Стратегическое управление предприятием на примере ОАО "Ивановский маргариновый завод"

1.3 Процессы стратегического управления

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

* уяснение текущей стратегии;

* проведение анализа портфеля бизнесов;

* выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существует по пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы:

* размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

* общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;

* структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

* возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

* отношение к внешним угрозам,

Внутренние факторы:

* цели фирмы;

* критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

* отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

* уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

* стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки) [5].

Анализ портфеля бизнесов (продукции)

Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов - это только один из инструментов стратегического управления и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов.

Здесь мы остановимся только на тех вопросах анализа портфеля бизнесов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии бизнеса. Подробно портфель продукции рассмотрен в гл. 8 раздела II, посвященного стратегии продукта.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов.

Первый шаг - выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

Второй шаг - фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

Третий шаг - определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля бизнесов.

Четвертый шаг - сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:

* привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;

* конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;

* возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;

* ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Пятый шаг - построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй - на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:

* включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;

* порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;

* имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;

* дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;

* сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;

* много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции. В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Шестой шаг - определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения [7, 277].

Выбор стратегии фирмы

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения [30].

Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы [1, 134].

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени [1].

Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

* реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

* к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

* оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии [1].

2. Стратегическое управление предприятием на примере ОАО «Ивановский маргариновый завод»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Открытое Акционерное общество «Ивановский Маргариновый Завод» (сокращенное название ОАО «ИМЗ»), юридический адрес 153006, Россия, г. Иваново, 11-й Проезд, д. 7.

Целями и предметом деятельности предприятия является:

- цель общества является расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли

- предметом деятельности общества является:

- Производство и переработка сельхозпродукции;

- Производство продуктов питания, товаров народного потребления, товаров производственного назначения;

- Оптовая, розничная и комиссионная торговля;

- Коммерческое посредничество;

- Внешнеэкономическая деятельность

Видение и миссия

На концептуальном уровне видение ОАО «Ивановский маргариновый завод» звучит как:

наилучшим образом удовлетворять потребности корпоративных клиентов в области материально-технического обеспечения и снабжения.

Это видение отражает упор на практическое применение «клиентократической» философии (в хорошем смысле) в стратегическом маркетинге.

Миссию фирмы ее руководство формулирует следующим образом:

Удовлетворение потребностей крупных и средних предприятий на корпоративном пищевом рынке посредством обмена и производства таким образом, чтобы обеспечить их постоянную приверженность нашей фирме с целью получения долговременной стабильной прибыли, улучшения материального положения и роста профессионализма сотрудников.

Такая формулировка миссии складывается в результате того, что ее руководство постоянно в качестве стратегических приоритетов деятельности фирмы имеет перед собой с одной стороны достижение ей максимальной оперативной эффективности, а с другой стороны руководство в полной мере обладает пониманием социального аспекта бизнеса.

2.2 Оценка и анализ внешней и контактной среды

С тех пор, как ОАО «Ивановский маргариновый завод» решило заняться продажей в Ивановской области продукции своих клиентов: автошин, приводных ремней, напорных рукавов, изоляционной ленты и других аналогичных резинотехнических изделий (РТИ) перед фирмой встала задача проникновения с этими новыми для нее товарами на рынок Ивановского региона.

Для решения проблемы были предприняты определенные действия. В первую очередь был проведен анализ микро- и макросреды предприятия.

Проведя анализ макросреды, менеджеры фирмы поняли, что перед ними открывается возможность занять одну из лидирующих позиций среди продавцов данной продукции в Ивановской области.

Динамика спроса на рынке была такова, что спрос на данную продукцию не увеличивался, но и не уменьшался, что позволяло надеяться на стабильность бизнеса в будущем. Предложение же, в результате развала плановой системы материально-технического снабжения, было значительно ниже спроса и на рынке не было местных фирм, специализирующихся на поставках такой продукции. Не было также и опасности появления товаров субститутов отечественных РТИ. Т.к. аналогичных товаров из других материалов (например, полихлорвиниловых) в России в то время практически не производилось, а импортные аналоги были очень дорогими. Таким образом на рынке корпоративных клиентов региона налицо была практически не занятая продуктовая ниша.

Анализируя конкурентные преимущества, которые компания имела перед другими поставщиками аналогичной продукции в Ивановский регион, руководители фирмы поняли, что к ним можно отнести возможность назначать более низкие цены, а также способность обеспечивать своевременное и полное по ассортименту выполнение заказов потенциальных покупателей. Эти возможности обеспечивались тесными и долгосрочными контактами с заводами - производителями и мобильностью и организованностью компании.

Работа одновременно и в сфере пищевой промышленности, могла обеспечить эффект синергии за счет установления более тесных контактов с предприятиями пищевой промышленности, сельскохозяйственными предприятиями, являющимися для фирмы одновременно и поставщиками, и потребителями.

Анализ рыночных возможностей на основе сетки (матрицы) развития товара и рынка показал, что перед фирмой открывается возможность продажи новых товаров на новом рынке, т.е. стратегией роста бизнеса может быть выбрана стратегия диверсификации, а точнее диверсификации в смежную отрасль.

На данный момент нам известно, что рынок РТИ является медленно растущим (по оценкам специалистов фирмы 6-8% в год за последние 2-3 года). Кроме того, известно, что доля продаж предприятия на ивановском рынке за последнее время увеличилась с 13-15% в 1997 г. до 35-38% в 2000 г. и по отношению к ближайшему конкуренту (ТД «Хозяин») с 64% до 128% за тот же период. На данный момент сохраняет тенденцию к постепенному росту. Однако в период появления фирмы на этом рынке 1995-1997 гг. объемы продаж на рынке РТИ возрастали примерно на 20-25% ежегодно (быстрорастущий рынок), что объясняется во многом тем, что в указанный период происходило замещение, специализирующимися на этом рынке, частными фирмами каналов поставки РТИ на предприятия, которые ранее поставлялись централизовано (до 1992 г.).

Для более углубленного исследования товарных конкурентных преимуществ основных групп ассортимента, к числу которых в деятельности ОАО «Ивановский маргариновый завод» относятся РТИ, масла и мргарины, была разработана форма в виде таблицы сопоставления, предполагающая нахождение их абсолютных конкурентных значений как сумму, приданных им методом экспертной оценки числовых значений ключевых факторов конкуренции, помноженных на удельные веса этих факторов, закрепленные за таковыми факторами также экспертным методом. Сравнение проводится с соответствующими значениями по 2-3 основным (ближайшими) конкурентам.

Из данного отчета мы видим, что конкурентные позиции бизнеса фирмы ОАО «Ивановский маргариновый завод» по РТИ выглядят по совокупности факторов предпочтительнее ближайших конкурентов. При этом отрыв от ближайшего из них (ТД «Хозяин») в числовом значении больше по сумме взвешенных (60,9/55,4), уточненных по сравнению с абсолютными (61/57), показателей.

Другим этапом оценки бизнеса является оценка привлекательности рынка, на котором бизнес оперирует тем или иным товаром.

В качестве факторов привлекательности рынка можно выделить следующие:

Общий объем рынка;

Общий объем рынка (на территории Ивановской области) приблизительно оценивается в 6,3-6,7 млн. руб. в год.

Темпы роста рынка;

Здесь мы, как уже говорилось, имеем рынок медленно растущий, с перспективой дальнейшего замедления темпов роста.

Интенсивность конкуренции;

О том, что она на данном этапе относительно невысока, свидетельствует и вполне хорошие (лучше чем по текстилю) показатели рентабельности продаж (21,72%) и рентабельность капитала (27,74%).

Норма прибыли в отрасли;

В данный момент точно не известна, но в связи с тем, что на протяжении последних нескольких лет фирма смогла занять лидирующее положение на (ивановском) рынке и имела к этому мотивацию, она была не менее 15-18%. При этом за последние три года имелась тенденция к ужесточению конкуренции и снижению нормы прибыли при чем в рамках РФ в целом (по данным на www.list.ru в 2002 г. средняя рентабельность в сфере торговли РТИ, по данным ЦСУ, - 23,28% а в 1999 г. уже 20,11%).

На ивановском рынке эта тенденция выражена сильнее за счет нестабильной платежеспособности большинства крупных предприятий на территории области. Однако судя по тому, что один из основных конкурентов ОАО «Ивановский маргариновый завод» - фирма «ТД «Хозяин»» в состоянии предлагать как минимум половину ассортимента РТИ по ценам более чем в 1,2 раза ниже чем ОАО «Ивановский маргариновый завод» (см. табл. № _) можно, с поправкой на разность закупочных цен, говорить о возможности «среднеотраслевой» прибыли (как средней норме рентабельности продаж основных операторов на рынке РТИ в Ивановской обл.) в данный момент в пределах 28,5-32,0%.

Влияние инфляции;

Ценность потребителя;

Воздействие окружающей среды.

По поводу последних трех факторов можно сказать, что отрасль по этим показателям не обладает какими либо выраженными признаками, существенно влияющими на уровень привлекательности. Некоторое относительное повышение привлекательности отрасли в виду воздействия фактора ценности потребителя начинается сказываться по мере роста периода пребывания фирмы в данном бизнесе в связи с тем, что потребителями продукции являются корпоративные клиенты, по мере работы с которыми нарастает «синергическое» влияние момента вертикальной интеграции, а стабильные деловые связи служат источником дополнительной прочности бизнеса фирмы.

По совокупности этих анализа факторов и данных табл. № _ мы можем сказать что, применительно к бизнесу с РТИ фирма имеет неоспоримые конкурентные преимущества на сравнительно малопривлекательном рынке.

Данное положение бизнеса можно отразить методами матричного анализа на основе структуры матрицы GE/McKinsey.

В центре внимания этой модели - будущая отдача капиталовложений. Факторы влияния оценивают экспертно по 5-бальной системе.

В числе факторов привлекательности рынка:

общий объем рынка;

темпы роста доли рынка;

интенсивность конкуренции;

норма прибыли в отрасли;

влияние инфляции;

ценность потребителя;

воздействие окружающей среды и т.д.

Для характеристики эффективности бизнеса или сильных сторон компании могут использоваться факторы:

Относительная доля на рынке; Темпы роста доли на рынке; Качество продукции; Эффективность сети дистрибуции; Квалификация персонала;	- Репутация торговой марки; - Технологические преимущества; - Эффективность научных исследований; - Маркетинговые преимущества и т.д.

Матрица GE (General Electric)/McKinsey для РТИ

Привлекательность рынка	1 Победитель	2 Победитель	3 Вопрос
	4 Победитель	5 Средний бизнес	6 Проигравший
	7 Создатель прибыли	8 Проигравший	9 Проигравший

На основе проделанного выше анализа мы можем видеть что бизнес с РТИ фирмы ОАО «Ивановский маргариновый завод» находится в состоянии «Победителя» - квадрант №4 (поскольку ввиду достаточной нормы прибыли мы вправе считать рынок РТИ рынком средней привлекательности), что не противоречит продукту «Дойной корове» в матрице БКГ.

Эта позиция средняя привлекательность / сильные преимущества предполагает рекомендации по избирательному расширению бизнеса и интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты. Это создает предпосылки для успешной конкуренции и ведет к повышению доходности бизнеса за счет роста производительности производства и оборота. 1

При этом есть тенденция к его движению в направлении позиции «Средний бизнес» и возможность «перетекания» в квадрант «Создатель прибыли».

2.3 Выработка новых целей и стратегий

Программу фирмы ее высшее руководство стремится развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим еженедельно ставятся задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом задач (управление по целям) или Management by objections (MBO).

Основная задача-обеспечение роста прибылей.

Прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли привычного рынка или выходу на новые рынки. Именно это и становится текущими задачами фирмы в сфере маркетинга. Снижение себестоимости для организации может быть достигнуто с помощью снижения издержек. Для ОАО «Ивановский маргариновый завод» совокупные издержки по своей структуре носят ярко выраженный характер своего происхождения. С одной стороны это издержки от оборота, образующиеся, по отношению к динамике объема продаж, как они и образуются в торговле, когда их переменная часть является по сути стоимостью закупленного товара, включая транспортные расходы, постоянная - суммой административных расходов и прямых налогов, а все остальное - смешанные затраты.

С другой стороны, поскольку фирма занимается еще и производством маргаринов и масел в рамках аренды производства (не как оборудования и площадей, а как собственно производственного цикла вместе с рабочей силой на основе своего и закупочного сырья, то фирма имеет и «перекладываемые» на ее оборот производственные издержки другого предприятия пищевой промышленности.

В этих рамках оптимизация издержек является принципиально более сложной задачей фирмы так как ОАО «ИМЗ», не являясь собственником производственного процесса не может эффективно влиять на себестоимость производства.

Для решения маркетинговых задач необходимо разрабатывается соответствующие стратегии маркетинга. Каждая маркетинговая стратегия детализируется и, при необходимости подробно расписывается.

Сами же задачи превращаются в конкретно поставленные, поддающиеся последующему замеру цели. Управляющие пользуются термином «цель» для обозначения задач, и понятием бизнес - единицы (БЕ), для описания операционной сферы бизнеса с определенным товарным ассортиментом, рассматриваемыми в данной работе как независимые центры прибыли конкретизированные по показателям величины и времени. Превращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль.

Цели всего предприятия

I. Краткосрочные в пределах 0,5 года

А. По объемам (количественные)

Выйти на среднемесячный совокупный объем продаж в пределах 1 000 т.р.

Иметь не менее 22-25% на пищевом рынке (майонез, маргарин, масла) и оставаться лидером продаж на рынке резино-технических изделий (РТИ) (При этом рынки, как РТИ, так и пищевой рынок оцениваются в расчетах менеджмента фирмы и фигурируют в данной работе только применительно к Ивановскому рынку, с допущением - по производству майонеза, масел и маргарина - динамического равновесия между производством и ввозом продукции на территорию области и их продажами на ней.);

Б. Качественные

1. В сфере пищевой промышленности

работать в диапазоне минимум на 1-2 ассортиментные позиции шире, чем ближайшие конкуренты;

удерживать среднюю цену за единицу товара в пределах чуть выше нижнего диапазона цен конкурента с учетом максимального действия системы скидок, принятых в фирме.

Удерживать норму прибыли на вложенный капитал в пределах 24-27% по обороту бязи и 8-10% по миткалю;

2. В сфере (РТИ)

А. Количественные

работать в диапазоне минимум на 3-4 ассортиментные позиции шире, чем ближайшие конкуренты;

Удерживать норму прибыли на вложенный капитал в пределах 17-15%

Б. Качественные

удерживаться в позиции лидера цен на рынке с учетом возможностей, предоставляемых положением.

II. Среднесрочные в пределах 0,5-2,0 года

А. Количественные

Выйти на среднемесячный совокупный объем продаж в пределах 2 200 - 2 400 т.р. из которых объем продаж пищевой группы составляет не менее 57-62%;

Иметь не менее 25% на рынке пищевой промышленности (майонезы, масла, маргарины) и оставаться лидером продаж на рынке (РТИ) с долей продаж не менее 30 -35%;

увеличить k маржинальной прибыли товаров (в настоящее время 21,7% по РТИ, 18,8% по майонезу и 6,4% по маслам) практически во всех 3х группах за счет сокращения закупочных цен (в «чистой» стоимости) и сокращения издержек от оборота;

Б. Качественные

обеспечить не менее 95% уровень выполнения поступающих заказов (в процентах от количества поступающих предложений);

выработка новых целей и релевантных стратегий бизнеса;

Приведение организационной структуры фирмы в соответствие с новыми стратегиями.

III. Долгосрочные в пределах свыше 2,0 года

А. Количественные

Увеличить значение k чистой прибыли до 18-20% (в настоящий момент - 15,2%);

Приведение организационной структуры фирмы в соответствие с стратегией фирмы

Б. Качественные

добиться четко выраженной позитивной узнаваемости рекламного образа и деловой репутации фирмы;

выработка новых целей и релевантных стратегий бизнеса;

диверсификация бизнеса с учетом возможностей его работы в сфере торговли другими видами товаров или «полноценной» производственной деятельности в сфере нынешней структуры ассортимента (ткань);

Приведение организационной структуры фирмы в соответствие с новыми стратегиями.

Рассмотренная выше градация срочности целей отличается от классической (краткосрочные - до 1 года, средне срочные - 1-5 лет и свыше 5 лет - долгосрочные). Данное отличие объясняется отчасти тем, что классическое деление целей по времени разработано на основе практики крупных предприятий, а рассматриваемое является предприятием из сферы малого бизнеса с его более вариабельными и менее предсказуемыми формами рыночного поведения. Другой причиной отличия является современная макроэкономическая ситуация в пределах страны и, особенно, региона (рынок которого и рассматривается) с его тенденцией к неустойчивости в сфере финансового положения пищевых предприятий, являющихся основными корпоративными клиентами фирмы. Другим моментом дополнительной нестабильности, не позволяющей выстраивать долговременные, в особенности количественные прогнозы, является политическая нестабильность, проявляющаяся с одной стороне в форме уровня кредитных поступлений из центров российской банковской системы, или трансфертов напрямую от Правительства РФ, а с другой стороны в стоимости сырья, для текстильного производства, закупаемого в основном на контролируемых соответствующими правительствами рынках стран СНГ.

С точки зрения функциональной направленности, безотносительно уровням срочности, цели фирмы могут быть также представленными как финансовые (финансово-экономические) и стратегические:

А. Финансовые

Более быстрый рост доходов;

Более высокая доля прибыли (маржинальной и чистой) в получаемом доходе;

Увеличение прибыли на вложенный капитал;

Более диверсифицированная база для получения прибыли.

Снижение издержек по сравнению с основными конкурентами;

Стабильный доход в периоды экономических спадов.

Б. Стратегические

Увеличение доли рынка;

Более надежное положение в отрасли;

Повышение качества продукции;

Снижение издержек (в% на единицу оборота) по сравнению с основными конкурентами;

Улучшение обслуживания клиентов вплоть до полного удовлетворения их запросов;

Повышение репутации среди клиентов и рост эффективности рекламы (через рост отдачи затрачиваемых на рекламу средств);

Увеличение возможностей роста.

2.4 Выбор стратегии роста и реализация стратегии

Далее для анализа стратегических альтернатив такого бизнеса воспользуемся еще двумя матричными методами. Это прежде всего «Матрица развития товара и рынка» 3 (Выявление новых рынков) и матрицу Стрикланда-Томпсона, дающую возможность выбирать стратегию развития на основе сопоставления конкурентных позиций фирмы (по соответствующему товару / группе товаров) с темпами роста соответствующих рынков.

Из нее мы можем видеть, какие принципиальные стратегии развития соответствуют каким соотношениям товара и рынка. В случае ОАО «Ивановский маргариновый завод» с РТИ, можно думать о позициях 2,3,4 в данной матрице, однако как увидим далее определенные преимущества принадлежат стратегиями диверсификации.

Таким образом из вышеприведенного анализа мы видим что в сфере РТИ предпочтительная стратегия фирмы вписывается скорее всего в 4й квадрант стратегий в матрице Стрикланда-Томпсона, что соответствует квадранту №4 в матрице «Товара и рынка». При этом, поскольку вариант конгломеративной диверсификации не подходит для АО в принципе, «центрированная» диверсификация малоэффективна вследствие и без того сильных центростремительных тенденций в малом бизнесе то согласно этой матрице среди основных стратегических альтернатив выступают 6:

Диверсификация в смежные отрасли (представляется более предпочтительной);

Диверсификация в новые отрасли;

Вертикальная интеграция;

Совместное предприятие в новой отрасли. Как вариант конгломеративной интеграции (конгломерирования бизнеса);

А. В плане операционных и финансовых стратегий

Использовать возможности горизонтальной формы конгломеративной интеграции, диверсификации и специализации бизнеса. Эта стратегия предполагает вхождение бизнеса в структурную или функциональную агломерацию с другими родственными по статусу и роду деятельности видами бизнеса на уровне менеджмента и капитала предприятий. Такая интеграция (формами могут быть система открытого холдинга, картеля, простого товарищества и т.п.) дает бизнесу и его менеджменту возможность, сохраняя юридическую самостоятельность (и в этом отличие от вертикальной агломерации, в которой интеграция приводит к лишению более слабого бизнеса прав самостоятельности со стороны «поглощающего» его, более сильного бизнеса) работать в тесном операционном и финансовом взаимодействии с партнерами по создаваемому ими конгломерату, используя суммирующий эффект объединенного финансового и оперативного рычагов в бизнесе. 2 Становящемся при этом на порядок более конкурентоспособным прежде всего ввиду способности к быстрому аккумулированию и сосредоточению на участках достижения максимальной прибыльности значительных финансовых ресурсов. Что позволяет иметь на избранных направлениях быстрый выигрыш за счет объемов оборота и опережающей кривой опыта.

Б. В плане организационных стратегий

Следует преобразовать структуру управления фирмой применительно к задачам диверсификационного (конгломеративного) роста и повышенной гибкости в вопросах отраслевой интеграции.

Особенностью существующего структурного устройства предприятия ОАО «ИМЗ» (см. Органиограмма 1) является наличие в нем четких вертикальных и горизонтальных связей, что повышает эффективность административной структуры главным образом с точки зрения возможности управления персоналом за счет упрощения и компактизации системы вертикальных связей на уровне директор - ответственные исполнители (начальники подразделений) и более оптимального распределения интенсивности потоков информационного обмена на уровне начальники подразделений - конечные исполнители.

Достоинством схемы, кроме прочего, является и то, что в ее рамках представляется возможным осуществить более четкое распределение обязанностей между основными подразделениями и их руководителями. В этом же, линейном, ключе действуют и функциональные взаимодействия в ходе принятия решений.

Однако, возможно, в целях придания структуре управления процессами внутри фирмы большей гибкости, в связи с предстоящими диверсификационными процессами, стоило бы, при сохранении линейной формальной структуры (как адекватно компактной и «простой в обращении» для малого бизнеса) продумать матричный принцип функциональных взаимодействий.

В ходе осуществления управления такая система может служить матрицей операционного управления когда решения принимаются на стыке двойной компетенции «функционалов» (в верхнем ряду) «операторов», ответственных за процессинг. Эта схема также обеспечивает быструю мобилизацию ресурсов фирмы (по секторам «схождения компетенции» 2) вплоть до «мозговых штурмов» на участках «прорыва».

Систему целиполагания в фирме можно предложить в форме анализа по методу «Дерева целей» (диаграмма Цели / Средства), в варианте известном как «Обратная диаграмма причины / следствия по методу Ишикава». Иллюстративность и доступность этой системы для работы даже рядовым менеджерам фирмы делает ее удобным инструментом для повседневной работы.

В плане продуктовой и рыночной стратегии

Искать товар «Звезду», «законсервировав» и даже сократив бизнес с менее прибыльными товарами, постепенно выводя капиталы (в первую очередь в части прибыли от оборота и «избыточных денежных потоков») из бизнеса с более прибыльными. С этой целью наиболее предпочтительно сочетание смежный товар (чтобы не терять эффектов синергии от вертикальной интеграции)/ новый рынок;

Искать резервы существующих и разрабатывать новые стратегии вертикальной и («вперед» и «назад») интеграции в цепочке поставщик(производитель) - фирма - потребитель(производитель) - фирма - поставщик (производитель) в цикле оборота РТИ, с одновременным выходом на новые продуктовые сегменты и расширения географии поставщиков.

Заключение

В данной работе мною были рассмотрены теоретические вопросы связанные со стратегическим планированием. Проведена оценка необходимости введения на предприятии стратегического планирования.

По результатам работы можно сделать следующие выводы:

1. Стратегия - сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это - непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

2. Стратегия - это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.

Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

3. Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое планирование и не является ли органическая адаптация, базирующаяся на управленческой интуиции и опыте, более эффективным методом реагирования фирмы на проблемы, имеющие стратегический характер?

Некоторые исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управлении, приводит к значительному улучшению деятельности фирмы.

Другие исследования говорят о том, что возникает сопротивление, когда фирма проводит периодические изменения своей стратегии и, что это сопротивление вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся возможностей управления.

4. Когда внешнее окружение переходит на новый уровень изменчивости, стратегическая агрессивность фирмы должна подняться или опуститься на адекватный уровень. В то же время открытость потенциала фирмы по отношению к воздействиям внешней среды должна также перейти на соответствующий уровень. В случае если агрессивность или потенциал не отвечает требованиям окружения, то фирма может потерять позиции в конкуренции и стать неприбыльной.

Необходимость и масштаб изменений в стратегии и потенциале фирмы можно предвидеть, используя процедуру, с помощью которой изучаются будущая изменчивость, существующая агрессивность фирмы, ее текущий потенциал, а затем определяются разрывы в агрессивности и потенциале, подлежащие устранению.

Такую процедуру следует использовать применительно к каждой важной СЗХ (стратегической зоны хозяйствования) фирмы. В современном окружении фирмы с разнообразной изменчивостью зачастую различные СЗХ требуют неодинакового профиля возможностей управления, т.е. возникает проблема множественности потенциалов. Существуют следующие подходы к решению этой проблемы: а) не принимать ее во внимание и сохранять прежний доминирующий потенциал во всех подразделениях фирмы; б) сформировать набор СЗХ фирмы, которые требуют одинаковых возможностей управления; в) превратить фирму в конгломерат, части которого имеют свои особенные потенциалы; г) развивать множественный потенциал фирмы, в которой каждый СХЦ (стратегический хозяйственный центр) имеет своеобразный профиль возможностей управления, а управление на уровне корпорации занимается общим стратегическим набором. Выбор решения зависит от разнообразия уровней изменчивости СЗХ фирмы и от интенсивности конкуренции в каждой из них.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - М.: ПРОСПЕКТ, 1998.

2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996

3. Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью - М.: Знание, 1996

4. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы - М.: Финстат, 1995

5. Ансофф Игорь Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева, 1989

6. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы - М.:Финансы и статистика, 1997

7. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского - М: Юнити, 1997

8. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: МП «Итем» ЛТД, 1995

9. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб: Изд-во «Корвус», 1995

10. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» - М.: Гардарика, 1998

11. Вершигора Е.Е. Менеджмент, курс лекций - М., 1998

12. Герчикова И.Н. Менеджмент - М, 1997

13. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия - СПб: СПбУЭФ, 1992

14. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика):учебное пособие, под редакцией В.М. Попова - М: Финансы и статистика, 1997

15. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: учебное пособие - М: Информационно внедренческий центр «Маркетинг», 1997

16. Ибрагимова Р.С. Стратегический маркетинг. учебное пособие. Иваново. ИГУ. 1998.

17. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций, 1997

18. Карлоф, Бенгт Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: перевод с англ. Научный редактор и автор послесл. В.А. Приписнов, 1991

19. Кабаков В.С., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент - Л.:Лениздат, 1990

20. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика - М., 1988

21. Константинов Г.Н. Стратегический менеджмент. МГУ, 1999.

22. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М., 1992

23. Менеджмент в России и за рубежом. Журнал. №1/98. Издательство «Финпресс»

24. Петров А.Н. Статегическое планирование развития предприятия, учебное пособие - СПб.: СПбУЭФ, 1993

25. Проблемы теории и практики управления. Журнал №1/94. с. 89-100

26. Проблемы теории и практики управления. Журнал №1/98 с. 97-101, 107-113

27. Проблемы теории и практики управления. Журнал. №1/97 с. 110-115

28. Проблемы теории и практики управления. Журнал. №6/95 с. 102 - 107

29. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под редакцией Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература, 1996

30. Томпсон А.А. Стрикланд А.Дж. Стратегический маркетинг. искусство разработки и реализации стратегий. М. Банки и биржа. Издательство ЮНИТИ 1998

31. Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США - М., 1990

Размещено на Allbest.ru