Особенности системы стратегического управления

· уровень специализированности поставщика;

· величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

· степень специализированности покупателя в приобретении специальных ресурсов;

· концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

· важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

· стоимость поставляемого товара;

· гарантию качества поставляемого товара;

· временной график поставки товаров;

· пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те организации, которые могут войти на рынок, а также те организации, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие организации не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны "пришельцев" и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных "пришельцев". Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для пришельца.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был "убит" рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в яде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой организации рабочей силе.

2.5 Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

· кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

· организация управления;

· производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

· финансы фирмы;

· маркетинг

· организационная культура.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы. Связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучение в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то. Как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет ярко выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной структурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно в публикациях о себе говорить, о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут возникнуть для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует влияние именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что стратегический анализ среды управления, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

2.6 Методы анализа среды

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strengths - сильные стороны, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности и Threats - угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид.

	Возможности 1. 2. .	Угрозы 1. 2. 3. .
Сильные стороны 1. 2. 3. .	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
Слабые стороны 1. 2. 3. .	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»

Слева выделяются два раздела, в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела, раздела, в которые вносятся все выявленные угрозы и возможности.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СИУ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой. Если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того. Сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

	Сильноевлияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	ПОЛЕ «ВС»	ПОЛЕ «ВУ»	ПОЛЕ «ВМ»
Средняя вероятность	ПОЛЕ «СС»	ПОЛЕ «СУ»	ПОЛЕ «СМ»
Низкая вероятность	ПОЛЕ «НС»	ПОЛЕ «НУ»	ПОЛЕ «НМ»

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации; сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью. Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз.

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	ПОЛЕ «ВР»	ПОЛЕ «ВК»	ПОЛЕ «ВТ»	ПОЛЕ «ВЛ»
Средняя вероятность	ПОЛЕ «СР»	ПОЛЕ «СК»	ПОЛЕ «СТ»	ПОЛЕ «СЛ»
Низкая вероятность	ПОЛЕ «НР»	ПОЛЕ «НК»	ПОЛЕ «НТ»	ПОЛЕ «НЛ»

Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована. Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и должны быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся в полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы среды.

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Направленность влияния С	Степень важности D=A · B · C

Каждому из факторов экспертным образом дается:

· оценка его важности для отрасли по шкале: 3 - сильное значение, 2 - умеренное значение, 1 - слабое значение;

· оценка его влияния на организацию по шкале: 3 - сильное влияние,

2 - умеренное влияние, 1 - слабое влияние;

· оценка направленности влияния по шкале: +1 - позитивная направленность, -1 - негативная направленность.

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Анализ среды - очень важный для выработки стратегии и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Каждый объект управления изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

2.7 Реализация стратегии и стратегический контроль

Традиционно под реализацией стратегии понимается комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения. Он включает в себя последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, необходимую координацию усилий подразделений организации и соответствующий контроль. Как и любое целенаправленное действие, реализация стратегии нуждается в соответствующем ресурсном обеспечении: организационном, финансовом, информационном, материально-техническом и кадровом.

Вместе с тем реализация стратегии не сводится к стандартным процедурам реализации обычных тактических управленческих решений. Любая стратегия появляется и воплощается в культуре организации, организационной структуре и персонале. При этом реализация выбранной конкретной стратегии требует адекватных ей специфических черт этих составляющих организации.

Культура организации - это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения работников. Основные элементы культуры организации - это:

· ценности, социальные установки;

· нравственные принципы и деловая этика;

· методы мотивации работников;

· стиль руководства.

Все характеристики, взятые вместе, формируют организационную культуру. Стратегия организации обязательно воплощается в ее культуре. Культура организации - один из факторов конкурентоспособности, факторов успеха. Культура организации становится все в большей степени предметом заботы менеджеров всего мира.

Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации.

Каждой стратегии соответствует своя организационная структура, которая реализует выбранную степень интеграции и диверсификации с учетом вида интеграционных связей, а также позволяет гибко реагировать на изменение внешних условий функционирования организации. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации.

Так как стратегии со временем меняются, то должны изменяться и стратегические структуры. Необходимо выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Традиционные линейно-функциональные организационные структуры являются привычными и удобными. Их преимущества состоят в четком разделении функций, иерархической соподчиненности всех звеньев управления, упорядоченности системы правил и стандартов, определяющих функционирование органов управления. Недостатки заключаются в жесткой заданности поведения, в трудностях организации связей внутри организации, неспособности к быстрым нововведениям.

В современном мире с его требованиями гибкости и адаптивности ко многим организациям, происходят устойчивые изменения в организационных структурах управления.

Персонал организации также должен соответствовать выбранной стратегии развития, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии.

Один из основных факторов успеха реализации сформированной стратегии - это обучение сотрудников. Любая стратегия предусматривает, что ее будут осуществлять люди, способные реализовать задуманное. Прежде всего они должны обладать соответствующей квалификацией. В процессе реализации стратегии полезно подходить к коллективу как к цельной команде. Для этого потребуются дополнительные усилия по формированию этой команды, а также в любом случае потребуются специальные усилия по постоянной подготовке и переподготовке персонала, участвующего в реализации стратегии.

В разных организациях при реализации различных стратегий тре-буются принципиально различные навыки персонала, требуются разные организационные структуры управления и различные организационные культуры.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит организацию к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда организации оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у организации потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Стратегический контроль - одна из основных функций стратегического управления. Контроль состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и осуществления корректирующего воздействия в случае, если полученные результаты отличаются от установленных стандартов и контроль способствует тому, чтобы реальные результаты были как можно ближе к желаемым или требуемым. Стратегический контроль направлен на достижение соответствия стратегических результатов стратегическим целям.

Успешный стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками:

· своевременность;

· ориентация на результат;

· простота;

· экономичность;

· соответствие миссии.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются следующие:

1) определение того, что и по каким показателям проверять;

2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей организации. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целой организации.

Стратегический контроль сводится к сравнению фактических результатов деятельности с миссией и установленными целями. Существует несколько методов контроля:

1) Предварительный контроль начинается задолго до начала каких-либо действий. В рамках предварительного стратегического контроля производится выяснение адекватности поставленных целей и приоритетных направлений деятельности.

2) Направляющий контроль осуществляется от начала реализации стратегии и до достижения требуемого результата. В ходе реализации стратегии происходит непрерывное измерение и оценка состояния и поведения контролируемого объекта.

3) При использовании метода фильтрующего контроля не происходит отслеживание действий от начала до конца. Метод фильтрующего контроля подобен фильтру, проходя через который, действие может быть остановлено или продолжено. Фильтрующий контроль возможен и в ходе разработки и реализации самого стратегического плана той или иной организации.

4) Метод последующего контроля (контроля по результатам) проводится после завершения действия на основе сравнения его с существующими нормами контроля.

Все четыре метода контроля могут понадобиться, чтобы контролировать работу предприятия в целом или какую-либо важную операцию. Если направляющий контроль проводится эффективно, то необходимость в фильтрующем контроле отпадает, если же нет, тогда целесообразно использовать метод фильтрующего контроля.

Глава 3. Применение стратегического управления на практике

3.1 Реализация стратегии на примере ОАО «Заволжского моторного завода»

На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии - это почти одно и то же, что и обычное управление. Действительно, раз стратегия предприятия определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по её выполнению, которая очень далека от стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении держится большое заблуждение. Для понимания роли и сущности стадии выполнения стратегии очень важно иметь в виду следующее: выполнение стратегии не играет роли пассивного по отношению к принятой стратегии средства её проведения в жизнь; важным свойством выполнения стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии создать для предприятия трудности, но и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если были допущены ошибки при выработке стратегии; хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у неё недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

В 2003 году Заволжский моторный завод начал реформировать систему управления производством по методу just-in-time. Эффект наступил сразу: брак и затраты резко пошли вниз. «Мы сняли «верхний слой» в процессе улучшений - то, что главным образом зависело от управленческого звена, - объясняет причину В. Клочай, генеральный директор ОАО ЗМЗ.- И понимали, что каждый следующий процент сокращения брака, и каждый рубль экономии будет даваться всё с большим трудом. «Наверху» можно придумать что угодно, но если эти планы не поддержат «снизу» - они обречены. Мы не отказываемся от существующих программ повышения эффективности производства, они выполняют свою задачу. Но появилась новая цель: создать такую систему изменений, которая позволила бы затронуть глубинные процессы, связанные с каждым рабочим местом».

К тому времени начал меняться и рынок ЗМЗ: Нижегородский автозавод остался его стратегическим партнёром, но его доля в продажах сократилась с прежних 80 до 60%. Для того, чтобы стать экономически устойчивым, завод расширял поставки на другие заводы - УАЗ, Павловский автобусный завод. Пока ЗМЗ работал на локальном рынке, основным его конкурентным преимуществом была невысокая цена. Выход на новых потребителей потребовал создания продукции, способной выдержать конкуренцию с глобальными игроками.

Технология just-in-time, на основе которой строится «Производственная система ЗМЗ», позволяет ограниченной в ресурсах компании повышать свою конкурентоспособность без больших затрат через сокращение всевозможных потерь. А всё дело в том, что в системе JIT руководство завода получает снизу, от рядовых работников, ту информацию, которая даёт возможность видеть недостатки и улучшать производственные процессы (4, с.17).

Ещё недавно ни бригадиры, ни большинство рядовых работников ЗМЗ не забивали себе голову проблемами экономии, предоставив их решение руководству. Теперь они учатся считать. Перед директором по производству Г. Балакиным поставлена задача: пробудить инициативу снизу, чтобы каждый работник думал, как повысить качество операций и сократить потери.

Внешне такие решения очень просты: небольшими шагами, но каждый день что-то улучшать вокруг себя. На уровне завода или даже цеха такие небольшие изменения не всегда заметны. В ответ на это на ЗМЗ укрупнили масштаб управления издержками: раньше центром учёта потерь и резервов был цех - теперь им стала бригада.

В отличие от традиционного конвейерного принципа «один работник - одна функция» бригада достаточно автономный, по сути, коллектив, где каждый владеет несколькими операциями и может при необходимости сам исправить мелкие неполадки, не дожидаясь ремонтников.

Изменился и статус бригадира. Раньше это был просто старший рабочий, второстепенная фигура при мастере. Сейчас бригадир - это самый квалифицированный рабочий, который знает все операции, может показать, как делать правильно, и заменить любого в своей бригаде.

Одновременно с созданием бригад на ЗМЗ провели обследование каждого рабочего места под девизом «Ничего лишнего!». Это был первый из пяти шагов создания качественной рабочей среды, ещё одного элемента системы «точно вовремя».

Надо было удалить с рабочего места всё, что не связанно с технологическим процессом. То, что осталось, грамотно разложили по своим местам (второй из пяти шагов - порядок) и организовали рабочее пространство так, чтобы было удобно самому работнику. Специальная комиссия, состоящая из технологов и опытных рабочих, три месяца дотошно спрашивала каждого: что мешает? что нужно исправить? Исправляли и опять проверяли: всё ли сделано как надо? Больших денег на это не потратили, а результат получили впечатляющий: производительность труда повысилась в среднем на 30%

В 2003 год ЗМЗ удалось сэкономить 241 миллион рублей. Но главное - рентабельность производства резко пошла вверх: с 1,9% в2001 году она увеличилась до 4,4% в 2002 году, а по результатам 2003 года составила 11,7%. Когда начали обсуждать программу на 2004 год, менеджеры назвали цифру - 300 миллионов рублей экономии. Это было сопоставимо с годовым объёмом инвестиций в развитие и модернизацию мощностей по выпуску двигателей 406-го семейства.

Идеолог бережливой концепции исполнительный директор Toyota Motor Таичи Оно назвал потери главным врагом эффективного производства. При этом потери - не только брак, но и любая деятельность, потребляющая ресурсы, но не приносящая прибыль. Перекрывая каналы расточительности, just-in-time базируется на логической концепции «ничего не будет произведено, пока в этом не возникает необходимости». Эта концепция задаёт определённый способ организации производства.

То, что так красиво выглядело в оригинальном «тойотовском» исполнении, предстояло сделать практикой ЗМЗ. Заинтересованность в этом была особенно велика потому, что перед заводом стояла практическая задача. Увеличился объём заказов с ГАЗа, и конвейер, на котором собирались двигатели 406-го семейства, не справлялся с программой. Не имея дополнительных мощностей, приходилось работать по субботам. Чтобы расширить узкие места, требовалось удлинить конвейер, приобрести новое оборудование и вложить в это не менее 5 миллионов рублей. Вместо инвестиций на ЗМЗ применили процедуры JIT. В результате увеличили производительность с 40 до 52 моторов в час и отменили рабочие субботы.

Продажи двигателей планируются строго по заявкам основных автозаводов - потребителей и дилеров. На основе заявок рассчитывается месячное, суточное, сменное задания для сборки по количеству и ассортименту. Исключив перепроизводство, завод сократил связанные с этим избыточные запасы, как материалов, так и готовой продукции.

Проблемы с поставщиками ЗМЗ решает, начиная с 2001 года. Раньше завод получал деньгами от основного потребителя Горьковского автозавода не более 10% от общего объема поставок. Остальные расчёты производились либо автомобилями по бартеру, либо векселями. Посредники в бартерных цепочках практически вытеснили прямых поставщиков ЗМЗ. Но в конце 2000 года Горьковский автозавод перешёл под контроль компании «Сибирский алюминий» (нынешний «Базовый элемент») и под давлением нового собственника, озабоченного повышением его рентабельности, стал отказываться от бартерных схем в расчётах с поставщиками. Благодаря этому ЗМЗ смог и у себя в поставках ликвидировать бартер и восстановить прямые связи.

Одновременно происходил качественный отбор поставщиков. За последние три года их состав изменился. В частности, серьёзной ревизии подвергся пул из тринадцати изготовителей навесного оборудования, с которым было связанно 90% всех рекламаций на продукцию ЗМЗ. На смену тем, кто не сумел подстроиться под требования ЗМЗ, пришли импортные комплектующие, доля которых сейчас составляет 10%.

Но этим дело не ограничилось. Когда ЗМЗ начал внедрять систему производства «точное время», стало ясно, что работать с поставщиками придётся более плотно - всех не заменишь. Кроме того, теперь важно не только качество, но и бесперебойность поставок. То есть меняется статус поставщика - он становится членом одной команды с ЗМЗ.

Что касается сроков поставки и качества, тут ЗМЗ на компромисс не идёт. Зато компромиссы могут быть в цене.

В разгоревшемся в начале 2005 года конфликте между ГАЗом и ЗМЗ, вызванном повышением с 1 января цен на двигатели, моторный завод, во-первых, объяснил свой шаг экономическими причинами - в основном резким ростом стоимости металла в 2004 году. Во-вторых, ЗМЗ был готов к переговорам, от которых газ отказывался вплоть до Нового года.

История с ГАЗом показала, с одной стороны, что ЗМЗ подвергает себя риску, переходя на новую систему производства.

В то же время эта история свидетельствует о правильности выбранной ЗМЗ стратегии: становиться подлинно рыночным игроком, чтобы уйти от чрезмерной зависимости от одного партнёра. По итогам девяти месяцев 2004 года производство двигателей на ЗМЗ сократилось на 4% по сравнению с 2003 годом (впервые за несколько лет) - главным образом из-за остановок «газовского» конвейера.

Кроме снижения затрат реформы на ЗМЗ привели к существенному сокращению брака. В 2001 году объём потерь от внутризаводского механического брака был 1,44%, а за неполный 2004 год дефектность составила 0,33%.

Итак, технология JIT , на основе которой строится «Производственная система ЗМЗ» выглядит следующим образом:

1.Перенос контроля качества и затрат из цеха в бригаду:

а) отказ от сдельной оплаты труда;

б) установление взаимозаменяемости членов бригады;

в) ежедневное выявление проблем и их решений;

г) всё лишнее с рабочих мест должно быть убрано, нужно сделать их удобными.

2.Внедрение «вытягивающей» технологии производства:

а) на основе заявок покупателей составляются месячное, суточное и сменное задания - по количеству и ассортименту;

б) исходя из календарной потребности в комплектующих, рассчитывается график закупок.

3.Проведение работы с поставщиками:

а) замена поставщиков, не выполняющих требования по качеству и срокам поставок;

б) предложение интересных перспектив при развитии партнёрства;

в) нахождение компромисса по цене;

г) совместная выработка методов улучшения качества и соблюдения сроков поставок. (9, с.24).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильно избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления организацией, либо некоммерческой структурой - залог ее плодотворного функционирования и развития в условиях окружающей среды в долгосрочной перспективе.

Принятие стратегических решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Но, так как единой для всех объектов управления стратегии не существует и поэтому каждая организация, желающая выжить в условиях жесткой конкуренции, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не владея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии развития.

В данной работе была сделана попытка провести исследование одного из направлений стратегического менеджмента как стратегическое управление. Эта работа даёт возможность применить полученные теоретические знания на практике.

В ходе работы, ответив на главные вопросы (каковы сущность и содержание стратегического управления; какова его структура; что такое стратегия фирмы, как она вырабатывается и реализуется) были сделаны следующие выводы:

· стратегическое управление не обладает универсальностью применения для разных объектов управления;

· стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней среды и внешнего окружения;

· стратегия является основой деятельности организации;

· в рамках стратегии определяют приоритеты развития объекта управления и основные направления его деятельности;

· стратегия необходима каждой организации, каждой территориальной системе.

Стратегический план необходим и коммерческой фирме, и университету, и городу, и стране в целом. Широкое применение методов и технологий стратегического управления на государственном уровне становится все более насущной необходимостью.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление - М.: Экономика,1989.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление - М.: Гардарики,2003

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Гардарики,2003.

4. Владимирова И.Г., Дубинский А.В. Классификация стратегий развития автомобильных компаний в современном мире и перспективы отечественного автопрома // Менеджмент в России и за рубежом.-2005.-№1.

5. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник для вузов / 2-е изд., стер. - М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006.

6. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент-М.:Экономистъ,2004

7. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учебное пособие для вузов / 2-е изд., испр. и доп. - М.:Аспект Пресс, 2004.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 1995.

9. Щербо Г. Триста миллионов за слезу директора // Эксперт.-2005.-№4

Размещено на Allbest