Улучшение организационной структуры предприятия общественного питания

Иерархические уровни потребностей не являются дискретными ступенями, т.е. для того, чтобы следующий, более высокий уровень начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею. Кроме того, могут иметь место исключения: для некоторых людей, иерархия потребностей может иметь другую структуру (иные приоритеты потребностей). Руководителю необходимо тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая была результативна один раз, будет эффективна все время.

Рассмотрим потребности работников в ЗАО «Русская кухня». В иерархии потребностей для сотрудников-управленцев наибольшее значение имеет удовлетворение их потребностей в самоутверждении и в самовыражении. В иерархии потребностей для сотрудников-специалистов неуправленческого звена наибольшее значение имеет удовлетворение их социальных потребностей и потребностей в самовыражении. В иерархии потребностей рядовых работников на первое место выходит удовлетворение их первичных потребностей, т.е. физиологических и потребностей в безопасности.

Как правило, люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. Задача фирмы, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

- должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

- работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий;

- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. Стимулирование управляющих должностей осуществляется с помощью вознаграждений за сверхурочную работу, часть групповой производственной премии, общая схема долевого участия в прибыли, предложение о долевом участии в бизнесе. Стимулирование рядовых работников - индивидуальные комиссионные с объемов продаж, индивидуальная премия за вклад в общую прибыль, групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год, групповая система долевого участия в прибыли, продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой. В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения работы и выполнения своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации.

В качестве неэкономических способов стимулирования применяются организационные и моральные способы. Организационные способы включают мотивацию целями, мотивацию участием в делах организации. К моральным способам стимулирования относится, прежде всего, личное и публичное признание.

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

5.4 Контроль

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Предварительный контроль применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счёт тщательного анализа деловых и профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. В ресторане «Русская кухня» предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.

Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Итоговый контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя итоговый контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что итоговый контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция итогового контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

Рассмотрим функцию контроля в ЗАО «Русская кухня» на примере контроля за достижением цели по сокращению издержек производства на 5%, поставленной перед фирмой.

1. Установление стандартов. Необходимо осуществить контроль за достижением сокращения издержек производства на 5% в 2008 году.

2. Сопоставление достигнутых результатов со стандартами. Деятельность менеджера на данном этапе заключается в определении масштаба отклонений, измерении ее результатов, передаче информации и её оценке.

Масштаб допустимых отклонений в достижении цели был установлен в размере 0,5%. Затем было проведено измерение результатов деятельности. Анализ текущих статистических данных общего характера, оперативных сообщений, бухгалтерской отчетности, итоговых отчетов и целевые наблюдения показали, что в начале октября 2005 года издержки производства сократились на 3,9% . Это говорит о том, что поставленная цель вероятнее всего будет достигнута. Затем, чтобы система контроля действовала эффективно, информация о результатах была доведена до сведения соответствующих работников.

3. Действия. В связи с тем, что сопоставление фактических результатов со стандартами показало, что установленная цель по сокращению издержек производства достигается, никаких действий по корректировке на данном этапе предприниматься не будет.

Таким образом, контроль является важнейшей функцией управления, служащей для оценки эффективности деятельности фирмы.

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

В данной работе был рассмотрен процесс управления организацией на основе анализа деятельности предприятия общественного питания ресторана «Русская кухня». Рестораны играют важную роль в жизни человеческого общества. «Выход» в ресторан выполняет важную социальную функцию. Люди нуждаются не только в насыщении, но и общении друг с другом. Рестораны - это одно из немногих мест на земле, де работают все наши органы чувств, генерируя общее ощущение удовольствия. Вкусовые, зрительные, слуховые, тактильные и обонятельные ощущения объединяются, чтобы оценить пищу, обслуживание и саму атмосферу ресторана.

Успешная работа ресторана зависит от многих факторов. Как и всякая сложная система, ресторан начинается с замысла его создателя и заканчивается контролем и его функционированием. В своей работе я рассмотрела, на мой взгляд, самые важные факторы, влияющие на успех в ресторанном бизнесе. Такими факторами являются:

Функции управления в ресторанном бизнесе. Управление организацией основывается на общих принципах системы управления производством. В функциях управления раскрывается содержание управления как процесса, отражается вид управленческой деятельности, должностные обязанности, закрепленные за определенным структурным подразделением или работником, назначение конкретного органа управления. Основные функции управления являются общими для всех производственно-экономических систем, относятся к любому объекту управления. Они необходимы для решения общих задач управления и типичны для всего управленческого решения. Управление фирмой имеет четыре важнейших функции, выполнение которых определяет эффективность деятельности всей организации в деле достижения ее целей: планирование, организация, мотивация и контроль. В процессе планирования были выработаны цели организации и стратегия ее поведения, обеспечивающая достижение поставленных целей. Для решения стратегических задач была создана структура фирмы ЗАО «Русская кухня» и распределены все полномочия, обеспечивающие эффективные взаимоотношения между подразделениями фирмы. Правильно составленная структура системы управления для любого предприятия общественного питания, упрощает и освобождает руководителя от целого ряда функций, для выполнения которых есть квалифицированные специалисты. Для мотивации были разработаны методы стимулирования работников, основанные на содержательной теории мотивации. Приведена система экономических и неэкономических методов стимулирования для разных групп работников. Предложенная система контроля направлена на конкретную реализацию организацией своих целей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бережная Н.В. «Управление общественным питанием» - Москва «Экономика» 1989 г.

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала Москва «Юристъ» 1998 г. - 496 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 1995.

4. Карнеги Д. «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» «АНА-ТИЛИ» Алма-Ата 1991г.496 с.

5. Коршунов Н.В. «Организация обслуживания в ресторане» М, высшая школа 1976 г.

6. Кристофер Энертон-Томас «Ресторанный бизнес» - М, «Росконсульт» 1999 г.

7. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: «Ростинтэр», 1996.

8. Мескон М. «Основы менеджмента» Издательство «Дело» Москва. 1999 г.

9. Менеджмент организаций. / под ред. Румянцевой З.П., Соломатина И.А. / - М., 1995.

10. Менеджмент: теория, практика и искусство управления: Методические указания для организации семинарских занятий по дисциплине «Менеджмент» для студентов специальности 061400 «Коммерция» / Сост. В.Н. Немцев, Н.И. Мельник, Н.Т. Баскакова, Л.А. Алексеева, Т.С. Близнюк. Магнитогорск: МГТУ, 2000.

11. Основы менеджмента / под ред. Радугина А.А. / - М.: Центр, 1997.

12. Плошай И.В.»Организация техника и управление» «Экономика» Москва 1980 г.

13. Трейш Д. «Менеджмент с точки зрения здравого смысла» - Москва. «Автор» - 1993 г.

14. Уокер Джон Р. «Введение в гостеприимство» - Москва. «Юнити» 1999 г.

Размещено на Allbest.ru