Социальная работа в организации по предупреждению производственных конфликтов

- за что отвечаю Я;

- за что отвечают Другие?

- что принадлежит Мне?

- что принадлежит Другим?

- что делаю Я?

- что делают Другие;

2. осознание своих убеждений, основных жизненных и профессиональных ценностей, лояльность по отношению к своей организации;

3. определение своих позиций по отношению к себе и другим сотрудникам в организации;

4. наличие у основной части сотрудников целенаправленности, эмоциональной выносливости, стремления профессионально развиваться, расти;

5. наличие позитивных деловых отношений как между сотрудниками, так и между подчиненными и руководителями подразделений, организации;

6. преобладание делового, творческого настроения в течение рабочего дня и высокий уровень групповой сплоченности;

7. позитивные взаимоотношения между руководителями и подчиненными;

8. равномерность распределения объема работы и нагрузок на каждого сотрудника подразделения;

9. своевременность и объективность разрешения конфликтных ситуаций;

10. справедливость и гласность в оценке деятельности персонала, а также при использовании системы стимулирования профессиональной деятельности сотрудников;

11. нежелание специалистов уходить из данного подразделения, взаимоподдержка и взаимопомощь;

12. групповое обсуждение вариантов важнейших принимаемых решений.

Полезно также оценить наличие показателей негативного психологического климата в организации, которыми могут выступать:

- тенденция сотрудников негативно реагировать на происходящие в подразделении или организации события и изменения;

- слабая открытость и нетерпимость к различиям как между сотрудниками, так и при сравнении порученных руководством заданий и последующей оценки результатов;

- преобладание в отношениях сотрудников критики, обвинений, проекции;

- склонность к «постановке диагнозов» как отдельным сотрудникам, так и организации и руководству в целом;

- при выполнении заданий большинство сотрудников склонны работать в «авральном порядке», по принципу «скорых решений», т.е. присутствует «линейное» мышление - потребность знать что-либо наверняка, отсутствие поиска вариантов в достижении целей;

- частые опоздания и длительное отсутствие сотрудников на своем рабочем месте;

- неточное выполнение решений и приказов руководства и обсуждение указаний руководителей в кулуарах;

- длительные перекуры или чаепития во время работы, пустая трата рабочего времени;

- частые конфликты между работниками и устранение коллектива от их разрешения, распространение слухов друг о друге;

- высокая текучесть кадров, частые переходы в другие подразделения на равнозначные должности.

Судить о состоянии социально-психологического климата в организации можно по такому важному показателю, как удовлетворенность-неудовлетворенность. Нужно знать: довольны или недовольны отдельные работники своим статусом, заработной платой, содержанием своего труда, отношениями в организации. Необходимо иметь в виду, что субъективная удовлетворенность каждого работника - это одна из целей руководства в организации. Но в то же время неудовлетворенность работника может служить важным побудительным стимулом его творческих поисков.

Социальная работа в организации сталкивается с субъективной удовлетворенностью - крайне специфическая вещь. Одни и те же условия вполне устраивают одного сотрудника и существенно не устраивают другого. На психологическом уровне удовлетворенность выражена соотношением субъективной оценки того, что работник отдает организации, и того, что он получает взамен. Удовлетворенность-неудовлетворенность специалиста работой может быть вызвана разными обстоятельствами. Среди них наиболее существенными являются:

а) характер труда;

б) размер заработной платы;

в) престиж профессии;

г) перспективы повышения квалификации, разряда, должностного статуса и т.д.;

д) специфические особенности и условия работы: месторасположение; организация, в которой много друзей; удобный режим работы; уважаемый и даже знаменитый руководитель и т.д.;

е) сопутствующие работе возможности интересных встреч, поездок; возможности узнать и научиться новому.

Социально-психологический климат создается в процессе общения, на фоне которого реализуются групповые потребности, возникают и разрешаются межличностные и групповые конфликты и приобретают отчетливый характер открытые содержательные ситуации взаимодействия между людьми: соперничество, товарищество, сплоченность, круговая порука или сознательная дисциплина. Следовательно, оптимизацию социально-психологического климата следует начинать с регуляции взаимоотношений и ценностных ориентаций, с психологической культуры общения, с саморегуляции поведения сотрудников.

Большой эффект в создании положительного климата в организации и снижении конфликтности дают совместные переживания каких-либо значимых жизненных явлений, событий, общения в свободное время. Происходит единение, сплочение, становление коллектива, но на этом пути надо опасаться группового эгоизма, узко групповых интересов, конфронтации с другими группами.

Вывод по главе 1.

1. Теоретические основы социальной работы в организации по предупреждению производственных конфликтов нашли отражение в методологических концепциях и подходах изучения конфликтов в зарубежной и отечественной психологической науке. Методологической основой по предупреждению производственных конфликтов выступают: комплексный, системный, субъектный, организационный, деятельностный, мотивационный, когнитивный и ситуационный подходы.

2. Производственные конфликты - это открытое или скрытое столкновение индивидуальных и (или) групповых интересов в сфере деловых и профессиональных отношений, складывающихся в совместной производственной деятельности. Можно выделить следующие основные типы производственных конфликтов: 1) ценностные, связанные с отсутствием разделяемого всем коллективом видения будущего предприятия; 2) ориентационные, обусловленные низким уровнем мотивации к высокопроизводительному труду; 3) функционально-ролевые, вызываемые несоответствием организации производственной деятельности новым производственным задачам и возникающим ожиданиям работников; 4) коммуникативные, порождаемые отсутствием должного уровня взаимопонимания между работниками предприятия

3. Проанализировав различные причины возникновения конфликтов в организации и влияние факторов на процесс развития конфликтного поведения, имеет смысл рассматривать конфликтное поведение в рамках оптимизации социально-психологического климата в организации. Существующие производственные условия и психологическая атмосфера в коллективе, при которой возможности возникновения конфликтов сведены к минимуму, формируют межличностные отношения в организации, в том числе и конфликтное поведение. Таким образом, проведение социальной работы в организации по предупреждению производственных конфликтов, следует рассматривать как элемент процесса оптимизации, улучшения социально-психологического климата в организации.

2. Экспериментальное исследование социальных причин производственных конфликтов в торговой организации ООО «Медиамаркт»

2.1 Методика исследования

В основу исследования, было положено определение производственного конфликта и выделенные в теории социальной работы стратегии предупреждения производственных конфликтных ситуаций.

Основные цели исследования:

- выявление т. н. «болевых точек» в коллективе на основе анализа представлений сотрудников компании;

- разработка рекомендаций по улучшению социально-психологического климата в коллективе.

Пути достижения указанных целей:

- изучение представлений 20 (двадцати) сотрудников компании о причинах эмоциональной напряженности в коллективе;

- причинно-следственный анализ выявленных представлений;

- групповое обсуждение с 4 (четырьмя) руководителями компании данной проблематики.

Методы получения исходной информации:

- наблюдение;

- анонимное анкетирование;

- беседа;

- групповое обсуждение.

База исследования

Эмпирическую базу исследования составили сотрудники торговой организации ООО «Дисконт-Оптика». Выборочная совокупность данного исследования представлена следующими категориями персонала ООО «Дисконт-Оптика» в количестве 20 человек:

1. топ - менеджеры - 4 чел.;

2. руководители магазинов -3 чел.;

3. администраторы салонов - 3 чел.;

4. линейный персонал - 10 чел.

Исходя из предложенной нами теоретической модели разрешения конфликтных ситуаций, была подобрана следующая методика.

1. Методика оценки удовлетворенности персонала

Оценка удовлетворенности работников дает важную информацию о том, чем довольны или недовольны сотрудники, и по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования персонала и, как следствие, - снижение конфликтогенности коллектива. Изучение социальных причин конфликтности персонала торговой организации ООО «Дисконт-Оптика» подразумевает проведение исследований по двум направлениям. Первое связано с оценкой восприятия сотрудниками степени поощрения компанией их материального положения. Второе позволяет оценить степень понимания сотрудниками стратегических целей и приоритетов организации.

Многообразный опыт, на основе которого формируется восприятие сотрудниками того, насколько благоприятен социально-психологический климат, включает в себя:

- Способ структурирования деятельности. Как построена работа: многообразны ли используемые в работе методы, или она скучна и монотонна? Определены ли четко цели и принципы деятельности?

- Характер формальных и неформальных межличностных отношений.

- Процедуры, согласно которым распределяются вознаграждения, включая материальные поощрения.

Таким образом, для анализа социальных причин конфликтности в коллективе необходимо изучить четыре блока вопросов:

1. материальное вознаграждение;

2. социальная защищенность;

3. производственная сфера деятельности;

4. моральный климат в коллективе.

Алгоритм получения информации о мнениях 20 (двадцати) сотрудников, был построен по следующей схеме. Все они были анонимно проанкетированы по специально разработанной анкете (Приложение 1). 8 (восьми) из них было предложено участвовать в индивидуальных беседах. При этом акцент в беседах с ними был сделан на изучении мнений и представлений респондентов о возможных проблемах в социально - психологическом климате. Важно отметить, что всеми ими существующие проблемы в коллективе были сгруппированы по четырем блокам:

1. проблемы в адекватности оценки материального вознаграждения своего труда;

2. вопросы, связанные с социальной защищенностью работников;

3. рабочие проблемы, влияющие на эффективность взаимоотношений между руководителями и подчиненными;

4. состояние морального климата в коллективе.

Фактически указанные блоки вопросов отражают сущностную характеристику корпоративного климата и соответствуют тем группам вопросов, на основании которых была составлена анкета.

2.2 Обработка и интерпретация полученных данных

В процессе индивидуальных бесед с респондентами о состоянии корпоративного климата в коллективе и направлениях, требующих совершенствования, всеми опрашиваемыми были выделены четыре блока вопросов:

1. Проблемы в адекватности оценки материального вознаграждения труда.

2. Вопросы, связанные с социальной защищенностью персонала.

3. Организационные вопросы, влияющие на эффективность взаимоотношений между руководителями и подчиненными.

4. Состояние морального климата в коллективе.

Фактически, высказанные респондентами мнения по указанным блокам вопросов достаточно полно отражают сущностную характеристику корпоративного климата, сложившегося в компании на данный момент времени. Общая оценка социально - психологического климата может быть охарактеризована как удовлетворительная. Основаниями для подобного вывода, а, по сути - обобщенными характеристиками корпоративного климата, являются следующие результаты анализа мнений персонала о плюсах и минусах, присущих составляющим корпоративного климата в компании.

Материальная составляющая

Плюсы:	Минусы:
Стабильная заработная плата	Уровень зарплаты ниже того, который бы адекватно «оценивал» труд персонала.

Социальная составляющая

Плюсы:	Минусы:
Оплачиваемый больничный.	Недостаточная длительность оплачиваемого отпуска.

Производственная составляющая

Плюсы:	Минусы:
Работа интересная	Спрос за работу не всегда соответствует ее содержанию.

Моральный климат

Плюсы:	Минусы:
Очень хорошие межличностные отношения на уровне «равный - равный».	Требует улучшения уровень межличностных отношений в системе «начальник - подчиненный».

Материальная составляющая

Принципиальных различий в суждениях респондентов - женщин и респондентов - мужчин не выявлено. Общая картина удовлетворенности персоналом уровнем своей заработной платы выглядит следующим образом:

- Удовлетворены частично - 80%

- Удовлетворены полностью - 5%

- Не удовлетворены - 15%

Результаты анализа мнений респондентов об основных причинах, вызывающих у них ту или иную степень неудовлетворенности уровнем своей заработной платы, позволяют утверждать, что таковыми являются:

1. Доминирующее мнение о том, что уровень получаемой зарплаты ниже, чем тот, который бы адекватно отражал объем выполняемой персоналом работы.

2. Отсутствие у большинства работников четкого и ясного понимания того, каким именно образом определяется руководством компании уровень их заработной платы.

Эти выводы наглядно можно подтвердить и полученными статистическими данными:

Адекватность зарплаты объему выполняемой работы:

- адекватна - 10%

- зарплату необходимо увеличить - 90%

Подходы к определению суммы зарплаты.

- основания мне неизвестны -75%

- исходя из требований рынка - 5%

- индивидуальный подход -20%

Важно отметить, что определенное влияние на формирование у персонала подобных взглядов оказывает следующее обстоятельство - большинство респондентов искренне считают, что руководство компанией явно недооценивает важность использования в повседневной деятельности различных форм поощрения работников. Так, только 30% опрошенных заявили, что руководители компании часто применяют только одну форму поощрения - моральную.

По мнению большинства респондентов, руководство компании никогда не применяет такие формы материального поощрения как:

- премии по подразделениям;

- индивидуальное премирование;

- индивидуальное увеличение заработной платы.

К редко используемым формам поощрения большинство респондентов относят такие как:

- общее повышение заработной платы;

- моральные поощрения;

- организация и проведение коллективных мероприятий за счет компании.

При этом мнения мужчин и женщин распределяются в следующем процентном соотношении (Таблица 2.1):

Таблица 2.1

Мнения об использовании форм материального поощрения	женщины	мужчины	общее мнение
	часто	редко	нет	часто	редко	нет	часто	редко	нет
Общее повышение заработной платы	0%	71%	28%	0%	92%	7%	0%	85%	15%
Моральное поощрение	28%	42%	28%	30%	46%	23%	30%	45%	25%
Коллективные мероприятия	0%	42%	57%	0%	84%	15%	0%	70%	30%

Фактическими причинами частичной неудовлетворенности персонала уровнем своей заработной платы, его уверенности в том, что выполняемый работниками объем работы должен соответствовать большему материальному вознаграждению, по нашему мнению, являются следующие:

1. Руководством компании ранее был допущен явный дисбаланс в материальной оценке труда персонала. Рост заработной платы всего персонала не увязывался с реальным вкладом каждого конкретного сотрудника в достижение конечного результата.

2. Внешние положительные факторы, позволявшие компании ранее динамично развиваться (или как минимум не препятствующие этому развитию), персоналом компании оценивались и реально оцениваются сегодня как внутренние факторы - их заслуга, так как в докризисный период рост заработной платы был достаточно высоким.

3. Отсутствие четкого разграничения полномочий и зон персональной ответственности между работниками порождает у них иллюзию эффективной работы каждого и, следовательно, способствует формированию мнения о неадекватности оплаты своего труда.

Исходя из этих выводов, можно выдвинуть гипотезу о том, что руководство компании осознанно или неосознанно стремилось повысить производительность труда персонала за счет повышения уровня заработной платы. Однако такой подход без четко отлаженной системы функционального разделения обязанностей работников ни теоретически, ни практически не может привести к желаемому результату.

2. Социальная составляющая.

По сути, под социальной защищенностью респонденты понимают проявление заботы о себе со стороны высшего руководства компании. При этом форма проявления заботы может быть любой. Оценивая мнения опрашиваемых, можно сделать заключение о том, что наиболее актуальной для них является такая форма проявления заботы, как увеличение срока оплачиваемого отпуска.

Фактическое большинство респондентов считает, что приведение сроков оплачиваемого отпуска в соответствие с нормами Трудового кодекса РФ и будет являться проявлением реальной заботы руководства о своем персонале.

Общее представление респондентов о желаемых ими к внедрению формах своей социальной защищенности приведены ниже в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Общее представление респондентов о желаемых ими к внедрению формах своей социальной защищенности	женщины	мужчины	общее мнение
Медицинская страховка	14%	38%	30%
Реальное увеличение срока оплачиваемого отпуска до 24 рабочих дней	71%	46%	55%
Индексация заработной платы исходя из роста цен на товары народного потребления	0%	7%	5%
Единовременные выплаты (в т. ч. и к отпускам)	14%	15%	15%
Оплата (полная или частичная) путевок	28%	15%	20%
Оплата проезда в городском транспорте	28%	7%	15%
Это неважно	14%	7%	10%

Важно отметить, что данный перечень социальных льгот был выбран самими опрашиваемыми.

Несмотря на то, что проблема эмоциональной напряженности в коллективе напрямую не отнесена респондентами к решению вопросов своей социальной защищенности, необходимо сделать ряд замечаний.

1. 57% женщин и 69% мужчин, т.е. большая половина персонала считает, что высшее руководство рассматривает их как людей, от которых зависит благополучие фирмы. Следовательно, руководителям компании целесообразно опираясь на данное мнение, используя его как трамплин, продолжить развивать у персонала чувство сопричастности к достижению целей компании.

2. Поскольку вознаграждение, получаемое персоналом, складывается из двух элементов: основного (заработная плата) и дополнительного (льгот), представляется целесообразным разработать в компании комплексный пакет социальных льгот. Предложить работникам самим определить (выбрать) тот набор льгот, который им необходим, естественно на основе учета реальных финансовых затрат компании на обеспечение той или иной льготы.

3. Производственная составляющая.

Данный блок вопросов респондентами был обозначен одним термином: «работа». При этом ими в качестве его слагаемых определены три составляющих:

- вопросы управления;

- проблемы прав и обязанностей;

- характер выполняемой работы.

Последняя составляющая большинством респондентов охарактеризована как не требующая каких-либо изменений, т.к. респонденты считают свою работу интересной.

Фактически т.н. «болевые» точки, по мнению персонала, лежат в плоскости проблем, связанных с общей организацией процесса управления в компании и наиболее рельефно проявляются в непроработанности должностных прав и обязанностей большинства работников. Так, на вопрос об эффективности существующей системы обмена текущей и отчетной информации между сотрудниками и между подразделениями, большинство опрошенных ответили, что «она может быть оценена только как удовлетворительная и требует совершенствования». В процентном соотношении мнения мужчин и женщин распределились следующим образом (Таблица 2.3.):

Таблица 2.3. Мнения об эффективности существующей системы обмена информации

между сотрудниками и между подразделениями	женщины	мужчины	общее мнение
Да, эффективна	28%	30%	30%
Удовлетворительна, но требует совершенствования	57%	69%	65%
Явно неэффективна	14%	0%	5%
Затрудняюсь ответить	0%	0%	0%

При анализе предложений респондентов по совершенствованию системы общего управления явных различий во взглядах мужчин и женщин выявлено не было. Важно указать на тот факт, что распределение мнений опрашиваемых по частоте выбора того или иного предложения носит достаточно равномерный характер. Однако с большой долей достоверности можно утверждать, что в качестве приоритетной задачи респонденты выделяют работу по четкому разделению функциональных обязанностей и зон ответственности конкретных работников.

Таким образом, можно утверждать, что:

- с одной стороны - отсутствие четкого понимания персоналом именно своего места и роли в общем производственном процессе;

- ?и с другой стороны - внутреннее непонимание работниками того, почему с них зачастую спрашивают за то, что, по их мнению, должны делать другие способствует созданию в коллективе атмосферы напряженности и, естественно, отрицательным образом влияет на общий корпоративный климат в компании.

Кроме того, важность снижения эмоциональной напряженности в коллективе через оптимизацию общей системы внедрения персонала и контроль его деятельности, диктуется и тем обстоятельством, что улучшение материального положения работников может быть достигнуто только через повышение эффективности работы каждого сотрудника.

Однако руководству компанией не следует надеяться на то, что персонал сам по себе начнет проявлять в работе инициативу и творчество. Подавляющее большинство респондентов считает, что улучшение их материального положения может наступить только после позитивного изменения экономической ситуации в стране. Наглядно это можно продемонстрировать на основе ответов мужчин и женщин на вопрос: «Что является приоритетным в улучшении Вашего материального положения в посткризисной ситуации?».

В процентном соотношении мнения респондентов разделились следующим образом:

- изменение экономической ситуации в стране - 41%;

- прикладывание дополнительных личных усилий на своем рабочем месте - 23%;

- более эффективное управление компанией ее руководителями -23%;

- более продуктивная работа моих сослуживцев -13%.

При этом 65% респондентов относят себя к категории людей, от которых зависит благополучие компании. Сводные данные ответов мужчин и женщин на вопрос: «Кем (чем) для руководства компанией является персонал?», в процентном соотношении имеют вид (Таблица 2.4.):

Таблица 2.4

Мнения о том, кем (чем) для руководства компанией является персонал	женщины	мужчины	общее мнение
Партнерами (единомышленниками) в достижении целей компании	14%	15%	15%
Людьми, от которых зависит благополучие компании	57%	69%	65%
Только инструментом для извлечения прибыли	28%	15%	20%

Следовательно, для того, чтобы большинство сотрудников реально почувствовали себя сопричастными к достижению фирмой конкретного конечного результата в работе, надо провести нацеливание персонала на достижение целей компании. Реализация такого мероприятия требует соблюдения двух основных условий:

1. Цели компании должны совпадать с личными жизненными целями

работников.

2. Приоритеты в выборе целей по их важности также должны совпадать.

Результаты анализа представлений респондентов о приоритетных целях компании позволяют выделить три основных:

1. Получение прибыли.

2. Развитие бизнеса.

3. Стабильность в деятельности.

Другие цели компании, по мнению респондентов, гораздо менее значимы для высшего руководства. Тем не менее, в процентном соотношении распределение целей по местам их значимости для руководства компанией можно представить в виде следующей таблицы.

Таблица 2.5. Мнения о распределении целей по местам их значимости

Для руководства компанией	1 место	2 место	3 место	4 место	5 место	6 место	7 место
Получение прибыли	60%	35%		5%
Развитие бизнеса	45%	40%	5%	10%
Стабильность в деятельности	10%	50%	35%	10%
Привнесение вклада в развитие экономики страны			10%	10%	5%	35%	45%
Создание новых рабочих мест			20%	10%	10%	35%	25%
Материальное удовлетворение потребностей сотрудников			30%	35%	20%	5%	5%
Создание условий для самореализации персонала			5%		50%	10%	25%

Таблица 2.6

Общее распределение мест	женщины	мужчины	общее мнение
Получение прибыли	1 место	1 место	1 место
Развитие бизнеса	2 место	1 место	1 место
Стабильность в деятельности	1-3 место	2 место	2 место
Привнесение вклада в развитие экономики страны	6-7 место	7 место	7 место
Создание новых рабочих мест	3 место	6 место	6 место
Материальное удовлетворение потребностей сотрудников	3 место	4 место	4 место
Создание условий для самореализации персонала	5 место	5 место	5 место

Представления самих респондентов об их жизненных целях в процентном соотношении распределились следующим образом.

Таблица 2.7

Представление респондентов о жизненных целях	женщины	мужчины	общее мнение
Материальная независимость	71%	84%	80%
Оказание помощи родным и близким	57%	69%	65%
Самореализация в работе	57%	84%	75%
Получение новых знаний	57%	69%	65%
Повышение своего социального статуса	42%	46%	45%

Не трудно заметить, что по важности достижения индивидуальная цель «материальная независимость» совпадает с целью компании «получение прибыли». Однако имеет место явное несоответствие в приоритетности между целью компании «создание условий для самореализации персонала» и индивидуальной целью «самореализация в работе».

По мнению респондентов, для руководства компании цель «создание условий для самореализации персонала» находится на пятом месте, в то время как для персонала «самореализация в работе» стоит на втором месте по значимости. Данное несоответствие приоритетов, по нашему мнению, является одним из существенных факторов, явно не способствующих оздоровлению эмоциональной атмосферы в трудовом коллективе.

Кроме того, отрицательно влияет на эмоциональную атмосферу и то, что подавляющее большинство опрошенных искренне считают, что ущемляют свои личные интересы ради интересов работы. Мнения мужчин и женщин по этому вопросу распределились следующим образом.

Таблица 2.8

	женщины	мужчины	общее мнение
Довольно часто ущемляю свои интересы ради интересов работы	57%	84%	75%
В равной мере учитываю интересы дела и свои личные	42%	15%	25%
Свои личные интересы ставлю несколько выше, чем интересы работы	0%	0%	0%

Указанное обстоятельство так же свидетельствует о важности проведения нацеливания персонала на достижение целей компании. Ее сутью является осознание персоналом важности понимания для себя тезиса «только через инициативу и творчество в работе к удовлетворению своих материальных потребностей».

Кроме того, нацеливание способствует осознанию работниками целей и задач компании, своего места и роли в достижении этих целей, выработке оптимальных путей их достижения. Одним из прикладных аспектов нацеливания является то, что работник приходит к пониманию того, что он в равной мере учитывает интересы дела и свои личные.

4. Моральный климат.

Подавляющее большинство респондентов оценивают моральный климат в коллективе как хороший и не требующий изменения. Мнения в оценке морального климата между мужчинами и женщинами распределяются следующим образом Таблица 2.9.

Таблица 2.9

Мнения в оценке морального климата	женщины	мужчины	общее мнение
Хороший	71%	69%	70%
Удовлетворительный	28%	30%	30%
Неудовлетворительный	0%	0%	0%
Затрудняюсь ответить	0%	0%	0%

Тем не менее, ряд респондентов считает, что руководству компании необходимо предпринять ряд определенных действий по улучшению морального климата в трудовом коллективе. На вопрос: «Что необходимо сделать, чтобы улучшить атмосферу в коллективе?» были получены следующие предложения (Таблица 2.10).

Таблица 2.10

Предложения об улучшении атмосферы в коллективе	женщины	мужчины	общее мнение
Мероприятия по сближению персонала, работающего в разных подразделениях	14%	30%	25%
Построение отношений исходя из положительных качеств людей	0%	38%	25%
Информирование персонала по общим вопросам деятельности компании	0%	15%	10%
Организация и проведение общего досуга всего персонала компании	28%	23%	25%
Ничего не надо, все и так хорошо	57%	30%	40%

Важно указать, выдвинутые предложения, прежде всего, свидетельствуют о том, что при оценке морального климата респонденты как бы отделяют руководство компании от трудового коллектива: руководство, это одно, а персонал это другое.

Видимо именно по этой причине 40% респондентов затруднились в определении стиля руководства в компании.

Таблица 2.11

Мнения о стиле руководства в компании	женщины	мужчины	общее мнение
Демократичный	42%	46%	45%
Жесткий авторитарный	28%	7%	15%
Затрудняюсь ответить	28%	46%	40%

Практически всеми респондентами отмечено, что наименьшее количество проблем присутствует в блоке «моральный климат». Наиболее актуальными, с точки зрения важности для персонала, являются вопросы, лежащие в плоскости «материальной составляющей» корпоративного климата. При этом приоритеты в решении имеющихся проблем респондентами ранжируются следующим образом:

- Материальная составляющая -5 баллов

- Социальная составляющая -3 балла

- Производственная составляющая-3 балла

- Моральный климат - 1 балл

По единодушному мнению респондентов, если руководством компании будут решены вопросы, связанные с увеличением оплаты труда, то персонал «закроет глаза на нерешенность других вопросов».

Данная позиция находит свое яркое проявление в высказываниях респондентов об их видении проблем, требующих незамедлительного решения руководством компании. Так, 57% женщин и 46% мужчин в качестве решения срочной проблемы выделили необходимость увеличения заработной платы. Учитывая, что в настоящий момент времени в компании заработная плата находится на среднерыночном уровне, а имевшая ранее место тенденция к т.н. обезличенному увеличению заработной платы персонала расценивается работниками как норма, которую надо соблюдать и дальше, можно с уверенностью утверждать:

- высшее руководство компании фактически само провоцирует нарастание эмоциональной напряженности в коллективе;

- невозможно улучшить корпоративный климат в компании только за счет увеличения заработной платы персонала.

Вывод по главе 2.

Проведенный в рамках дипломного исследования опрос сотрудников ООО «Дисконт-Оптика» был направлен на выявление степени субъективной удовлетворенности работников основными организационно-техническими и социально-психологическими аспектами условий труда, поскольку именно от удовлетворенности, точнее, неудовлетворенности, достигающей определенных запредельных значений, и возникают конфликтные ситуации.

1. Общая оценка социально - психологического климата в коллективе ООО «Дисконт-Оптика» - «удовлетворительная». Оценка корпоративного климата как «хороший» может быть дана только тогда, когда он способствует формированию у персонала ощущения благополучия. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:

- работа хорошо оплачивается и интересна по своему характеру;

- вознаграждения распределяются на конкурсной основе;

- поощрения выплачиваются справедливо;

- межличностные отношения характеризуются теплотой и участием.

Социально - психологический климат в коллективе ООО «Дисконт-Оптика» не может быть определен как «хороший» по следующим причинам:

- система оплаты труда персонала не в полной мере учитывает индивидуальный вклад каждого работника в достижение общего конечного результата;

- поощрительная система льгот не всегда соответствует нормам трудового права (фактическая продолжительность отпуска работников, по их мнению, - 12 рабочих дней, а по ТК РФ - 24 рабочих дня).

Социально - психологический климат в коллективе ООО «Мегамаркт» не может быть определен как «неудовлетворительный» по следующим основаниям:

- 70% респондентов характеризуют моральный климат в коллективе как «хороший» и только 30% считают его удовлетворительным;

- подавляющее большинство сотрудников удовлетворил бы имеющийся уровень ряда слагаемых корпоративного климата: производственной, социальной и моральной составляющих, если бы был решен вопрос повышения уровня заработной платы (80% респондентов частично удовлетворены уровнем своей заработной платы).

2. Определенная эмоциональная напряженность в коллективе имеет место быть. Она является прямым следствием, по мнению персонала, частичной неудовлетворенности работников уровнем своей заработной платы, их уверенности в том, что выполняемый ими объем работы должен соответствовать большему материальному вознаграждению.

Первопричинами для формирования у персонала чувства уверенности в том, что выполняемый работниками фактический объем работы должен соответствовать большему материальному вознаграждению являются:

- Руководством компании ранее был допущен явный дисбаланс в материальной оценке труда персонала. Рост заработной платы всего персонала не увязывается с реальным вкладом каждого конкретного сотрудника в достижение конечного результата.

- Внешние положительные факторы, позволявшие компании ранее динамично развиваться (или, как минимум, не препятствующие этому развитию), оценивались персоналом компании и реально оцениваются сегодня как внутренние факторы - только заслуга персонала.

- Отсутствие четкого разграничения полномочий и зон персональной ответственности между работниками порождает у них иллюзию эффективной работы каждого и, следовательно, способствуют формированию мнения о неадекватности оплаты своего труда.

Исходя из этих выводов, можно выдвинуть гипотезу - Руководство компании осознанно или неосознанно стремилось повысить производительность труда персонала только за счет повышения уровня заработной платы. Однако такой подход без четко отлаженной системы функционального разделения зон ответственности и полномочий между работниками ни теоретически, ни практически не может привести к желаемому результату.

3. Дополнительными отрицательными факторами, влияющими на степень эмоциональной напряженности в коллективе являются:

- отсутствие четко налаженной системы доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития;

- несоответствие норм трудового законодательства реальной продолжительности отпуска работников;

- спрос за работу не всегда соответствует ее содержанию;

- недостаточно хороший уровень межличностных отношений в системе «начальник - подчиненный».

Таким образом, исследования показали, что конфликтность организационной среды является функцией совокупных условий труда в данной организации, отражающихся в степени удовлетворенности персонала его различными аспектами.

Фактически для снятия эмоциональной напряженности в коллективе руководству компании необходимо предпринять следующие первоочередные шаги.

1. Провести работу по доведению до каждого сотрудника общих текущих и перспективных целей компании.

2. Разъяснить людям позицию руководства по вопросу улучшения корпоративного климата и подходах к увеличению заработной платы.

3. Дополнительно проанализировать место и роль каждого работника в общей структуре компании и на этой основе четко определить функции, полномочия и меру ответственности каждого.

4. Разработать и совместно с персоналом утвердить общие нормы и правила поведения в коллективе, меру ответственности за их нарушение.

3. Рекомендации по предупреждению производственных конфликтов в ООО «Мегамаркт»

Поскольку, задача предупреждения производственных конфликтов в компании не может быть эффективно решена без предварительного совершенствования общей системы управления и организации деятельности персонала в ООО «Дисконт-Оптика», предлагается к рассмотрению следующая последовательность в реализации ниже указанных рекомендаций:

1. Проведение мероприятий по оптимизации общей системы управления.

2. Совершенствование работы в области управления персоналом.

3. Собственно мероприятия по улучшению корпоративного климата в компании.

Важно указать, что при разработке и осуществлении внедрения комплекса мероприятий, направленных на совершенствование системы управления, оптимизацию функционального взаимодействия между структурными подразделения компании и внутри них самих необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

- подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой организации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками структурных подразделений компании);

- привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

Рекомендации по системе управления.

1. Провести ряд комплексных занятий (с элементами деловой игры) с руководителями структурных подразделений с целью выработки:

- единого понимания на роль и место структурных подразделений, руководителей различных звеньев управления в общей системе управления и организации производственного цикла;

- осознания руководителями насущной необходимости в более четком разделении полномочий и зон ответственности между ними;

- комплексного (целостного) подхода к организации функционального взаимодействия между звеньями управления.

Фактически руководители среднего звена должны понять и принять для себя логику развития любой организации. Ее суть заключается в том, что при достижении 20% - 30% эффективности деятельности предприятия, дальнейший ее рост возможен только за счет четкого разделения полномочий, введения персональных зон ответственности и отлаженной системы контроля. Это дает прирост эффективности до 80%. Дальнейшее развитие (до 100%) возможно только с внедрением (совершенствованием) системы стимулирования труда работников. Другого подхода к оптимальному развитию и эффективному функционированию предприятия с точки зрения организационного консультирования не существует.

2. В рамках созданной рабочей группы индивидуально с каждым руководителем определить требуемый объем, характер и желательные сроки получения им исходной управленческой и производственной информации от других структурных подразделений (звеньев управления).

3. Обобщить полученные данные и в процессе совместных групповых рабочих встреч уточнить у руководителей уровень и характер т. н. взаимных притязаний.

4. Разработать реалистичный управленческий алгоритм организации взаимодействия между структурными подразделениями и внутри них самих с четким обозначением порядка представления во времени взаимной информации.

5. На основе полученной информации переработать (разработать) должностные инструкции и Положения о структурных подразделениях. Эту работу провести совместно с заинтересованными должностными лицами.

Рекомендации по персоналу.

1. Провести «нацеливание» персонала на достижение целей фирмы. Сутью тренинга нацеливания является осознание каждым работником того, что на данном месте (в ООО «Дисконт-Оптика») и с данными людьми (сослуживцами) он в достаточно полной мере достигнет своих жизненных целей (как минимум: текущих).

Прикладной аспект «нацеливания»: первичное повышение производственной отдачи работником не через повышение его уровня оплаты труда, но через инициативу и творчество к увеличению материального достатка.

2. Исходя из результатов оптимизации системы функционального взаимодействия определить требуемый уровень делового потенциала для каждой категории работников.

В качестве базовой предлагается следующая градация:

«РУКОВОДИТЕЛЬ». Работник, который по своим индивидуально-психологическим особенностям способен эффективно длительное время в полном объеме реализовывать управленческие функции, в т. ч. оперативно организовывать и контролировать деятельность других людей (прежде всего в интересах дела) и, при необходимости, самостоятельно выполнять задачи в роли исполнителя.

«ОТВЕТСТВЕННЫЙ ИСПОЛНИТЕЛЬ». Работник, который в целом соответствует категории «руководитель», однако при решении управленческих задач надежно длительное время будет реализовывать свой управленческий потенциал только тогда, когда достигаемый конечный результат прежде всего положительно скажется на его материальных условиях бытия. Следовательно, такой человек может проявлять инициативу и творчество в своей работе. Однако при самостоятельной разработке алгоритмов планируемых действий высока вероятность того, что во главу угла им будет поставлена личная материальная заинтересованность, а интересы дела будут учитываться во вторую очередь. Фактически такой работник может задействоваться как:

- заместитель руководителя подразделения (при условии, что сам начальник соответствует категории «руководитель») - в ситуации работника по найму;

- руководителя - в ситуации собственника.

«ИСПОЛНИТЕЛЬ». Работник, который самостоятельно выполняет в заданные сроки работу по принципу: «от сих и до сих» и далее ждет дальнейших указаний, инициатива - явно не его черты. Кроме того, его управленческий потенциал (на уровне организации деятельности других людей) достаточно низкий.

«т.н. СПЕЦИАЛИСТ». Работник, который по своим индивидуально-психологическим особенностям не может длительное время эффективно выполнять комплексные функциональные задачи, связанные со сферой общения между людьми. Он не управленец. При наличии необходимого уровня знаний, навыков и умений, а также при отлаженной системе организации его деятельности, он может задействоваться как технический специалист в узкой сфере деятельности.

3. Провести изучение делового потенциала всех работников функциональных подразделений с представлением каждому рекомендаций по повышению его уровня.

4. Совместно с руководителями подразделений разработать программу (систему) отслеживания качества претворения в жизнь работниками данных им рекомендаций.

5. Вариант А. Провести комплекс обучающих занятий с руководящими работниками по дополнительному развитию у них навыков эффективного изучения делового потенциала персонала на стадиях подбора, отбора кандидатов и при работе с персоналом.

Вариант Б. Принятие и реализация решения о создании кадрового подразделения (выделении или найме специального сотрудника - менеджера по управлению персоналом).

Мероприятия по улучшению корпоративного климата в компании.

1. В рамках тренинга нацеливания или отдельно от него провести с персоналом комплекс разъяснительно-информационных мероприятий:

- текущие и перспективные цели компании;

- подходы к формированию уровня заработной платы и планы ее увеличения;

- место и роль различных видов поощрений в стимулировании повышения эффективности деятельности персонала.

2. С учетом реальных финансовых затрат на выделенные к внедрению льготы и объема их востребованности персоналом, разработать гибкую системы их полного или частичного (выборочного - по желанию работников) предоставления.

3. Разработать кредо компании и утвердить его на общем собрании работников.

Практическая реализация указанных мероприятий, по нашему мнению, создаст базу для эффективного нацеливания персонала на достижение целей компании и в конечном итоге приведет к снижению эмоциональной напряженности в коллективе.

Заключение

1. Теоретические основы социальной работы в организации по предупреждению производственных конфликтов нашли отражение в методологических концепциях и подходах изучения конфликтов в зарубежной и отечественной психологической науке. Методологической основой по предупреждению производственных конфликтов выступают: комплексный, системный, субъектный, организационный, деятельностный, мотивационный, когнитивный и ситуационный подходы.

2. Производственные конфликты - это открытое или скрытое столкновение индивидуальных и (или) групповых интересов в сфере деловых и профессиональных отношений, складывающихся в совместной производственной деятельности. Можно выделить следующие основные типы производственных конфликтов: 1) ценностные, связанные с отсутствием разделяемого всем коллективом видения будущего предприятия; 2) ориентационные, обусловленные низким уровнем мотивации к высокопроизводительному труду; 3) функционально-ролевые, вызываемые несоответствием организации производственной деятельности новым производственным задачам и возникающим ожиданиям работников; 4) коммуникативные, порождаемые отсутствием должного уровня взаимопонимания между работниками предприятия

3. Проанализировав различные причины возникновения конфликтов в организации и влияние факторов на процесс развития конфликтного поведения, имеет смысл рассматривать конфликтное поведение в рамках оптимизации социально-психологического климата в организации. Существующие производственные условия и психологическая атмосфера в коллективе, при которой возможности возникновения конфликтов сведены к минимуму, формируют межличностные отношения в организации, в том числе и конфликтное поведение. Таким образом, проведение социальной работы в организации по предупреждению производственных конфликтов, следует рассматривать как элемент процесса оптимизации, улучшения социально-психологического климата в организации.

4. Общая оценка корпоративного климата в коллективе ООО «Дисконт-Оптика» может быть определена как «удовлетворительная» по следующим причинам:

- система оплаты труда персонала не в полной мере учитывает индивидуальный вклад каждого работника в достижение общего конечного результата;

- поощрительная система льгот не всегда соответствует нормам трудового права (фактическая продолжительность отпуска работников, по их мнению, - 12 рабочих дней, а по ТК РФ - 24 рабочих дня).

5. Определенная эмоциональная напряженность в коллективе является прямым следствием частичной неудовлетворенности работников уровнем своей заработной платы, их уверенности в том, что выполняемый ими объем работы должен соответствовать большему материальному вознаграждению.

Дополнительными отрицательными факторами, влияющими на степень эмоциональной напряженности в коллективе являются:

- отсутствие четко налаженной системы доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития;

- несоответствие норм трудового законодательства реальной продолжительности отпуска работников;

- спрос за работу не всегда соответствует ее содержанию;

- недостаточно хороший уровень межличностных отношений в системе «начальник - подчиненный».

Таким образом, исследования показали, что конфликтность организационной среды является функцией совокупных условий труда в данной организации, отражающихся в степени удовлетворенности персонала его различными аспектами.

Фактически для снятия эмоциональной напряженности в коллективе руководству компании необходимо предпринять следующие первоочередные шаги.

1. Провести работу по доведению до каждого сотрудника общих текущих и перспективных целей компании.

2. Разъяснить людям позицию руководства по вопросу улучшения корпоративного климата и подходах к увеличению заработной платы.

3. Дополнительно проанализировать место и роль каждого работника в общей структуре компании и на этой основе четко определить функции, полномочия и меру ответственности каждого.

4. Разработать и совместно с персоналом утвердить общие нормы и правила поведения в коллективе, меру ответственности за их нарушение.

Практическая реализация указанных мероприятий, по нашему мнению, создаст базу для эффективного нацеливания персонала на достижение целей компании и в конечном итоге приведет к снижению эмоциональной напряженности в коллективе.

Список литературы

1. Анцупов А.Я. Конфликтология: учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов - 4-е изд. исп. и доп. М.: Эксмо, 2009.

2. Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях: учебное пособие 2-е изд. перераб. - СПб.: Питер, 2009. - 304 с.

3. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт. Новосибирск: Наука, 1983.

4. Василюк Ф.Е. Психология переживаhия анализ преодоления критических ситуаций М.: МГУ, 1984.

5. Волков Б.С. Конфликтология: уч. пособие для студ. высших уч. завед / Б.С. Волков, Н.Д. Волкова. Изд. 3-е исп и доп. М.: Академический проект; Фонд «Мир», 2007.

6. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2000.

7. Глазл Ф. Конфликт-менеджмент. Настольная книга руководителя и консультанта: Пер. с нем. / Глазл Ф. - Калуга: Духовное познание, 2002.-516 с.

8. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2008. - 544 с.

9. Дмитриев А.В. Конфликтология: учебник / А.В. Дмитриев. - М.: Альфа-М; ИНФРА-М, 2009 - 336 с.

10. Дмитриев А.В. Социальный конфликт. М., Гардарики, 2002.

11. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии, 3-е изд. СПб.: Питер, 2009. - 384 с.

12. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. М.: Аспект Пресс. 1996.

13. Козырев Г.И. Конфликтология: учебник/ Г.И. Козырев. Москва: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2010. - 304 с.

14. Козырев Г.И. Основы конфликтологии: учебник / Г.И. Козырев 2-е изд; перераб. и доп. М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2010 -240 с.

15. Конфликт интересов / Д.И. Дедов. - М.: Волтерс Клувер, 2004. - 288 с.

16. Конфликтология в социальной работе: Учебное пособие / А.Б. Белинская. - М.: Дашков и К, 2010. - 224 с.

17. Конфликтология в социальной работе: Учебное пособие / Р.И. Мокшанцев. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 314 с.

18. Конфликтология в социальной работе: Учебное пособие для студентов вузов / Е.Г. Сорокина. - М.: Академия, 2009. - 208 с.

19. Конфликты производителей и потребителей: как избегать, как разрешать / М.А. Кульков, Р.М. Курмаев, Ю.В. Лаврова. - М.: Альп. Бизнес Букс, 2007. - 278 с.

20. Краткий психологический словарь // Под, ред А.В. Петровского, М-Г. Яроше некого. - М-, 1985.

21. Машков В.Н. Психология управления. М.: Изд-во В.А. Михайлова, 2008.

22. Новая философская энциклопедия. Т1. - М.: Мысль, 2000.

23. Петровский А.В., Шпалинский В.В. Социальная психология коллектива. - М.: Знание, 1978.

24. Платонов Ю.П. Психология конфликтного поведения. СПб: Речь, 2009. - 544 с.

25. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003.

26. Психологический словарь. М.: Мысль, 1983.

27. Светлов В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент. СПб., Питер, 2005.