Определение наиболее эффективных стимулов в работе с персоналом, на примере предприятия ООО "ЭлектроСвязьМонтаж центр"

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:

- повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;

- воспитание, обучение и организация труда молодежи. Администрация, профсоюзный комитет обязуются воспитывать молодых рабочих в лучших традициях коллектива, систематически заниматься повышением их квалификации;

- оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей, обеспечение женщин-матерей по возможности путевками в санатории, дома отдыха, пансионаты.

Но в последнее время данные методы мотивации применяются все реже и реже в связи с неустойчивым финансовым положением предприятия.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговоры выносятся на основании рапортов прораба, мастера участка и т.д.

Таким образом, на предприятии не существует единой системы мотивации персонала, все используемые мероприятия разрознены, не связаны между собой и не достигают своей цели.

3. Совершенствование системы мотивации на предприятии ООО «ЭСМ Центр»

3.1 Совершенствование системы оплаты труда на предприятии ООО «ЭСМ Центр»

Проведенный анализ существующей на предприятии ООО «ЭСМ Центр» системы мотивации персонала показал, что руководством предприятия используются, в основном лишь экономические методы, но и они не лишены недостатков. Существующая система оплаты не заставляет работников предприятия принимать меры по повышению производительности труда. Именно поэтому нами предлагается коренное ее изменение, и внедрение бестарифной системы оплаты труда (взамен оплаты труда по тарифам и окладам), которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. Заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего будет представлять собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) всего предприятия. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника будет зависеть от ряда факторов:

- квалификационного уровня работника;

- коэффициента трудового участия (КТУ);

- фактически отработанного времени.

Механизм расчета фактической заработной платы по бестарифной системе оплаты труда будет осуществляться в несколько этапов:

На первом этапе необходимо рассчитать квалификационный уровень работника предприятия. Он устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника за прошедший период на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период.

Затем нами предлагается распределить всех работников предприятия по десяти квалификационным группам исходя из квалификационного уровня работников и квалификационных требований к работникам различных профессий.

Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный балл, приведенный в таблице 3.1.

Таблица 3.1 квалификационный уровень работников предприятия ООО «ЭСМ Центр»

Система квалификационных уровней создает большие возможности для материального стимулирования квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой у рабочего, имеющего пятый или шестой разряд, уже нет перспективы дальнейшего роста, а, следовательно, и заработной платы.

Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает Совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.

На втором этапе необходимо рассчитать коэффициент трудового участия. КТУ выставляется всем работникам предприятия, включая директора, и утверждается Советом трудового коллектива, в состав которого может войти любой работник предприятия, выбранный на основе голосования. Совет трудового коллектива автором предлагается избирать по подразделениям предприятия один раз в год. Периодичность определения КТУ - раз в месяц. Нами предлагается следующий состав показателей для расчета КТУ, приведенный в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Критерии расчета КТУ

Расчет заработной платы при бестарифной системе оплаты труда определяется в такой последовательности:

количество баллов, заработанных каждым работником (подразделения, цеха, участка, бригады) M i:

Мi = К х N х КТУ, (1)

где К - квалификационный уровень;

N - количество отработанных человеко-часов;

Общая сумма баллов, заработанная всеми работниками подразделения:

M = Mi , (2)

Доля фонда оплаты труда, приходящаяся на оплату одного балла (руб.):

d = ФОТ / М , (3)

Заработная плата отдельных работников подразделений, определяемая путем умножения доли оплаты труда на количество баллов каждого работника.

Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних рабочих может увеличиваться, а других -- уменьшаться. В результате обеспечивается социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.

3.2 Планирование деловой карьеры

Как показал проведенный выше анализ ситуации на предприятии ООО «ЭСМ Центр», побуждение работников к реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью. Однако не стоит ограничиваться материальными стимулами в работе с персоналом. В результате проведенного опроса работников предприятия было установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработной платой, пособиями и др.) далеко не во всех случаях приводит к повышению производительности труда. Нами было установлено, что наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в признании его как личности и возможность самовыражения. Удовлетворение данных потребностей возможно в процессе продвижения работников по службе, именно поэтому на предприятии ООО «ЭСМ Центр» представляется целесообразным использование такого метода мотивации, как планирование деловой карьеры.

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалифицированных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.

Планирование деловой карьеры на предприятии нами предлагается осуществлять в двух направлениях:

- вертикальное, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

- горизонтальное - перемещение в другую функциональную область деятельности, расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

Планирование и контроль деловой карьеры необходимо начинать с момента принятия работника в организацию и заканчивать предполагаемым увольнением с работы, организовывать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию, как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице в предлагаемой системе будет являться оценка его деятельности, полученная в процессе аттестации. На ее основе аттестационной комиссией будут делаться выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего.

Проведение аттестации на предприятии будет осуществляться на основе аттестационных листов, приведенных в приложении Б, В. При этом оценка работников по данным показателям будет производиться по пятибалльной шкале:

- данные ниже требований;

- в основном отвечает требованиям;

- полностью отвечает требованиям;

- данные выше требований;

- данные значительно выше требований.

Показатели оценки рабочих и служащих приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Показатели оценки рабочих и служащих

Формальным результатом оценки является либо присвоение квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим своей должности с определенным рекомендациями на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.

Аттестацию на предприятии предлагается проводить регулярно, раз в год. Это обусловлено быстрыми изменениями требований к руководителям и специалистам в условиях современной НТР.

Проведение аттестации на предприятии ООО «ЭСМ Центр» предлагается осуществлять в три этапа. На подготовительном составляются списки работников, подлежащих аттестации (лица, проработавшие в организации менее года, от аттестации освобождаются), график ее проведения в подразделениях и составы соответствующих комиссий.

В состав аттестационной комиссии необходимо включить председателя, который является одним из заместителей руководителя организации, секретаря и рядовых членов - низовых руководителей и специалистов. Аттестационные комиссии создаются отдельно для различных уровней управления, сфер деятельности, специальности аттестуемых.

К заседанию комиссий готовятся такие документы, как аттестационный лист и отзыв (характеристика), где отражается производственная деятельность сотрудников, сведения об их квалификации, деловых качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей, делаются выводы о соответствии или несоответствии должности, даются рекомендации о направлениях совершенствования работы, поощрениях и наказаниях. Отзыв на аттестуемых подписывается непосредственным руководителем.

На этапе проведения аттестации комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает их в присутствии его руководителя. При этом особое внимание обращается на личный вклад работника в достигнутые результаты, его дисциплинированность, успехи в профессиональном росте, а если речь идет о руководителе - еще и организаторские способности. Итоговое решение принимается путем голосования.

Сначала аттестуются рядовые работники и те, кто в предыдущий раз были аттестованы условно с испытательным сроком, а затем руководящий состав. Сами члены комиссий аттестуются там, где постоянно работают.

Комиссия может дать рекомендации о продвижении работников в должности, в повышении оклада, переводе в другое подразделение, освобождение от должности, направлении на переобучение. Эти решения сообщаются аттестуемому сразу же после голосования и заносятся в аттестационный лист, подписываемый им и членами комиссий и в дальнейшем, подшиваемый в личное дело сотрудника, хранящееся в кадровой службе.

По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки, например, в течение двух месяцев перевести лицо, не прошедшее аттестацию с его согласия на другую должность, а при отсутствии такового - уволить.

Как уже говорилось, результаты оценки сотрудников напрямую связаны с их последующей карьерой в данной организации. В частности, на основе оценки и заполняемых всеми руководителями «листах замены», в которых перечисляются фамилии подчиненных, достойных сменить руководителя при его переводе на другую должность, определяется их так называемый «потенциал повышения». Если в подразделении нет работников, обладающих необходимым потенциалом такого рода, продвижение самого руководителя по служебной лестнице может быть приостановлено, какими бы достоинствами он ни обладал.

Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации, нами предлагается использовать практику горизонтальной карьеры, обеспечивающей возможность овладения новыми сферами деятельности и постоянного поддержания интереса к работе (например, временное назначение на более высокую должность; присвоение нового разряда или категории; предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру («параллельная служебная лестница»), ступеньки которой на практике часто приравнивают к ступенькам административной карьеры; наконец, участие в обучении других, наставничестве, передаче опыта).

Для рабочих горизонтальная может заключаться в совмещении обязанностей, то есть выполнения в течение имеющегося лимита времени работы, относящейся к смежным профессиям и должностям. Условиями эффективности такого совмещения считаются: технологическая и функциональная связь работ, примерно одинаковый уровень их сложности и требуемой квалификации исполнителя, что позволяет сократить потребность в дополнительном обучении; возможность получения ощутимого эффекта, как для работника, так и для организации.

Совмещение может происходить как в пределах одной рабочей функции за счет расширения обязанностей, так и выполнения обязанностей, относящихся к различным функциям. Все это позволяет с максимальной полнотой использовать потенциал работника, его квалификацию, уплотнять рабочий день и в целом повысить производительность труда.

Лица, не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину или не «вписывающиеся» в организацию, подлежат увольнению независимо от заслуг.

Таким образом, для данного предприятия могут быть предложены:

- дифференциация мотивационных мероприятий

- внедрение мер морального стимулирования

- изменение системы оплаты труда

- планирование развития карьеры и профессионального роста

Заключение

Эффективная работа предприятия - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Многие руководители заняты проблемой разработки методов эффективного стимулирования своих сотрудников. Этой проблеме посвящен данный дипломный проект по теме: «Мотивация персонала в достижении целей организации».

В дипломном проекте автором были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации, рассмотрены классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории, показан зарубежный опыт в этом направлении. Автором был проведен финансовый анализ и анализ хозяйственной деятельности объекта исследования ООО «ЭСМ Центр», свидетельствующий о неблагоприятной финансовой ситуации на предприятии. Были рассмотрены и вопросы анализа непосредственно относящиеся к теме выпускной квалификационной работы, то есть были проанализированы мероприятия по стимулированию труда работников, которые использует руководство организации. В результате чего выяснено, что на предприятии нет отлаженной и четко функционирующей системы мотивации, все используемые мероприятия разрознены и не достигают конечной цели повышение производительности труда и увеличение его эффективности.

Вследствие этого встает необходимость разработки мер по выработке системы эффективного управления персоналом.

В качестве мер по улучшению мотивационного климата автором были предложены следующие: изменение системы оплаты труда (переход на бестарифную систему), а так же планирование развития карьеры и профессионального роста.

В целом предложенная система мотивации позволит улучшить финансовое положение предприятия в результате достижения общего экономического эффекта, складывающегося за счет совмещения профессий, снижения себестоимости и увеличения производительности труда. Согласно оценке исследователей проблемы эффективного управления персоналом организации Травина В.В и Дятлова В.А., внедрение данной системы мотивации на предприятии приведет к увеличению производительности труда на 3 - 5%, следовательно экономический эффект составит 452,55 тыс.р. Внедрение бестарифной системы оплаты труда приведет к заинтересованности работников в снижении расхода материалов, следовательно произойдет и уменьшение себестоимости, по оценке все тех же экспертов на 0,5 - 1%, что составит для данного предприятия экономию 80,14 тыс.р. В результате совмещения профессий в аппарате управления может быть высвобождено 2 инженера низшей категории, оплата труда оставшихся увеличится на 30%. Экономический эффект для предприятия составит 10,45 тыс.р.

Таким образом общий экономический эффект от внедрения данной системы мотивации может достигнуть 543,14 тыс.р.

Список литературы

1. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / под ред. В.И. Стражева. - Минск: Высшая школа, 2004. - 364 с.

2. Баканов М. И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 288 с.

3. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2006. - 368 с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада, ЛТД, 2003. - 286 с.

5. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - М.: Высшая школа, 2004.- 224 с.

6. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 189 с.

7. Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. - СПб: СПб ГИЭА, 2004. - 112 с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНТИ, 2003. - 365 с.

9. Грузинов В.П. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 259 с.

10. Деркач Д.И. Анализ производственно - хозяйственной деятельности подрядных строительных организаций - М.: Финансы и статистика, 2004 - 239 с.

11. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. - Кострома: издательство КГТУ, 2002. - 80 с.

12. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 512 с.

13. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. - М.: Дело, 2003. - 383 с.

14. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. - М.: «Ника», 2002. - 162 с.

15. Любанская З.Т. Организация оплаты труда в строительстве при переходе к рынку: Учебное пособие. - Хабаровск: Издательство ХГТУ, 2001. - 40 с.

16. Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 432 с.

17. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: Дело, 2001 - 702 с.

18. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2004. - 384 с.

19. Самылин С. И., Столяренко А. Д. Менеджмент персонала. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - 480 с.

20. Семь нот менеджмента / под ред. В.А. Красновой, А.В. Привалова. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2003. - 424 с.

21. Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 185 с.

22. Современная экономика / под ред. Д.Ю. Мамедова.- Ростов - на - Дону, 2000. - 368 с.

23. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - синтез», 2001. - 368 с.

 Приложение 1

Мотивационная модель Портера - Лоулера

Приложение 2

Структура источников средств предприятия на начало года

Приложение 3

Структура источников средств предприятия на конец года

Приложение 4

Динамика заемных источников предприятия ООО «ЭСМ Центр» в 2008 году

Приложение 5

Структура заемных средств предприятия ООО «ЭСМ Центр» в 2008 году

Приложение 6

Структура активов по длительности оборота на начало года

Приложение 7

Структура активов по длительности оборота на конец года

Приложение 8

Движение основных фондов предприятия ООО «ЭСМ Центр» в 2008 году

Размещено на Allbest.ru