Система управління персоналом підприємства

Загальний коефіцієнт покриття (ліквідності) відображає забезпеченість поточних боргів підприємства всім обсягом оборотних засобів. У 2006 році цей коефіцієнт становив 1,4. Ці цифри свідчать про високий фінансовий ризик, пов'язаний з діяльністю підприємства, тому що поточні зобов'язання підприємства більші ніж наявність оборотних активів. До 2008 року цей показник дещо знизився і становить 0,66, що на 0,74 менше ніж у 2006 році. Це пов'язано з тим, що у 2008 році зменшилась ефективності роботи на підприємстві. Коефіцієнт абсолютної ліквідності відображає спроможність підприємства терміново погасити свої поточні борги за рахунок високоліквідних активів.

На підприємстві недостатньо грошових коштів, щоб одночасно погасити всі свої поточні борги, проте слід враховувати, також, малу ймовірність того, що всі кредитори одночасно нададуть свої боргові вимоги підприємству. Станом на 2006 рік показник абсолютної ліквідності становив 0,02, у 2007 році - 0,06, у 2008 - 0,02. Це означає, що на станом на 31.12.2008 р. пiдприємство не забезпечено ресурсами, якi можуть бути використанi для погашення його поточних зобов'язань.

Частка оборотних активів у загальній сумі активів у 2008 році становить 0,33, що на 0,12 більше ніж у 2006 році. Це показник говорить про те, що необоротні активи займають не набагато більшу частку і це непогано для підприємства, адже як відомо вагома частка оборотних активів може швидко приносити певні прибутки. Зростання даного показника у нашому випадку є позитивом, адже завдяки цьому зростають такі показники як коефіцієнт ліквідності та запаси, що у недалекому майбутньому принесуть доходи.

Частка виробничих запасів в оборотних активах у 2008 році порівняно із 2006 зменшилася на 0,23. Зменшення виробничих запасів безперечно є позитивом, адже від цього зростає дохід, а відповідно і прибуток та кількість грошових коштів. Але слід, також, звернути увагу на те, що зменшення даного показника до позначки менше ніж 0,5 є недуже гарним показником.

Узагальнюючи вищесказане можна стверджувати, що показники ліквідності підприємства не втішають, проте, як показують дані ефективність роботи на підприємстві є зростаючою у позитивну сторону, що є гарним показником у

Для проведення аналізу ринку та частки, яку підприємство займає на ньому розраховуємо показники ринкової активності підприємства, які наведені у таблиці 2.3.

Таблиця 2.3. Показники ринкової активності підприємства

Статутний капітал - це сукупність внесків засновників господарських об'єднань, господарських товариств. У 2008 році розмір статутного капіталу зменшився на 0,12% порівняно з 2006 роком. Що є негативною тенденцією, тому що зменшились внески засновників у діяльність товариства.

Резервний капітал - це сума резервів, створених відповідно до чинного законодавства або установчих документів за рахунок нерозподіленого прибутку. Розмір резервного капіталу, який у 2006 році становив 28,1 тис. грн.. у 2008 році зменшився на 0,36%, що є негативним для підприємства, адже резерви почали зменшуватись.

Додатково вкладений капітал - це джерело власних засобів, яке утворюється за рахунок приросту вартості основних засобів при проведенні їх у переоцінці у випадках передбачених законодавством, емісійного доходу акціонерного товариства. Додатково вкладеним капіталом підприємство не забезпечене. Проте інший додатковий капітал збільшився на 0,03%. Це є позитивною тенденцією для підприємства, адже вартість основних засобів збільшилась у 2008 році порівняно з 2006 роком.

Власний капітал - це загальна вартість засобів підприємства, які належать йому на правах власності та використовуються ним для формування активів. Рентабельність показує на скільки ефективно працює підприємство. У нашому випадку рентабельність власного капіталу збільшилась на 307,5% у 2008 році порівняно з 2006 роком. Це є позитивною тенденцією, адже підприємство працює ефективно.

Згідно таблиці 2.4 «Показники ділової активності підприємства» дохід від реалізації продукції за 2008 році порівняно із 2006 зріс на 52,18 % (на 1259,7 тис. грн. у грошовому виразі). Слід також відмітити, що дохід почав збільшуватися з 2006 року. З цього випливає те, що на протязі трьох років підприємство працювало на повну силу і стало прибутковим.

У 2008 році валовий фінансовий прибуток складає 225 тис. грн., що на 48,88 % менше 2006 року (за попередній рік цей показник становив 440,1 тис. грн..). А у 2007 році валовий фінансовий прибуток займав найвищий показник і становив 517,1 тис. грн..

Таблиця 2.4. Показники ділової активності підприємства

Чистий прибуток за аналізований період був у 2006 році і становив 1,7 тис. грн.. ,а у 2007 році - 0,3 тис. грн.. У 2008 році підприємство зазнало збитків, що становили 464 тис. грн..

Продуктивність праці - категорія, що характеризує ефективність трудових витрат і показує здатність конкретної праці створити за одиницю часу певну кількість матеріальних благ

Згідно з даними таблиці 2.4 продуктивність праці у 2008 році по відношенню до 2006 зросла на 7,81 Отже, у 2008 році продуктивність праці становить 6,9, це значить, що на 1 грн. затраченої праці підприємство отримує дохід у розмірі 1,33 грн., у 2006 році цей показник становив 0,23, а у 2007 році - 1,06.

Річний фонд оплати праці у 2006 році становив 313,6 тис. грн., у 2007 році - 357,7 тис. грн., у 2008 році 447 тис грн., що на 42,54% більше ніж у 2006 році. Місячний фонд оплати праці становив 26,1 тис. грн., 29,8 тис. грн. і 37,3 тис. грн. відповідно. Зростання фонду оплати праці пов'язане перш за все зі зростанням вартості оплати праці.

Фондовіддача - показник, що відображає суму виробленої продукції на одну гривню виробничих фондів. Якщо аналізувати по роках, то можна побачити, що цей показник коливається. У 2006 він становить 0,23 (на 1 грн. затрачених виробничих фондів припадає 0,23 грн. доходу), у 2007 році відбувається зростання даного показника і він становить 1,06 у 2008 знову відбувається зростання до 1,33. Таке коливання не є позитивом для підприємства, навпаки характеризує нестабільність вагомості виробничих фондів.

2.2 Оцінка персоналу ЗАТ «Полонський хлібзавод»

управління персонал правовий

Персонал - це увесь особовий склад організації постійних і тимчасових працівників, як кваліфікованої, так і некваліфікованої праці. Інакше кажучи, головні складові поняття «кадри» - постійність і кваліфікація працівників для персоналу не є обов'язковими. Для організації перевагу слід віддавати терміну «персонал» як більш узагальненому, універсальному. Термін «кадри» в зарубіжних і вітчизняних джерелах часто ототожнюється лише із частиною працюючих - спеціалістами або робітниками високої кваліфікації і стажем роботи на даному підприємстві.

Термін «персонал» є найбільш доцільним на рівні організації, оскільки визначає особовий склад організації, який працює за наймом і характеризується певними ознаками, - основними з яких є:

трудові взаємовідносини з роботодавцем, як правило, оформляються трудовими договорами;

володіння певними якісними характеристиками, поєднання особистих та організаційних цілей.

Отже, персонал - основний, постійний штатний склад кваліфікованих працівників, який формується і змінюється під впливом як внутрішніх, так і зовнішніх факторів. Вплив зовнішніх факторів конкретизується у наступних параметрах макроекономічного розвитку: кількість активного населення, загальноосвітній його рівень та кон'юнктура ринку праці.

Персонал організації характеризується кількістю, структурою, професійною придатністю та компетентністю. Кількість персоналу визначається характером, масштабами, складністю, трудомісткістю виробничих процесів, рівнем їх механізації, автоматизації та комп'ютеризації. Ці фактори визначають нормативну кількість працюючих, якої у виробничих умовах практично не буває. Тому більш об'єктивною характеристикою кількості персоналу вважається середньоспискова кількість, тобто кількість працівників, що офіційно працюють в організації на даний момент.

Показники чисельності персоналу та його використання у ЗАТ «Полонський хлібзавод» представлено у таблиці 2.5. згідно якої: середньоспискова чисельність персоналу у 2008 році становила 62 чоловіки, що на 12 чоловік або на 16,2% менше, ніж у 2006 році. Це може бути спричинено скороченням персоналу підприємства, або ж незадовільними умовами праці. Планово-виробничий персонал у 2008 році зменшився на 11 чоловік або на 16,2% порівняно з 2006 роком в тому числі: керівники і спеціалісти - на 2 чоловіки або на 22,2%, службовці - на 2 чоловіки, що становить 25,0%, робітники основного виробництва - на 6 чоловік, що становить 16,2%.

Кількість працівників обслуговуючих господарств зменшилися на 1 чоловік, що становить 16,7%. Позитивним є те, що зі зменшенням працівників на підприємстві відбулося збільшення продуктивності праці у 2008 році на 0,5, що становить 7,8%. Це могло бути спричинено закупівлею нових автоматизованих приладів.

Таблиця 2.5. Показники чисельності персоналу та його використання

Структура персоналу - це частка (питома вага) кожної групи чи категорії в загальній чисельності працюючих на підприємстві.

Щодо структури персоналу та показників питомої ваги, їх відображення можна побачити у таблиці 2.6. Із загальної структури персоналу, що становить 100% у 2006 році питома вага керівників і спеціалістів становить 13%, службовців 11%, основні робітники займають 50% всіх працюючих, допоміжні робітники становлять 18% та працівники обслуговуючих господарств займають всього 8%.

У 2007 році відбувається зменшення кількісного складу персоналу. Керівники і спеціалісти займають 12% всіх працюючих, службовці становлять 10%, основні робітники займають найбільшу частку і їх питома вага становить 51%., допоміжні працівники займають 19%, а питома вага працівників обслуговуючих господарств залишається незмінною і становить 8%.

Таблиця 2.6. Показники структури персоналу підприємства

У 2007 році відбувається зменшення кількісного складу персоналу. Керівники і спеціалісти займають 12% всіх працюючих, службовці становлять 10%, основні робітники займають найбільшу частку і їх питома вага становить 51%., допоміжні працівники займають 19%, а питома вага працівників обслуговуючих господарств залишається незмінною і становить 8%.

У 2008 році відбувається значне зменшення кількості працівників на підприємстві. Керівники і спеціалісти становлять 11% питомої ваги, службовці займають 10% всіх працюючих. Найбільшу частку питомої ваги займають працівники основного виробництва і становлять 50%. Допоміжні працівники займають 21%, а питома вага працівників обслуговуючого господарства залишається 8%.

Аналізуючи дані структури персоналу, можна сказати, що найбільшу питому вагу серед усіх працюючих займають працівники основного виробництва, що становить 50 - 51%.

Важливою характеристикою персоналу є визначення його кількісного та якісного складу. Характеристика персоналу за якісним складом відображена у таблиці 2.7.

Таблиця 2.7. Характеристика персоналу за якісним складом

Згідно таблиці 2.7. облікова кількість штатних працівників у 2008 році порівняно з 2006 роком зменшилась на 16,2%. Кількість працівників, які працювали на умовах неповного робочого дня (тижня) у 2006 році становила 12 чоловік, з яких 8 жінок. У 2007 і 2008 роках на підприємстві не спостерігалось робітників, які б працювали неповний робочий день (тиждень). Кількість працюючих у віці 15-34 роки у 2006 році зафіксовано 19 чоловік, з яких 13 жінок; у 2007 році - 17 чоловік, з яких 11 жінок; у 2008 році - 12 чоловік, з яких 8 жінок. Взагалі кількість працюючих у віці 15-34 роки зменшилась на 36,8%. Кількість працюючих у віці 50-54 роки у 2006 році встановлено 11 чоловік, з яких 6 жінок; у 2007 році - 10 чоловік, з яких 6 жінок; у 2008 році - 7 чоловік, з яких 3 жінки. В загальному кількість працюючих у віці 50-54 роки зменшилась на 36,4%. Кількість працюючих віком 55-59 років у 2006 році встановлено 1 чоловік; у 2007 році - 4 чоловік; у2008 році працюючих віком 55-59 не встановлено.

Кількість працівників, які мають вищу освіту : неповну та базову вищу освіту у 2006 році - 9 чоловік, 8 з яких жінки, у 2007 році - 12 чоловік, 11 з яких жінки, у 2008 році - 6 чоловік, 5 з яких жінки. У загальному кількість працівників з неповною та базовою вищою освітою у 2008 році зменшилось на 33,3% порівняно з 2006 роком. У 2006 році зафіксовано 7 чоловік, які мають повну вищу освіту, 4 з яких жінки; у 2007 році - 8 чоловік, 5 з яких жінки; у 2008 році - 5 чоловік, з яких 3 жінки. Кількість чоловік з повною вищою освітою у 2008 році порівняно з 2006 роком зменшилась на 28,6%.

Працівники, які отримують пенсію у тому числі: за віком у 2006 і 2007 роках становлять по 2 чоловіки, з яких по одній жінці, а у 2008 році - 2 чоловіки, з яких 2 жінки.; по інвалідності у 2006 та 2007 роках отримують пенсію по 4 чоловіки, з яких по 3 жінки, а у 2008 році - 2 чоловіки, з яких одна жінка.

У відпустці по догляду за дитиною у 2006 році знаходились 9 чоловік, у 2007 році - 10 чоловік, а в 2008 році - 7 чоловік. У 2008 році зменшилась кількість чоловік по догляду за дитиною на 22,2% порівняно з 2006 роком.

Склад працівників постійно змінюється зі скороченням штатів, звільненням з власного бажання, виходом працівників на пенсію, пересуванням їх на посадах у межах структурних підрозділів та прийманням нових робітників замість вибулих або у зв'язку з розширенням виробництва. Надто велика плинність робочої сили спричиняє додаткові витрати на підготовку та перепідготовку нових робітників, знижує на певний час продуктивність праці не тільки нових працівників, які освоюють нові умови праці, а й тих, що звільняються і потребують певного часу для пошуків нової роботи.

Як змінювалась кількість персоналу і по яких причинам протягом трьох років ми можемо побачити у таблиці 2.8. «Показники руху кадрів».

Проаналізувавши показники можна зробити висновки, що у 2008 році порівняно з 2006 роком середньооблікова кількість працівників зменшилась на 62 особи, що відповідно становить 83,8%. Це є негативним для підприємства, адже скоритився штат працюючих. Зменшилася кількість прийнятих осіб у 2008 оці порівняно з 2006 роком на 3 чоловіки, тобто на 30,0%, що є негативним для підприємства, адже не відбувався добір персоналу. Збільшилась кількість вибутих осіб на 26 чоловік, що відповідно становить 81,3% у 2008 році порівняно з 2006 роком. Вибуття працівників відбулося з інших причин. Коефіцієнт плинності кадрів збільшився на 36, тобто на 116,1% у 2008 році порівняно з 2006 роком, що є негативною тенденцією для підприємства, адже відбулося вибуття працівників.

Таблиця 2.8. Показники руху кадрів на підприємстві

Важливим елементом у структурі управління є робота фонду оплати праці. Показники структури та динаміки фонду оплати праці представлені у таблиці 2.9. Проаналізувавши дані за 2006 - 2008 роки, слід зазначити, що всього фонд оплати праці у 2008 році збільшився на 42,2% порівняно з 2006 роком. Це є позитивною тенденцією як для працівників, так і для підприємства, яке показує продуктивність своєї роботи. Збільшення відбулося за рахунок основної заробітної плати, яка у 2008 році збільшилась на 106,9% порівняно з 2006 роком. Проте додаткова заробітна плата навпаки зменшилася у 2008 році на 41,4% порівняно з 2006 роком.

Таблиця 3.9. Показники динаміки та структури фонду оплати праці

Узагальнюючи вищесказане можна стверджувати, що показники кількості персоналу протягом трьох років суттєво зменшились. На це може впливати як скорочення штату, так і закупка підприємством автоматизованого обладнання.

2.3 Аналіз системи управління персоналу на підприємстві

Для визначення ефективності функціонування системи управління персоналом та кадрової служби взагалі, використовуємо експертну оцінку. Експертна оцінка ефективності функціонування кадрової служби підприємства вимірюється в балах від 0 до 6. Експертна оцінка у ЗАТ «Полонський хлібзавод» проводилася трьома експертами. За даними експертної оцінки, які показані у таблиці 3.10. , можна зробити висновок, що кадрова служба підприємства знаходиться на дуже низькому рівні.

Таблиця 3.10. Експертна оцінка ефективності функціонування кадрової служби підприємства

На підприємстві взагалі не проводиться адаптація персоналу, організація навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу, атестація персоналу, а інші показники знаходяться на низькому рівні. Формування організаційної структури та структури управління за рішенням експертів займає 2,6 з 6 балів; розробка кадрової політики та стратегії управління персоналом, кадрове планування, найм, відбір та оцінка персоналу, управління соціальним розвитком - 0,6 балів; формування трудового колективу - 3,3 бали; управління соціальними та виробничими конфліктами - 1 бал; управління мотивацією та стимулюванням персоналу - 2,3 бали; управління трудовою кар'єрою - 1 бал.

Для підвищення роботи кадрової служби та системи управління персоналом вцілому необхідно здійснити ряд заходів спрямованих на підвищення ефективності їх функціонування. А саме виконати основі функції:

- розробка і корекція стратегії формування та використання трудового потенціалу відповідно до змін в умовах господарювання;

- набір і формування необхідних категорій персоналу - відбір, професійна орієнтація, наймання, адаптація;

- підготовка персоналу до відповідної професійної діяльності - виробничо-технічне учнівство, загальна професійна підготовка, підвищення кваліфікації, просування на службі;

- оцінка персоналу - контроль відповідності персоналу конкретним потребам виробництва чи іншої сфери діяльності, аналіз ділових якостей працівників, висунення на певну посаду, службове переміщення;

- мотивація дотримання належного режиму трудової діяльності та високої продуктивності праці;

- постійний моніторинг безпеки праці виробничо-господарської діяльності;

- забезпечення соціальної захищеності персоналу підприємства;

- реалізація постійних контактів між керівництвом і представниками трудових колективів;

Ці функції реалізуються службами персоналу - відділами кадрів у тісній співпраці з генеральною дирекцією, з відповідними структурними підрозділами, які беруть участь у розробці та реалізації кадрової політики.

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У ЗАТ «ПОЛОНСЬКИЙ ХЛІБЗАВОД»

У зв'язку з виявленими у попередніх розділах проблемами в системі управління персоналом у ЗАТ «Полонський хлібзавод» доцільно провести організаційні зміни. Звичайно нововведення не повинні проводитись раптово, без заздалегідь розроблених програм і комплексу заходів. Насамперед потрібно зацікавити працівників до змін, що будуть здійснюватись - навчанням, наданням інформації, залученням до участі у проекті, покращенням умов праці та ін. Нерідко нові заходи зустрічають опір, тому щоб зміни були успішними потрібно організувати управління всіма процесами.

З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науково-технічного прогресу змінюються вимоги до кадрів. Підвищуються вимоги до загальноосвітньої, економічної, технічної, технологічної підготовки робітників та службовців, до рівня їхньої кваліфікації. Виникають питання раціонального використання трудових ресурсів, оптимальної оцінки діяльності кадрів. А оскільки зазначені напрямки управлінської діяльності відносяться до області кадрової роботи, одночасно розширюються функції кадрових служб підприємств.

Однією із задач кадрової роботи у ЗАТ «Полонський хлібзавод» є організація підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення росту кваліфікації робітників безпосередньо на виробництві та в навчальних закладах, вдосконалити систему планування кадрів та ввести ефективну систему управління персоналом підприємства для того, щоб зменшити плинність кадрів. Підприємство з цією метою повинне розвивати учбово-матеріальну базу, створювати учбові комбінати, курси та центри, школи по вивченню передових методів праці, створювати програми по удосконаленню умов праці.

Підвищити ефективність атестації працівників управління, а також забезпечити об'єктивність її оцінок і висновків можна шляхом застосування експертних оцінок фахівців і особливо керівників, здійснюваних з урахуванням думок експертів одного рівня з оцінюваним і підлеглими.

Важливою проблемою підприємства є уміле використання резерву. Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь. Мова йде про зміцнення відстаючих ділянок виробництва здатними ініціативними керівниками.

У складі резерву кадрів на висування доцільно передбачати два напрямки: оперативний і перспективний резерв (на більш високі посади керівників з довгостроковою підготовкою).

Підготовка в складі оперативного резерву, як показує практика, не повинна тривати більш трьох років, тому що «засиджування» у резерві демобілізуючи впливає на активність працівника, зарахованого в резерв, тому що порушує його життєві цілі і плани. Це, в свою чергу, призводить до зниження ефективності роботи даного підприємства.

Висування кандидатів у резерв повинне бути публічним з метою досягнення великої об'єктивності в оцінці кандидатів, що включаються в списки. Інформація, використовувана при доборі кандидатів у резерв, - це різноманітні і по можливості найбільш повні зведення, якими керуються відділи кадрів, адміністрація підприємства. Доцільно висування кандидатів у резерв кадрів обговорювати на зборах колективу, що скорочує помилки при формуванні резерву і сам резерв стає більш надійним, тому що суспільна думка - найважливіше і найнадійніше джерело інформації про особистість.

Також на підприємстві доцільно ввести систему оцінки трудового потенціалу як працівників, так і керівника та спеціалістів, бо оцінка діяльності персоналу є засобом вивчення його сильних і слабких сторін, а також основа для удосконалення індивідуальних трудових здібностей і підвищення кваліфікації. Оскільки саме від керівника багато в чому залежить успішна діяльність підприємств, тому необхідно постійно оцінювати наскільки ефективно він виконує свої обов'язки і які мотиваційні фактори впливають на нього. Керівники і спеціалісти працюють з персоналом своєї організації, контактують з працівниками суміжних організацій, органів місцевої виконавчої влади, відповідають за рівень виробництва, за діяльність і розвиток організацій, тому значно складніше оцінити їх результати діяльності. Проводити атестацію може саме підприємство, або ж залучити незалежних експертів, для підвищення об'єктивності оцінки.

Для оцінки складності виконуваних функції працівників відібрано ознаки, що дозволяють найбільш повно охопити всі аспекти змісту робіт і водночас врахувати характер та особливості того чи іншого виду діяльності; характер робіт, що визначають зміст праці; різноманітність, комплексність робіт.

Також підприємство, а саме відділ кадрів, немає розробленого зразка для проведення співбесід з можливими претендентами на ту чи іншу посаду. Нами запропоновано ввести такий обов'язковий перелік питань для виявлення якостей працівника при співбесіді:

1) Стабільність роботи:

- Як довго ви працювали на попередніх двох роботах?

- Яка ваша мета у кар'єрі?

2) Технічні навички:

- Опишіть ваш досвід.

- З яким обладнанням ви працювали?

3) Працездатність:

- Опишіть найпродуктивніший день на попередній роботі.

- Опишіть виконане вами основне завдання, яким ви пишалися.

4) Здатність до подальшого навчання:

- Опишіть вашу формальну освіту. Чи вибрали б ви навчальні курси?

- Опишіть випадок, коли вам довелося набувати нових навичок для виконання своєї роботи.

5) Лідерство і здатність приймати управлінські рішення:

- Які керівні функції ви виконували на попередніх роботах?

- Що ви відчуваєте керуючи роботою інших?

- Опишіть ситуацію на попередній роботі, коли вам довелось приймати рішення.

Така система питань дозволить спростити вибір серед претендентів на вакантну посаду, полегшить вибір людини з необхідними навичками і вміннями, кваліфікацією і іншими вимогами, які повинні задовольняти працівники для забезпечення успішного процесу виробництва.

Також необхідно ввести більш сучасний підхід до ведення кадрової документації на підприємтстві. Необхідно вести облік працівників в електронному вигляді, а також розробити на кожного працівника посадову інструкцію. Це дасть змогу більш краще орієнтуватися відділу кадрів в кадровому стані справ підприємтсва.

Також необхідне постійне вдосконалення своїх навичок та вмінь безпросередньо самим керівником відділу кадрів та його підлеглими. Для цього необхідно направляти їх на спеціальні семінари та тренінги. З кожним роком відбаються зміни в економіці та трудовому законодавстві України і система управління персоналом постійно удосконалюється відповідно до зарубіжного досвіду, тому керівник відділу кадрів повинен бути в курсі всіх змін для того, щоб правильно виконувати весь цикл робіт з персоналом підприємства.

На мою думку запропоновані заходи дозволять ліквідувати недоліки в системі управління персоналом, дадуть змогу підвищити використання трудового потенціалу.

Також доцільно було б покаращити умови праці на підприємстві.

Умови праці -- це сукупність взаємозв'язаних виробничих, санітарно-гігієнічних, психофізіологічних, естетичних і соціальних факторів конкретної праці, обумовле них рівнем розвитку продуктивних сил суспільства, які визначають стан виробничого середовища та впливають на здоров'я і працездатність людини (мал..3.1.).

Працездатність визначається здатністю людини виконувати певну роботу протягом заданого часу і залежить від чинників як суб'єктивного, так і об'єктивного характеру (статі, віку, стану здоров'я, рівня кваліфікації, умов, за яких відбувається праця тощо).

Мал.3.1. Класифікація умов праці

Відповідно до рекомендацій МОП визначають такі основні фактори виробничого середовища, що впливають на працездатність людини в процесі виробництва:

- фізичне зусилля (переміщення вантажів певної ваги в робочій зоні, зусилля, пов'язані з утримуванням вантажів, натисненням на предмет праці або важіль управління механізмом протягом певного часу). Розрізняють такі види фізичного зусилля: незначне, середнє, сильне і дуже сильне;

- нервове напруження (складність розрахунків, особливі вимоги до якості продукції, складність управління механізмом, апаратом, приладдям, небезпека для життя і здоров'я людей під час виконання робіт, особлива точність виконання). Є такі види напруження: незначне, середнє, підвищене;

- робоче положення (положення тіла людини і його органів відносно засобів виробництва). Розрізняють робоче положення обмежене, незручне, незручно-стиснене і дуже незручне;

- монотонність роботи (багаторазове повторення одноманітних, короткочасних операцій, дій, циклів). Монотонність може бути незначна, середня, підвищена;

- температура, вологість, теплове випромінювання в робочій зоні (градуси за Цельсієм, відсоток вологості, калорії на 1-2см. за хвилину). Стадії впливу зазначених факторів поділяються на: незначні, підвищені або знижені, середні, високі, дуже високі;

- забруднення повітря (вміст домішок в 1м 3 або літрі повітря і їх вплив на організм людини). Ступінь забруднення повітря може бути незначний, середній, підвищений, сильний, дуже сильний;

- виробничий шум (частота шуму в герцах, сила шуму в децибелах). Розрізняють помірний, підвищений і сильний шум;

- вібрація, обертання, поштовхи (амплітуда на хвилину, градуси і кількість обертів або поштовхів за хвилину). Є такі рівні значень указаних факторів: підвищені, сильні, дуже сильні;

- освітленість у робочій зоні (в люксах). Освітленість може бути нормальна, недостатня або осліплююча.

Кожний із цих факторів виробничого середовища діє відокремлено, і його вплив ураховується окремо під час атестації і паспортизації робочого місця.

На підприємствах і в організаціях (незалежно від форм власності і господарювання), де технологічний процес, використовуване обладнання, сировина та матеріали є потенційними джерелами шкідливих і небезпечних виробничих факторів, проводиться атестація робочих місць. Основна мета атестації полягає в урегулюванні відносин між власником або уповноваженим ним органом і працівниками щодо реалізації їхніх прав на здорові і безпечні умови праці, пільгове пенсійне забезпечення, пільги та компенсації за роботу в несприятливих умовах.

Атестація проводиться атестаційною комісією, склад і повноваження якої визначаються наказом по підприємству, організації в строки, передбачені колективним договором, але не рідше одного разу на п'ять років.

Атестація робочих місць передбачає:

- виявлення факторів і причин виникнення несприятливих умов праці;

- санітарно-гігієнічне дослідження факторів виробничого середовища, визначення ступеня важкості і напруженості трудового процесу на робочому місці;

- комплексну оцінку факторів виробничого середовища і характеру праці та відповідність їхніх характеристик стандартам безпеки праці, будівельним та санітарним нормам і правилам;

- установлення ступеня шкідливості і небезпечності праці та її характеру за гігієнічною класифікацією;

- обгрунтування віднесення робочого місця до категорії із шкідливими (особливо шкідливими) умовами праці;

- визначення (підтвердження) права працівників на пільгове пенсійне забезпечення;

- аналіз реалізації технічних і організаційних заходів, спрямованих на оптимізацію рівня гігієни, характеру і безпеки праці.

Отже, відповідно до вище вказаного, було з'ясовано, що на ЗАТ «Полонський хлібзавод» необхідно запровадити програму по удосконаленню умов праці робітників.

Насамперед, необхідно ввести інший графік роботи, наприклад, 8 годинний робочий день в 4 зміни. Це надасть можливість працівникам більше відпочивати.

Також необхідно встановити в цехах систему кондиціонування приміщень. Це полегшить роботу працівників і дозволить їм працювати краще, оскільки в прохолодних умовах працюється легше, ніж в жарких.

У зв'язку з недостатньою кількістю працівників підприємству необхідно подумати про те як більш автоматизувати виробничий процес. Необхідно закупити деяке нове автоматизоване обладнання, яке б полегшило роботу працівникам та прискорило процес виробництва продукції (наприклад, машину по пакуванню виробів, обладнання для нарізки хліба та батонів, обладнання по формуванню мучних виробів та ін.).

Також існують проблеми недостатньої освітленості виробничих приміщень та підвищеності шуму на виробництві. Даній проблемі також необхідно приділити увагу керівництву підприємства. Тут необхідно встановити додаткові освітлювальні прилади в цехах та на виробничих ділянках та встановити шумовідвідники, а також при покупці нового обладнання необхідно враховувати його шумові властивості.

Отже, з вище вказаного можна зробити висновок, що на підприємстві порушені виробничі та санітарно-гігієнічні умови праці працівників. Тому підприємству необхідно вжити заходів про удосконаленню умов праці. Деякі рекомендації були наведені.

Продуктивність та ефективність праці значно підвищилася б, якби на підприємстві підвищилась мотивація праці, насамперед матеріальна, адже, зарплата на підприємстві порівняно не велика: працівникам за додаткову працю необхідно нараховувати доплати, надавати щорічні путівки до санаторіїв та оздоровчих пансіонатів, виплачувати премії та надбавки за трудові успіхи, оплачувати лікарняні та відпустки у повному обсязі, а також, що є також головним -- просування по службі працівників.

Також підприємство повинне проводити атестацію робочих місць, але і цьому приділяється мало уваги.

Недотримання всіх цих умов та недбале ставлення керівництва підприємства до потреб працівників і призводить до високої плинності кадрів на даному підприємстві.

У реальному житті персонал і його кількісні та якісні показники не є сталими величинами. Постійно відбувається рух персоналу, пов'язаний з набором нових і звільненням колишніх працівників, а також з переміщеннями всередині підприємства. Вибуття обумовлюється різноманітними як об'єктивними (скорочення виробництва, досягнення пенсійного віку, призов на військову службу, вступ до навчального закладу), так і суб'єктивними причинами (перехід на роботу, що краще задовольняє потреби працівника; особисті чи сімейні обставини). Мобільність -- це здатність і готовність працівників до професійних і територіальних переміщень. Професійна мобільність передбачає готовність працівника у разі необхідності змінити місце роботи і навіть освоїти нову для себе професію.

Чинники, що викликають рух персоналу, різноманітні, мають різні джерела, сила їх впливу різна, мінлива і найчастіше важко піддається кількісній оцінці. За рівнем керованості ці чинники можуть бути розділені на три групи:

1) чинники, що виникають на самому підприємстві (розмір заробітної плати, умови праці, рівень автоматизації праці, перспективи професійного зростання тощо);

2) особистісні чинники (вік працівників, рівень їх освіти, досвід роботи, професійна придатність, вимоги до місця роботи тощо);

3) чинники зовнішні стосовно підприємства (економічна ситуація в регіоні, сімейні обставини, поява нових підприємств та ін.)

Існує можливість обмеження реальної плинності кадрів шляхом раціонального регулювання внутрішньофірмових переміщень працівників (внутрішньої мобільності персоналу). Чіткі перспективи таких переміщень, у тому числі і просувань по службі, підвищують заінтересованість працівників, посилюють їх прихильність до підприємства.

Якшо поліпшити умови праці, автоматизувати процес виробництва, підвищити рівень заробітної плати, покращити навчання працівників, а також підвищити мотивацію праці на нашому підприємстві, то хлібокомбінат буде мати можливість значно зменшити плинність кадрів та підвищити продуктивність праці. Основою управління рухом персоналу є встановлення закономірностей процесу плинності кадрів. Знання цих закономірностей допомагає визначити найефективніші напрямки управлінського впливу.

Якісно новий стан може бути досягнутий через подолання кризи праці. Вихід з даної кризи можливий лише шляхом підвищення мотивації персоналу. Передумовами створення комплексної системи мотивації праці повинні стати «людяність» економіки, все більш повне розуміння суті мотиваційних механізмів в сучасному суспільстві

Практика показує, що успіх будь-якої організації залежить від якості керівництва нею і професіоналізму керівників.

Нова соціально-економічна ситуація потребує формування на підприємстві постійно діючої системи навчання кадрів, яка упорядкована по змісту, методам, формам навчання, професійно-кваліфікаційним вимогам порівняно з потребами всіх рівнів підприємства. Повинна бути налагоджена чітка система обов'язкового підвищення кваліфікації кадрів керівників і спеціалістів. В широкому смислі навчання представляє собою змістовний пошук шляхів збереження і підвищення конкурентноздатності, ефективності виробництва, а також активізації інноваційної діяльності в умовах технологічної і ринкової невизначеності.

В нинішніх підприємствах як і в даному основна частина управлінського персоналу -- це керівники і спеціаліалісти, які навчались та здобували кваліфікацію в радянські часи. До того ж за останні роки значно зменшилась їх чисельність. По окремим оцінкам, дефіцит управлінських кадрів складає 30-40%, а об'єм і складність робіт в управлінні постійно зростають. Саме тому очевидно, що наявність кадрів, які знають реальність, мають професійну освіту, дисципліновані і відповідальні -- це цінний потенціал. Саме ці кадри з урахуванням їх правильної розстановки, навчання, підвищення кваліфікації і компетенції будуть ефективно управляти підприємством.

Для підвищення потенціалу трудового колективу у ЗАТ «Полонський хлібзавод» доцільно ввести таку систему підготовки кадрів, яка б включала:

- двотижневе навчання з послідуючими співбесідами, атестацією і присвоєнням категорій, які дають право на отримання надбавок і доплат;

- щомісячні виробничі наради і семінари керівників та спеціалістів по обміну досвідом, аналізу стану галузі;

- проведення районних і обласних конкурсів майстерності масових професій, що сприяло б росту авторитету працівників, що підвищують власні знання, кваліфікацію, досягають високих виробничих показників.

У ході здійснюваної радикальної реформи економічних відносин виникла необхідність привести у відповідність сучасними вимогами організацію підвищення кваліфікації і перепідготовки робітників і фахівців, що має свої особливості. Вивчення тільки теорії не досягає своєї мети, тому що лише вказуючи загальні шляхи вирішення проблем, воно не дає рецептів рішення задач у кожній конкретній виробничій обстановці. Тому в навчальному процесі при підвищенні кваліфікації керівників і фахівців необхідно давати мінімум теоретичних знань на найсучаснішому рівні, досягнутому наукою, і максимум даних про передовий досвід. Навчальний процес у системі підвищення кваліфікації повинний сполучити проблемні лекції з акцентуванням уваги на проблемах, висунутих економічною реформою, з навчанням практичним прийомам дії керівника і фахівця в умовах ринкової економіки, виробляючи в них нові методи, нові підходи до практичної діяльності. Для цієї мети широко використовуються активні методи навчання: ділові ігри; аналіз конкретних ситуацій; виїзні заняття на передових підприємствах галузі; обговорення проектів; дискусії й ін.

Важливо також підняти особисту відповідальність і зацікавленість кадрів у підвищенні кваліфікації. Поставити в пряму залежність від її результатів атестацію, діловий ріст фахівців і встановлення їм рівня заробітної плати. Значного удосконалення потребує нормативна база підвищення кваліфікації, зокрема для того, щоб забезпечити його обов'язковість і регулярність.

Система підготовки і підвищення кваліфікації управлінських кадрів включає наступні ланки:

- державні міжгалузеві центри підготовки керівників, інститути підвищення кваліфікації керівників і фахівців;

- спеціальні факультети і курси при вузах;

- курси - на підприємствах.

Підвищення кваліфікації керівників і фахівців організується, в основному, по наступних напрямках:

- посадова підготовка керівників з метою підготовки їх до виконання своїх обов'язків у нових умовах роботи підприємств на більш високому організаційному і технічному рівні;

- підготовка резерву кадрів для висування на керівні посади;

- підвищення кваліфікації фахівців із профілю базового навчання з метою підготовки працівника до виконання більш складної роботи зі спеціальності в нових умовах господарювання;

- цільове підвищення кваліфікації керівників і фахівців.

У трудовому колективі закритого акціонерного товариства «Полонський хлібзавод» повинна діяти ефективна система обліку, узагальнення і реалізації пропозицій слухачів. Рівень виробничо-економічного навчання сьогодні повинен відповідати найвищим вимогам. Він повинен забезпечувати формування сучасного ініціативного, творчо мислячого працівника.

На основі проведеного аналізу нами запропоновано такі заходи щодо покращання управління персоналом на підприємстві:

1. Впровадження організаційної структури підприємства, затвердженої на загальних зборах акціонерів для подальшого розвитку окремих виробництв та служб з подальшим виділенням їх в окремі підприємства.

2. Визначення та розробка стратегії управління персоналом, яка є частиною загальної стратегії розвитку підприємства.

3. Побудова ефективної системи управління персоналом, яка покликана забезпечити функціонування управління персоналом у динамічному середовищі.

4. Впровадження системи кадрового планування та маркетингу персоналу.

5. Розробка посадових інструкцій для менеджерів вищої та середньої ланки і положень про відділи для більш ефективного розподілу повноважень та обов'язків між менеджерами.

6. Розробка дієвих заходів щодо підвищення ефективності кадрової політики (набору і відбору персоналу, атестації, підвищення кваліфікації, нематеріальних методів стимулювання праці, щодо ефективності системи матеріального стимулювання).

7. Забезпечення соціальних гарантій персоналу, які повинна контролювати служба управління персоналом у відповідності з чинним законодавством.

8. Проведення роботи із забезпечення умов для отримання співробітниками підприємств профільної освіти.

Таким чином, проводячи узагальнення, підкреслимо, що всі методи і форми роботи з персоналом на підприємстві повинні бути спрямовані на досягнення його основної мети. Інакше кажучи, управління персоналом буде ефективним настільки, наскільки успішно співробітники використовують свій потенціал для досягнення завдань, які стоять перед підприємством. В ідеалі управління персоналом повністю здійснюється керівниками підрозділів. Однак в реальному житті практично кожне підприємство потребує внутрішньої структури, яка займається виключно цим питанням.

Отже, розвиток ринку і пов'язаний з цим процес формування нових економічних відносин обумовили появу нових теоретичних уявлень управління персоналом, критичне переосмислення цієї проблеми, і потребують вироблення адекватних сучасному рівню розвитку економіки підходів до вирішення завдань з управління персоналом.

ВИСНОВКИ

Реформування економіки України обумовлює необхідність використання адекватних ринковим умовам механізмів регулювання всіх сфер життєдіяльності товариства, зокрема, відтворення найважливіших видів економічних ресурсів, у тому числі і трудових.

Оволодіння основами кадрової роботи, її основними принципами і методами украй важливо для організаторів виробництва, командирів промисловості і будівництва. Навчання керівників основам кадрової політики, вмикання в програми їх підготування і підвищення кваліфікації питань організації управління персоналом сприяють формуванню в них уваги важливості правильної, науково обґрунтованої роботи з людьми, підвищенню престижу кадрових служб і в остаточному підсумку - підвищенню ефективності використання людського фактору на виробництві.

Особливе значення набули сьогодні питання перебудови кадрової роботи, системи управління, та переосмислення ролі персоналу у діяльності підприємства, насамперед такого, як закрите акціонерне товариство «Полонський хлібзавод».

Підприємству необхідно всіляко розвивати систему мотивації для кожного працівника, яка б включала в себе матеріальне та нематеріальне стимулювання. Система мотивації повинна бути комплексною, диференційованою, гнучкою та оперативною.

Закритому акціонерному товариству потрібно якнайбільше уваги приділяти підвищенню кваліфікації працівників, що призведе до підвищення якості продукції, що виробляється на цьому підприємстві.

Параметри організаційної програми й організаційна структура організації визначають необхідну кількість робочої сили і її якість. За допомогою кадрового прогнозування можна зменшити плинність кадрів, оцінюючи можливості кар'єри фахівців у межах організації.

Дана курсовий проект складається з трьох розділів:

У першому розділі було розкрито всі аспекти, що стосуються теорії управління персоналу, розкрита сутність системи управління персоналом та її складові, розглянуто нормативно-правове регулювання трудових відносин.

У другому розділі було розкрито всі питання по управлінню персоналом на конкретному прикладі підприємства (зокрема, у ЗАТ «Полонський хлібзавод»). Був проведений аналіз чисельності, складу і структури персоналу підприємства, було розраховано основні показники, що стосуються ефективності використання персоналу підприємства, зроблений аналіз системи підготовки та навчання кадрів, а також проаналізовані стратегічні напрямки розвитку виробництва і персоналу підприємства.

У третьому розділі були приведені проблеми, які існують на розглянутому підприємстві та були запропоновані пропозиції та рекомендації щодо вирішення даних проблем.

Отже, за даними курсового проекту, можна зробити висновок, що закрите акціонерне товариство «Полонський хлібзавод», як і будь-яке інше підприємство, повинне використовувати всі наявні інструменти функціонування в ринкових умовах для свого розвитку і для розвитку економіки України в цілому.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ЛІТЕРАТУРНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Закон України «Про колективні договори і угоди» [Текст]: офіц.текст: [вводиться в дію Постановою ВР №3357 - XII від 01.07.93, ВВР, 1993, №36, ст.. 362 із змінами, внесеними згідно із законами ] - К.: Мін-во Юстиції України.- ISBN 966-7630-14-5.

2. Закон України «Про організації роботодавців» [Текст]: офіц.текст: [Відомості Верховної Ради України (ВВР), 2001, N 32, ст. 171] - К.: Мін-во Юстиції України. - ISBN 966-7630-14-5.

3. Закон України «Про професійні спілки, їх права та гарантії діяльності» [Текст] офіц.текст: [Відомості Верховної Ради України (ВВР), 1999, N 45, ст.397, із змінами, внесеними згідно із Законом N 1458-III ( 1458-14 ) від 17.02.2000, ВВР, 2000, N 14-15-16, ст.121] - К.: Мін-во Юстиції України.- ISBN 966-7630-14-5.

4. Конституція України: [Текст]: офіц.текст: [прийнята на п'ятій сесії Верховної Ради України 28 червня 1996 р. із змінами, внесеними Законом України від 8 грудня 2004 р.: станом на 1 січня 2006 р.]. - К.: Мін-во Юстиції України, 2006. - 124 с. - ISBN 966-7630-14-5.

5. Кодекси України: Кодекс законів про працю України [Текст]// У 2 т. - К.: Ін Юре, 1997. - Т. 1. - С. 149 - 224.

6. Алавердов, А.Р. Підручник: Управление персоналом в коммерческом башее [Текст] / А.Р. Алавердов - М: «Симинтэк», 1997. - 256 с.

7. Богиня, Д.П. Аспекти праці: Стимули та антистимули розвитку трудового менталітету в сучасних умовах [Текст] / Д.П. Богиня - Україна, 2001, №3

8. Грішнова, О.А. Підручник: Людський капітал: формування в системі освіти і професійної підготовки [Текст] / О.А. Грішнова - К.: Знання 2001, -254 с.

9. Кибанова, А.Я. Учебник: Управление персоналом организации [Текст] / А.Я. Кибанова - М: ИНФРА - 638 с.

10. Крушельницька, О.В. Навчальний посібник: Мотивація та оцінка діяльності персоналу. [Текст] / О.В. Крушельницька - Житомир. ЖІТІ. - 2000. - 215 с.

11. Мельничук, Д.П. Навчальний посібник для самостійного вивчення дисципліни: Управління персоналом [Текст] / Д.П. Мельничук -Житомир: ЖДТУ, 2006. - 327 с.