает, что результаты работы подчиненных во многом предопределяются характером отношений с руководителем. Конечно, менеджер - это лицо, наделенное большими полномочиями зафиксированными в должностной, I инструкции. Он решает, что делать, как делать, кому делать, и несет за это ответственность. Но вместе со своим статусом, своим положением в коллективе он должен приобрести авторитет, стать подлинным лидером. Для этого важно найти правильный стиль общения и руководства, под которым понимается привычная манера поведения менеджера в отношениях с подчиненными для оказания на них энергичного воздействия, побуждая их к активной деятельности. Каждый менеджер должен быть глубоко индивидуальной личностью и выработать свой собственный стиль руководства. В условиях рынка авторитарный стиль исчерпывает свои возможности. Демократизм в управлении существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает благоприятную психологическую атмосферу. Когда во главе коллектива стоит умный, тактичный человек, умеющий тонко разбираться в людях, доверять им, ценить их деловые и человеческие качества, то успех фирме обеспечен. Успех менеджера в решающей мере определяется тем, в какой степени- он учитывает традиции коллектива, способность и готовность подчиненных к выполнению заданий, а также свой собственный потенциал, обусловленный уровнем образования, стажем работы, психологическими способностями и т.д.

В задачи менеджера входит разработка концепции управления трудовым коллективом. Главная проблема в этой области состоит в его способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Ныне общепризнанно, что успех в бизнесе почти полностью предопределяется умением менеджера работать с коллегами, его личными качествами, способностью эффективно руководить людьми. Здесь особенно важны: способность менеджера организовать работу коллектива оптимальным образом, умение общаться с каждыми сотрудником на основе современных требований и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач.

Организация труда коллектива базируется на способности менеджера четко распределять обязанности между работниками, определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информационную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности.

Умение работать с людьми в значительной мере зависит от личных качеств менеджера, от его способности выявлять индивидуальные особенности характера каждого сотрудника и осознания того факта, что конечный результат деятельности в коллективе в огромной мере зависит от стиля общения руководителя и подчиненного. Важное значение имеют сила убеждения, уважительный тон беседы, обстановка, в которой происходит деловой разговор, учет индивидуальных особенностей собеседника. В стиле общения руководителя с подчиненными возможны разные варианты. В одних случаях подчиненному даются директивные указания, которые затем подробно разъясняются. В других - предоставляются широкие возможности в принятии решений, в проявлении инициативы с последующим жестким контролем за исполнением. Выбор конкретного стиля поведения зависит от степени компетентности и заинтересованности сотрудника в повышении результатов своего труда, преуспевании деятельности компании. Если сотрудник некомпетентный и не заинтересован в результатах своего труда, менеджеру рекомендуется применять директивно-побудительный тип поведения. Но если работник некомпетентен, но заинтересован в результатах труда (например, молодой специалист), ему должны оказываться постоянное внимание и уважительный стиль общения. Для специалиста высокой квалификации, незаинтересованного в собственном преуспевании и фирмы в целом, необходимо создание системы стимулов. Наконец, если работник обладает необходимыми специальными знаниями и стремится добиться наилучших результатов, ему следует предоставить широкие возможности для творчества в труде.

Способность найти и применить средства воздействия на коллектив, каждого работника в целях возникновения энтузиазма, потребности трудиться эффективно - наиболее ответственная и сложная задача менеджера. Здесь особое значение приобретает его желание акцентировать внимание на результатах, достигнутых каждым сотрудником, способность проявить заботу, выразить благодарность за достигнутый результат, обеспечить материальные и моральные стимулы к труду.

Все виды деятельности, требующие лицензирования и разрешения компетентных органов, выполняются при их наличии.

2.3. Общество организовывает и участвует в организации всех видов внешнеэкономической деятельности, российских и зарубежных предприятий, фирм и организаций, в том числе коммерческой, инвестиционной, агентской, консультационной и маркетинговой деятельности.

3. Уставной капитал.

3.1. Уставный капитал общества составляет 10000 (десять тысяч) рублей.

Уставный капитал Общества состоит из 1 доли, номинальной стоимостью 8500 (восемь тысяч пятьсот) рублей.

Уставный капитал распределен следующим образом: Акулов Д.А. - 1 доля - 100% - 10000р.

4. Имущество общества, порядок распределения прибыли, возмещения убытков.

4.1. Имущество Общества формируется за счет:

- имущества, переданного ему Участником;

- продукции, произведенной Обществом в результате хозяйственной деятельности;

- полученных доходов, а также иного имущества, приобретенного им по другим основаниям, допускаемым законодательством.

4.2. Имущество Общества составляют основные фонды, оборотные средства, а также иные материальные и нематериальные ценности и финансовые ресурсы. Участники осуществляют права владения, пользования и распоряжения имуществом Общества в порядке, предусмотренном

Учредительными документами.

4.3. За счет собственной прибыли Общество создает резервный фонд в размере 15 процентов от Уставного капитала. Отчисления в резервный фонд производятся ежегодно в порядке, определяемом Участником Общества, до достижения фондом указанного размера.

4.4. Общество образует другие фонды, необходимые для развития его деятельности. Утверждение размеров фондов осуществляется Участком Общества.

4.5. Прибыль Общества определяется к концу каждого финансового года; она формируется из выручки от хозяйственной деятельности после возмещения материальных и приравненных к ним затрат и расходов на оплату труда. Из балансовой прибыли Общества уплачиваются предусмотренные законодательством налоги и другие обязательные платежи в бюджет. Оставшаяся после расчетов прибыль поступает в полное распоряжение

Общества, часть из нее выделяется на развитие производства и общие нужды, а другая часть поступает в распоряжение Участника.

4.6. Возмещение убытков производится Обществом в соответствии с действующим законодательством.

Управление обществом.

5.1. Высшим органом управления Общества является Участник Общества.

5.2. Директор Общества:

1) без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

2) выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

3) заключает договора, в том числе трудовые;

4) открывает в банках счета;

5) выдает приказы и дает указания, обязательные для всех работников Общества;

6) проводит мероприятия по охране труда, технике безопасности, промсанитарии, противопожарной безопасности;

7) готовит работников к действиям в условиях крупных производственных аварий и катастроф в городе, ведет подготовку по другим вопросам гражданской обороны, ведет учет призывников и военнообязанных;

8) осуществляет иные полномочия, не отнесенные действующим законодательством или уставом Общества к компетенции Участника Общества.

Структура управления.

Структура управления позволяет работникам осознать свое место в организации, благодаря чему они могут работать вместе для достижения цели предприятия и получать удовлетворение от своего вклада в его деятельность.

трудовой ресурс менеджер

Размещено на Allbest.ru