Система управления кадрами социально-культурной деятельности в военном учреждении культуры

Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач: достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. В качестве примера назовем некоторые цели карьеры:

* заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;

* получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

* занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;

* иметь работу или должность, которые носят творческий характер;

* работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;

* иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;

* иметь работу или должность, дающие возможность продолжать активное обучение;

* иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. При приеме на работу вам задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования. В качестве примера привожу некоторые вопросы, задаваемые поступающим на работу работодателю.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы.

Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижения специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов.

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов: Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультационная помощь.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми, в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов, их участия в проводимых мероприятиях, характеристиках, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки, делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап - работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низового звена присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Линейные руководители замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения 0 дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое' должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.) с участием специалистов ответствующих подразделений управления персоналом и привлечении при необходимости независимых экспертов.

Планирование и организация работы с резервом кадров

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходи подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, очередности и продолжительности.

Работа со специалистами, включенными в состав резерв проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем перемещения, которые имеют разнообразные формы в зависимое от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой варианты развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что:

Технология кадрового менеджмента в организации культуры предполагает поэтапную реализацию ряда задач кадровой работы. Важнейшими из них являются: во-первых, деятельность руководителя и кадровой службы организации по найму, отбору и расстановке кадров;

Главной задачей подбора и рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором личностные и профессиональные качества человека соответствовали бы предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе. Решение этой задачи предполагает использование разнообразных процедур и операций.

Потенциал кадров организации не является постоянным. Он имеет свойство понижаться или повышаться. Учитывая это, руководитель организации должен уделять постоянное внимание работе по созданию условий для развития кадров. Развитие кадрового потенциала организации культуры предполагает формирование в ней системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров.

В кадровом менеджменте организации культуры важное место занимает работа по формированию кадрового резерва. Данная работа должна вестись на плановой основе, постоянно и целенаправленно. В этих целях целесообразно использовать технологию аттестования кадров, создания условий для реализации карьерного продвижения.

Заключение

персонал управление труд результативность

Важным и наиболее ценным элементом всей системы управления организации культуры являются управление кадрами. Такое управление называется кадровым менеджментом, который реализуется как система и технология. Управление кадрами - многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий свои специфические особенности и закономерности. Проведенное исследование позволяет сформулировать ряд теоретических выводов и практических рекомендаций:

1. Основой системы управления кадрами выступает кадровая политика, представляющая собой рассчитанную на длительную перспективу линию совершенствования кадров, генеральное направление кадровой работе, которое определяется совокупностью наиболее важных принципиальных положений и установок, выраженных в решениях правительства Российской Федерации. Средством реализации кадровой политики является кадровая работа.

2. Система управления кадрами в организации является важнейшим фактором повышения её эффективности. В сущности, он представляет собой систему научных подходов, принципов и методов управления кадрами, ориентированных на потребности человека, оптимизации интересов организации и работника. В основе методологии кадрового менеджмента лежит система методов управления кадрами организации. Всю совокупность этих методов можно объединить в три группы: организационно-административные, экономические и социально-психологические методы.

К экономическим методам относятся прогнозирование и планирование кадровой работы, расчет баланса рабочих мест и трудовых ресурсов, определение основной и дополнительной потребности в кадрах и источников ее обеспечения и др. Организационно-распорядительные методы представляют собой различные способы воздействия на работников и основываются на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, на правилах внутреннего трудового распорядка, положениях о порядке проведения аттестации или высвобождения работников, инструкциях о порядке ведения учета и хранения трудовых книжек рабочих и служащих и др.).

Социально-психологические методы управления кадрами представляют собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников, в связи с чем подразделяются на социальные (призваны больше воздействовать на весь коллектив - социальное планирование, создание оптимального социально-психологического климата и др.) и психологические (на отдельных работников - методы психологического отбора ,оценки кадров и т.д.).

Система управления кадрами в организации предполагает работу по анализу и оценке трудового потенциала работника и его личностных качеств. Такая работа основывается на использовании системы аналитических и практических методов. При этом важно учитывать особенности методики анализа и оценки рядовых сотрудников и руководителей, специалистов. Результаты их деятельности проявляются не прямо, не непосредственно, а опосредовано, через труд других людей, общие результаты деятельности организации в целом. Руководитель организации должен владеть методикой анализа и оценки результатов труда кадрового состава организации.

Технология управления кадрами в организации культуры предполагает поэтапную реализацию ряда задач кадровой работы. Важнейшими из них являются: во-первых, деятельность руководителя и кадровой службы организации по найму, отбору и расстановке кадров. Главной задачей подбора и рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором личностные и профессиональные качества человека соответствовали бы предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе. Решение этой задачи предполагает использование разнообразных процедур и операций. Потенциал кадров организации не является постоянным. Он имеет свойство понижаться или повышаться. Учитывая это, руководитель организации должен уделять постоянное внимание работе по созданию условий для развития кадров. Развитие кадрового потенциала организации культуры предполагает формирование в ней системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. В кадровом менеджменте организации культуры важное место занимает работа по формированию кадрового резерва. Данная работа должна вестись на плановой основе, постоянно и целенаправленно. В этих целях целесообразно использовать технологию аттестования кадров, создания условий для реализации карьерного продвижения.

Список использованной литературы

1. Актуальные проблемы социокультурного менеджмента: Сб. науч.тр./Под ред. В.М. Чижикова, Г.И. Новиковой.- М.: МГУКИ,2002.-153с.

2. Бакланова Н.К. Профессиональное мастерство работников культуры: Учебное пособие.- М.: МГИК, 1996.

3. Вайсеро К.И. Социально-культурная деятельность в Вооруженных Силах Российской Федерации: психологические основы: Монография. - М.: ВУ, 2002. - 156с.

4. Вайсеро К.И. Современный статус специалиста социально-культурной деятельности Вооруженных Сил РФ: Учебное пособие. - М.: ВУ,2001. - 36с.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Курс лекций.- М., 1996.

6. Зайцева Б.П. Система методов управления.- М., 1989.

7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник.- М.: БГЭУ, 1996.

8. Киселева Т.Г., Красильников Ю.Д. Основы социально-культурной деятельности.- М.: МГУК, 1995..

9. Колношенко В.И., Колношенко О.В. Хоменко В.И. Теория и практика социокультурного менеджмента: Учебное пособие. -М.:ВУ, 2004.

10. Колношенко В.И., Хоменко В.И. Менеджмент социально-культурной деятельности: профессия и личность в условиях Вооруженных Сил РФ: Учебное пособие.- М.: ВУ, 2003.

11. Колношенко В.И. Менеджмент в массовой военной библиотеке: сущность и технология управленческой деятельности: Учебное пособие.- М.: ВУ, 2003.

12. Колношенко В.И. Менеджмент в социально-культурной сфере: Сущность и механизм функционирования: Учебное пособие.- М.: ВУ, 2000.

13. Колношенко В.И. Менеджмент в социально-культурной сфере Вооруженных Сил Российской Федерации: Альбом схем.- М.: ВУ, 2001.

14. Колношенко В.И. Клуб воинской части как культурный центр: Учебное пособие.- М.: ВУ, 2001.

15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М., 1995.

16. Маликов В.Г. Стиль социально-управленческой деятельности командира и основные пути его совершенствования. - М.: ВУ, 1997. - 37 с.

17. Менеджмент организации: Учебное пособие. / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М., 1995.

18. Марков А.П., Бирженюк Г.М. Основы социокультурного проектирования: Учебное пособие - СПб., 1998.

19. Михеева Н.А., Галенская Л.Н. Менеджмент в социокультурной сфере.- СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2000.-170 с.

20. Наугольный А.М. Современное оборудование армейских клубов, Домов офицеров и комнат досуга личного состава: Учебное пособие.- М.: ВУ, 2001.

21. Петрушин В.И. Психология менеджмента: Учебное пособие.- М., 1996.

22. Рудич Л.И. Менеджмент социокультурной сферы. Основы технологии.- Кемерово: Кузбассвузиздат,1996.-170 с.

23. Социальный менеджмент в сфере культуры и досуга.- М.:МГИК,1993.

24. Тульчинский Г.Л. Технология менеджмента в сфере культуры.- СПб., 1996.

25. Тульчинский Г.Л. Маркетинг в сфере культуры.- СПб., 1995.

26. Фатхутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту.- М., 1997.

27. Чижиков В.М., Чижиков В.В. Введение в социокультурный менеджмент: Учебное пособие.- М.,2003. - 382 с.

28. Чижиков В.М. Маркетинговые модели социокультурного менеджмента // Актуальные проблемы социокультурного менеджмента.- М.: МГУКИ, 2002. - С. 69-90.

29. Хоменко В.И., Наугольный А.М. Организация и руководство культурно-досуговой работой: Учебно-методическое пособие. - М.: ВУ, 2003 - 64с.

30. Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003.

Приложение 1

Контрольный список вопросов для анализа работы руководителя

1. Наименование должности.

2. Кому подчиняется руководитель?

3. Кто подчиняется руководителю?

4. Каково общее число персонала, находящегося в подчинении у руководителя?

5. Каков общий объем финансовых и материальных ресурсов, находящихся под контролем руководителя?

6. Есть ли дополнительные критерии объема работ, например пропускная способность, количество управляемых руководителем подразделений, число клиентов?

7. Какова общая цель работы?

8. Каковы основные задачи по работе?

9. Какое оборудование. находится в ведении руководителя?

10. Каковы контакты руководителя внутри и за пределами организации?

11. В чем заключается наиболее сложная (ответственная) часть работы?

12. Какие знания и навыки требуются для выполнения работы?

13. Какой опыт требуется для выполнения работы?

14. Какое образование (подготовка) требуется (включая знание языков)?

15. Какие личностные качества необходимы для достижения успеха в работе?

16. Каковы возрастные ограничения?

17. Есть ли какие-либо особые требования, например заграничные командировки, ночные рабочие часы, опасная или требующая физического труда работа?

18. Каковы условия найма: заработная плата, премии, служебная машина, пенсия, страхование, рабочие часы, отпуск, период уведомления об увольнении, особенности трудового соглашения (контракта), другие дополнительные пособия, льготы?

Приложение 2

Образец анкеты «Информационный стандарт анализа работы (рабочего места)»

Ваша фамилия_ ; Отдел__.

Должность вашего начальника_ Подготовлено (кем?)_

Фамилия вашего начальника_ Кол-во отработанных часов_

1. Какова основная цель работы, которую вы выполняете?

2. Чем вы занимались до этого? Укажите, если вы работали в другой организации.

3. На какие повышения по службе вы рассчитываете?

4. Если вы регулярно проверяете работу других, то укажите их фамилии и название работ.

5. Если вы проверяете работу других, какими из приведенных ниже занятий вы занимаетесь: прием на работу, советы по трудоустройству, обучение, планирование, повышение квалификации, инструктирование, консультирование, управление, учет производительности труда, продвижение работников по службе, учет заработной платы, наблюдения за дисциплиной, увольнение, прочие виды работ.

6. Что вы можете сказать об успешности и результативности вашей работы?

7. Ваши обязанности. Обрисуйте вкратце, что вы делаете и, если это возможно, как вы это делаете. Назовите те обязанности, которые вы считаете наиболее важными или наиболее трудными:

а) обязанности одного рабочего дня;

б) периодические обязанности (укажите период - еженедельно, ежемесячно или раз в квартал);

в) обязанности, которые вы выполняете время от времени;

г) как долго вы выполняете эти обязанности?

д) выполняете ли вы сейчас какие-либо ненужные обязанности? Если «да», то опишите их;

е) какие бы обязанности, не входящие в вашу работу сейчас, вы хотели бы выполнять?

8. Уровень образования. Выберите из приведенных ниже тот уровень образования, который необходим для выполнения вашей работы (но не ваш собственный уровень образования): а) не нужно никакого образования, б) ниже уровня средней школы, в) аттестат об окончании средней школы или его эквивалент, г) незаконченное высшее образование, д) законченное высшее образование.

Укажите уровень образования, с которым вы пришли на вашу должность.

Подпись_ Дата.

Замечания и уточнения начальника

Приложение 3

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда

Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	Пол Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и др.
Социально-экономические	Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.) Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др.
Социально-психологические	Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Конкуренция Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Акционирование организаций Инфляция Банкротство Безработица и др.

Приложение 4

Примерные вопросы для поступающего на работу кандидата

1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата. Почему и как он готовит себя к их достижению?

2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

3. Что кандидат реально хочет в жизни?

4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы;

5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

7. Как бы друг мог описать кандидата?

8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет понять ту работу, на которую он претендует?

10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на эту работу?

11. За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

12. Планирует ли кандидат продолжать образование?

13. Как кандидат работает в стрессовых условиях?

14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

15. Что является наиболее важным для кандидата в работе.

В ряде отечественных организаций разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста.

Оценка качества набранных работников (Ки, %) рассчитывается следующим образом:

К = (Рк + П + Ор) : Ч,

где Рк - усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками, %; П - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч - общее число показателей, учтенных при расчете.

Пусть, например, Рк рассчитан по ряду показателей и составил в среднем 4 балла по пятибалльной шкале (т.е. равен 80%), Пр = 35% и Ор = 85%. Тогда К= (80 + 35 + 85) : 3 = 66,6%.

Приложение 5

Методы обучения персонала на рабочем месте

Методы обучения	Характерные особенности метода
1. Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
2. Производственный инструктаж	Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой
3. Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
5. Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Приложение 6

Методы обучения персонала вне рабочего места

Методы обучения	Характерные особенности метода
1. Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
2. Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
3. Конференции, семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
5. Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
6. Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
7. Рабочая группа («кружок качества» и «вместо учебы»)	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

Приложение 7

Примерный перечень вопросов, задаваемых кандидатами работодателю

* какова философия организации в отношении молодых специалистов?

* каковы шансы получения жилья?

* сколько дней в году уйдет на командировки (в том числе зарубежные)?

* каковы перспективы развития организации?

* имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией?

* практикуются ли в организации сверхурочные работы?

* какие системы оплаты труда в организации?

* кто является конкурентом организации?

* имеет ли организация свои детские, лечебно-оздоровительные учреждения?

* каковы шансы получения более высокой должности?

*будут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или переподготовки?

* возможно ли сокращение должности и в связи с чем?

* в случае сокращения можно ли рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?

* каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные размеры пенсии?

Размещено на Allbest.ru