Анализ кадровой политики предприятия на примере ООО " Колинз ритейл"

Показатели	2006	2007	2008	Отклонение	Темп роста, %%
				2007 к 2006	2008 к 2007	2007 к 2006	2008 к 2007
Товарооборот, тыс. руб.	34346,1	54881,9	82215,2	20535,8	27333,3	159,8	149,8
Валовой доход, тыс. руб.	4647	6714	8358	2067	1644	145	125
Издержки обращения, тыс. руб.	1210	1459	1786	249	327	121	122
Прибыль от реализации товаров, тыс. руб.	3437	5255	6572	1818	1317	152,9	125,1
Внереализационные доходы (прибыль)	64	58	29	-6	-29	91	50
Внереализационные расходы	9	12	42	3	30	133	350
Балансовая прибыль	3492	5301	6559	1809	1258	152	124

Из таблицы 2.3 видно, что в 2008 году магазин значительно улучшил показатели всей деятельности. Так, видно, что товарооборот увеличился на 49,8% в 2008 году и на 59,8% в 2007. Валовой доход увеличился почти в 1,5 раза.

Прибыль от реализации товаров увеличилась на 25,1%. Уровень рентабельности возрос на 13,9%, составив в 2008 году 10,9%.

Сумма издержек обращения увеличилась на 22,4%, положительным моментом является снижение уровня издержек в процентах к обороту.

Внереализационные доходы увеличились ровно на половину, одновременно в 3,5 раза возросли внереализационные расходы.

Исходя из этого, сумма балансовой прибыли в 2008 году увеличилась на 1258 тыс. руб., или на 23,7%.

Большое значение ООО «Колинз Ритейл» уделяет работе с поставщиками. ООО «Колинз Ритейл» осуществляет свою торговую деятельность по договорам с поставщиками товаров только при централизованном завозе товаров, так как при этом эффективнее используется транспорт, рабочая сила, снижаются издержки обращения. Ритмичный завоз по графикам обеспечивает постоянство ассортимента, ускоряет товарооборачиваемость.

Компания "Колинз Ритейл" - поставщик джинсовой одежды марок Motor, Colin's и LTB. Компания работает на Российском рынке джинсовой одежды более 7 лет. Ассортимент товаров в магазине насчитывает около 2 000 наименований. Линейная структура магазина «Колинз Ритейл» является логически стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Проведенный анализ деятельности предприятия показа, что на протяжении исследуемого периода наблюдается положительная тенденция увеличения товарооборота на 1м2 площади (как общей, так и торговой). В 2008 году магазин значительно улучшил показатели всей деятельности.

2.2 Анализ качественного и количественного состава персонала предприятия

В таблице 2.4 показана структура численности работников ООО «Колинз Ритейл» за 2006-2008 годы.

Таблица 2.4 Структура численности работников ООО «Колинз Ритейл» за 2006-2008 годы

персонал	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Отклонение 2008 г. от 2006 г.
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
Административно-управленческий	10	9,9	11	10,7	13	13,4	+3	+3,5
Торгово-оперативный	70	69,3	73	70,9	68	70,1	-2	+0,8
Вспомогательный	21	20,8	19	18,4	16	16,5	-5	-4,3
Общая численность работников	101	100	103	100	97	100	-4	-

В анализируемом периоде фактическая численность работающих снизилась на 4 человека. Незначительно изменилась структура работающих - увеличилась доля персонала управления на 3,5%, в то же время увеличилась численность торгово-операционного персонала (0,8%), а доля вспомогательного персонала снизилась (4,3%).

Характеристика работников по уровню образования приведена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 Характеристика аппарата управления ООО «Колинз Ритейл» по уровню образования

Категории работников	Высшее	Среднее - специальное	Среднее
	чел	%	чел	%	чел	%
Руководители	12	18,5	1	3,4	-	-
Торгово-операционный персонал	53	81,5	28	96,6	-	-
Вспомогательный персонал	-	-			3	100
Итого:	65	100	29	100	3	100

Анализируя данные по уровню образования в таблице 2.5 можно сделать вывод, что высшее образование на предприятии имеют 18,5% руководителей и 81,5% торгово-операционного персонала.

Наибольший удельный вес работников со средне-специальным образованием приходится на торгово-операционный персонал (96,6%), что обусловлено спецификой работы организации. Среднее образование на ООО «Колинз Ритейл» имеют 3 человека из вспомогательного персонала.

Делая общий вывод по качественному составу работников, можно сказать, что большая часть давно трудится на предприятие, что является положительным фактором, в то же время предприятие обеспечено молодыми кадрами, что может положительно сказаться на работе предприятия.

В процессе изучения деятельности предприятия было установлено, что возрастает потребность в квалифицированных кадрах, в связи с чем, повышаются требования к уровню образования при приёме на работу.

В таблице 2.6 приведены основные кадровые показатели ООО «Колинз Ритейл» в динамике за три года.

Численность персонала уменьшилась в 2008 году на 3,097% по сравнению с 2006 годом. На протяжении всего исследуемого периода растет удельный вес операционно-торгового персонала, что вызвано расширением торговой площади.

Таблица 2.6 Основные кадровые показатели ООО «Колинз Ритейл»

	показатель	2006	2007	2008	2008 к 2006,%
1	Численность персонала	101	103	97	96,03
2	Удельный вес операционно-торгового персонала	69,3	70,9	70,1	+0,8
3	Удельный вес административно-управленческого персонала	9,9	10,7	13,4	+3,5
4	Удельный вес вспомогательного персонала	20,8	18,4	16,5	-4,3
5	Средний возраст персонала, из них
6	мужчины	24	25	25	104,2
7	женщины	30,5	30,5	31	101,6
8	Движение кадров
9	Принято, чел.	12	16	8	66,7
10	Выбыло всего, чел., в т.ч.	10	22	7	70
11	По собственному желанию, чел.	5	15	6	120
12	За нарушение трудовой дисциплины, чел.	4	5	-	-
13	Уход на пенсию, в армию, чел.	1	2	1	100
14	Коэффициент прибытия (стр.9/стр.1*100)	11,8	15,5	8,2	69,5
15	Коэффициент выбытия (стр.10/стр.1*100)	9,9	21,4	7,2	72,7
16	Коэффициент текучести ((стр.11+стр.12)/стр.1)*100	8,9	19,4	6,2	69,7

Удельный вес административно-управленческого персонала тоже увеличивается, что обусловлено тем, что доля операционно-торгового персонала увеличивается. Средний возраст персонала остается практически неизменным на протяжении всего исследуемого периода.

Результативным показателем, характеризующим социальную эффективность управления, является коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а, учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходиться предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию. [10,c.28]

В целях дальнейшего снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда, на условия труда и оплаты работников.

Анализ динамики показателей по труду и заработной плате показал следующее (таблица 2.7).

Таблица 2.7 Динамика показателей по труду и заработной плате ООО «Колинз Ритейл» за 2006-2008 гг.

	Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Отклонение по годам (+, -)	Темп роста, %
					2007 г. от 2006 г.	2008 г. от 2007 г.	2008 г. от 2006 г.	2007 г. к 2006 г.	2008 г. к 2007 г.	2008 г. к 2006 г.
1	Товарооборот, тыс. руб.	34346,1	54881,9	82215,2	20535,8	27333,3	47869.1	159,8	149,8	239,4
2	Общая численность работников, чел.	101	103	97	+2	-6	-4	101,9	94,1	96
3	Торгово-оперативный персонал, чел	70	73	68	+3	-5	-2	104,3	93,2	97,1
4	Выработка на одного работника, руб. (стр.1/стр.2)	3400,6	5328,4	8475,8	1927,8	3147,4	5075,2	156,7	159,1	249,2
5	Выработка на одного продавца, руб. (стр.1/стр.3)	4906,5	7518	12090	2611,5	4572	7183,5	153,2	160,8	246,4

По данным таблицы 2.7 видно, что выработка на одного работника растет на протяжении всего исследуемого периода. Это связано с ростом товарооборота. Выработка работников в 2008 году в целом возросла на 59,1%.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (таблица 2.8).

Таблица 2.8 Рентабельность труда персонала ООО «Колинз Ритейл»

№ стр.	Показатели	2006	2007	2008	Абсолютный прирост 2008 к 2006 году	Относительный прирост 2008 к 2006 году в %
1	Чистая прибыль, тыс. руб.	3437	5255	6571	3134	191,19
2	Среднесписочная численность, чел.	101	103	97	-4	96
3	Коэффициент рентабельности (стр1 / стр2)	34	51	67,7	33,7	199,1

Таким образом, коэффициент рентабельности в 2008 по сравнению с 2006 вырос на 99,1%. Такой рост произошел благодаря увеличению чистой прибыли и уменьшению количества работников.

2.3 Анализ систем управления персоналом и кадровой политики

Трудовые отношения на ООО «Колинз Ритейл» строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Для закрепления работника на определенном рабочем месте выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.

Кроме того, работниками, имеющими доступ к материальным ценностям, подписывается документ о несении материальной ответственности.

Коллектив ООО «Колинз Ритейл» является сознательно организованным постоянным коллективом, ориентированным на достижение официальной цели. Внутрифирменное разделение труда сочетает в себе количественное (основанное на взаимозаменяемости работников) и учитывающее специфику отдельных видов труда в пределах одного и того же качества.

Работа с персоналом в магазине строится на основании Положения о регламентирующих документах по персоналу ООО «Колинз Ритейл».[6]

Все положения и документы по работе с персоналом, разработанные на основании данного положения в ООО «Колинз Ритейл», обязательны для выполнения в каждом магазине.

Краткая характеристика действующих документы и положений в области управления персоналом приведена в приложении 3.

Основной акцент в организации ООО «Колинз Ритейл», сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение.

Ежемесячным стимулированием является:

- Базовая Часть (оклад)

- Переменная Часть

- % от личных продаж

- Сезонная премия

Сотрудникам магазинов, проработавшим в компании более 3-ех лет, устанавливается персональная надбавка за стаж работы.

- Для менеджера 1500 рублей

- Для продавцов 1000 рублей.

Оплата отпускных:

Отпуск сотрудникам компании предоставляется два раза в год по 14 дней, через каждые шесть месяцев. Расчет - Сумма зарплаты за 12 месяцев делится на количество отработанных дней и умножается на количество отпускных дней.

Отпуск без сохранения зарплаты дается в исключительных случаях:

- собственная свадьба - 2 дня по служебной записке,

- смерть близких - 2 дня по служебной записке,

- справка вызов на сессию - расписание занятий, служебная записка.[6]

Пример расчета:

г. Екатеринбург, м-н Colin's, план магазина 1200 000 (делим на пять продавцов, итого план на каждого продавца - 240 000)

Продавец-консультант оформляет одну продажу в одном чеке - куртку стоимостью 2799,00 руб. (1 продажа в одном чеке - 4 %), таким образом, 2799*4 % = 111,96

Продавец-консультант оформляет четыре продажи в одном чеке - куртка стоимостью 2799,00 руб., юбка стоимостью 1199,00 руб., платье стоимостью 1199,00 руб., джинсы стоимостью 2499,00 руб. (4 продажи в одном чеке - 5,5%), таким образом, 7696*5,5 % = 423,28 руб.

Продавец-консультант оформляет семь продажи в одном чеке - куртка стоимостью 2799,00 руб., юбка стоимостью 1199,00 руб., платье стоимостью 1199,00 руб., джинсы стоимостью 2499,00 руб., брюки стоимостью 1099,00 руб., майка стоимостью 999,00 руб., футболка стоимостью 499,00 руб. (7 продажи в одном чеке - 7%), таким образом, 10 293*7 % = 720,51 руб.

Вознаграждением за выполнение личного плана продаж, продавцу - консультанту выдается сертификат на приобретения изделия по VIP - цене. Стимулирующий фактор для продавца-консультанта это возможность стать ведущим продавцом наставником. Критерии - быть лидером по продажам, владеть знанием всех бизнес процессов, уметь обучать вновь прибывших сотрудников и передавать свой опыт.

График работы продавца - консультанта три дня рабочих два выходных по графику работы магазина (при укомплектованном штате).

Существующее моральное стимулирование в организации носит отрицательный характер и проявляется через порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости голоса.

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также оптимизацию рабочего места в соответствии с нормами розничной торговли (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Организация праздников: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, день работника торговли, поздравление именинника с днем рождения.

В параграфе 1.4 в качестве показателя эффективность кадровой политики и управления персоналом был выбран коэффициент текучести. Анализ управления текучестью персонала связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

- неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

- задержки выплаты заработной платы,

- причины личного характера,

- тяжелые условия труда,

- неприемлемый режим работы.[16,c.129]

В ООО «Колинз Ритейл» управления текучестью персонала, как такового, нет. Текучесть кадров здесь считается неизбежным злом.

В ООО «Колинз Ритейл» организовано простейшее исследование мотивов выбытия работников. Увольняющимся предлагается заполнить форму ответов на вопрос «По какой причине Вы меняете место работы?». Предлагаемая форма вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной (рисунок 2.2).

Рис. 2.2 - Причины ухода сотрудников ООО «Колинз Ритейл»

Основная причина текучести кадров - недовольство работников своим положением.

Специалистам отдела кадров необходимо в обязательном порядке анализировать формы текучести кадров, которые могут быть:

- полностью управляемыми (условия труда и быта);

- частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации);

- неуправляемыми (природно-климатические условия).

При анализе текучести надо обращать внимание:

- на качество источников найма и методов отбора персонала;

- надежность процедур введения в должность;

- уровень начальной подготовки работника;

- перспективы его должностного продвижения;

- размер материального вознаграждения, формы поощрения и признания заслуг;

- содержание работы и условия труда;

- положение человека в коллективе.[23,c.14]

Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые факторы и нейтрализуя действие неуправляемых (например, денежными компенсациями), можно существенно снизить текучесть.

При разработке социологического инструментария в ООО «Колинз Ритейл» (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия («неудобный график» - 6% и «неудобное расположение» - 5%). Вывод очевиден - быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, то есть требуется дополнительная детализация мотивов.

Поэтому менеджер по персоналу провел повторный опрос уволившихся в 2008 году и указавших в анкете «другие» причины. От 145 уволившихся по собственному желанию в течение 2006-2008 году, 11% составляет 16 человек. Из этих 16 человек были опрошены методом телефонного интервью 11 человек (из пяти не опрошенных - трое уехали в другой город, один поменял адрес и один отказался обсуждать причины увольнения). Так вот из 11 человек 9 назвали причиной увольнения несоответствие системы мотивации своим ожиданиям.

Заинтересовавшись выявленной проблемой, менеджер по персоналу счел необходимым провести исследование мотивационного профиля персонала ООО «Колинз Ритейл».

Цель исследования: Определение мотивационного профиля сотрудников ООО «Колинз Ритейл». Оценка текущего мотивационного профиля персонала необходима для детальной работы над повышением эффективности системы управления персоналом в целом, и управлением текучестью персонала в частности.

Была использована методика Ш. Ричи и П. Мартин «Изучение мотивационного профиля личности». Описание сущности потребностей согласно этой методике представлено в Приложении 4.[12,c.82]

Исследование проводилось с 15 сентября по 19 октября 2009 года.

В исследовании участвовало 42 сотрудника ООО «Колинз Ритейл».

Время заполнения опросника занимало в среднем 20 минут. Условия обследования не были специально подготовленными, то есть участникам исследования иногда мешал шум, так как во время диагностики не было абсолютной тишины.

Процедура обследования заключалась в том, что участнику исследования выдавался тест для заполнения.

Менеджером по персоналу была проведена мотивировка и инструктаж участника исследования:

1. Не тратьте много времени на обдумывание ответов.

2. Все пункты опросника должны быть заполнены.

3. Отвечайте искренне, здесь не может быть ответов «правильных» и «неправильных», не старайтесь провести хорошее впечатление своими ответами, они должны соответствовать действительности.

4. Было дано обещание дать обратную связь после обработки экспериментальных данных.

В целом можно сказать, что исследование было проведено успешно.

Опросник предполагает самостоятельную работу испытуемого с ним и может применяться как индивидуально, так и в группе.

Тест и инструкция к тесту представлены в Приложении 5.[12,c.84]

Обработка результатов проводится путем соотнесения ответов испытуемого с ключом. Соответствующий ключ приводится в Приложении 6. Номера колонок в таблице-ключе соответствуют двенадцати описанным выше потребностям. Подсчитав сумму баллов в каждой колонке, получаем количественные показатели относительной значимости для индивида этих потребностей.

После этого была составлена таблица общих результатов (таблица 2.9).

Таблица 2.9 Сводный результат тестирования персонала ООО «Колинз Ритейл»

испытуемый	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	4	-	9	1	4	1	2	4	2	2	4	4
2	4	-	-	2	1	2	2	1	5	9	-	7
3	1	9	1	2	11	3	-	2	1	1	2	1
4	1	11	2	1	7	2	1	2	1	1	2	2
5	5	4	-	2	4	3	1	1	-	3	3	5
6	1	7	4	6	3	4	4	1	1	-	-	2
7	5	4	2	1	3	1	1	3	3	1	5	4
8	2	8	-	2	4	2	-	3	2	4	3	4
9	-	10	1	3	2	5	2	1	-	2	4	2
11	1	7	2	4	6	2	4	2	1	1	2	1
12	1	8	4	3	4	1	1	3	-	2	4	3
13	2	11	2	1	9	2	-	3	1	-	2	1
14	4	9	-	4	1	1	4	2	4	2	4	2
15	4	9	2	2	1	1	5	-	2	7	-	-
16	1	10	-	3	9	3	1	1	1	2	1	1
17	1	8	3	3	6	2	3	1	2	-	1	3
18	1	12	-	2	11	3	1	1	1	2	1	1
19	5	-	1	1	2	1	2	1	4	10	-	6
20	3	8	2	2	2	1	5	1	1	6	4	2
21	2	9		2	3	2	1	3	3	4	3	4
22	1	9	1	2	11	3	-	2	2	-	2	1
23	3	8	2	4	5	3	2	1	-	3	1	2
24	1	10	1	2	8	1	2	1	-	2	3	2
25	2	9	1	3	6	2	1	3	1	1	2	1
26	1	7	2	5	5	1	5	1	1	2	2	1
27	1	6	1	4	5	2	4	-	1	-	6	2
28	5	4	1	3	2	2	2	2	3	1	4	4
29	3	3	2	1	1	1	2	4	2	4	9	3
30	4	8	2	5	3	4	-	1	1	2	2	2
31	1	7	3	3	5	2	3	1	1	1	3	3
32	1	11	-	2	7	3	1	1	1	2	2	2
33	5	5	1	3	2	2	2	2	3	1	3	4
34	1	9	1	3	5	2	1	3	2	1	2	2
35	3	3	2	1	1	1	2	4	2	4	9	3
36	1	9	2	2	7	2	2	1	1	2	3	1
37	4	-	1	1	2	1	2	1	4	8	3	6
38	3	10	2	1	7	2	-	2	1	-	3	3
39	4	9	1	4	2	1	3	2	3	2	4	2
40	1	7	3	3	6	2	3	1	2	-	2	3
41	4	-	9	1	4	1	2	4	2	2	4	4
42	3	3	-	2	1	2	2	1	5	7	2	5
Итого	98	278	73	101	181	82	81	73	75	99	117	106
Средний балл	2,33	6,62	1,74	2,40	4,31	1,95	1,93	1,74	1,79	2,36	2,79	2,52

По полученным данным строим мотивационный профиль персонала ООО «Колинз Ритейл» (рисунок 2.3).

Рис. 2.3 - Мотивационный профиль персонала ООО «Колинз Ритейл»

Таким образом, в мотивационном профиле персонала на персов месте оказались условия работы, затем взаимоотношения, самосовершенствование, интересная работа и социальные контакты.

Столкнувшись с высокими значениями потребности «условия работы», нужно в первую очередь рассмотреть человеческие отношения, сложившиеся в организации, ее корпоративную культуру.

Потребность «взаимоотношения» показывает, работники хотят получать удовлетворение и положительные эмоции от многочисленных контактов с другими людьми. Многие из них способны проявлять толерантность к окружающей суете, шуму, которые неизменно сопровождают совместный труд. Таким образом, создавая условия для многочисленных контактов или перемещая на должности, предполагающие такие контакты, можно повышать удовлетворенность этих сотрудников.

Потребность «социальные контакты» говорит о том, что нужно попытаться сформировать поощряющий взаимоотношения моральный климат. Такие работники будут удовлетворены в условиях доверия, благоприятных рабочих и личных взаимоотношений, свойственных эффективной команде.

Показатель независимости и самосовершенствования. Люди, имеющие высокую потребность в самосовершенствовании, оценивают свою работу именно с таких позиций. Персональный рост подталкивает их к самостоятельности, которая в своем крайнем выражении может превращаться в желание ни от кого не зависеть.

В ООО «Колинз Ритейл» основной акцент сделан на материальную мотивацию персонала. Проведенный анализ мотивационного профиля персонала организации выявил, что работники предпочитают нематериальные стимулы (главным образом наличие благоприятного организационного климата и самосовершенствования). Таким образом, для совершенствования системы управления персоналом, в первую очередь нуждается в корректировке система мотивации ООО «Колинз Ритейл» с учетом выявленных несоответствий между действующей системой и предпочтениями работников.

С целью изучения организационного климата ООО «Колинз Ритейл» был проведен тест, отражающий организационный климат в магазине.

Было необходимо отметить наиболее подходящий ответ к предлагаемым ситуациям. Сводный результат приведен в Приложении 7. [22,c.30]

Результаты теста:

Просуммируем отметки по каждой графе ответов. Чем выше будет полученная цифра в первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень его зрелости. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для коллектива. Крайние столбцы - это абсолютные показатели. Отметки в этих столбцах поставлены без малейшего колебания или сомнения в достоверности и соответствии ответа реальной ситуации. Средние столбцы - показатели относительные. Отметки в них говорят о том, что ситуация еще не до конца определена и время от времени тяготеет к одному из крайних столбцов. Судя по абсолютным показателям можно сказать, что в коллективе более чем на 50% сформировался здоровый организационный климат. Относительные показатели же свидетельствуют о продолжающемся процессе формирования положительного организационного климата.

Общий анализ системы управления персоналом ООО «Колинз Ритейл» представим в виде матрицы (таблица 2.10).

Таблица 2.10 Матрица анализа системы управления персоналом в ООО «Колинз Ритейл»

Вопросы анализа	Балльная оценка системы управления персоналом
	1	2	3	4	5
1. осведомлен ли персонал фирмы о ее планах?	нет	Вероятно, нет	мало	хорошо	прекрасно
2. участвует ли персонал фирмы в получении части прибыли?	нет	Очень мало	мало	частично	> в 15% прибыли
3. как фирма распределяет полномочия и устанавливает ответственность с помощью составления рабочих инструкций?	Не распределяет, не устанавливает	плохо	фрагментарно	Сравнительно хорошо	хорошо
4. как фирма определяет потребность в кадрах на перспективу?	Не определяет	плохо	фрагментарно	частично	хорошо
5. сколько работников выполняют точно такую же работу, как и 5 лет назад?	80%	60%	40%	30%	20%
6. какова процедура приема на работу?	простая	несущественная	приблизительная	детализированная	Сверхдетали- зированная
7. какая часть персонала не прошла обучение за последние два года?	95%	75%	50%	40%	30%
8. как изменился уровень травматизма и пропусков по болезни?	Знач-льно увел-лся	увеличился	Почти без изменений	уменьшился	Значительно уменьшился
9. как оценивается работа по регулированию оплаты труда на фирме?	Оценка отсутствует	плохо	сносно	Вполне удовлетворительно	хорошо
10. каков уровень понимания юридических обязательств фирмы?	нулевой	Очень низкий	Довольно низкий	высокий	Очень высокий
Средний арифметический балл	42

Итоговый балл 42, что подтверждает общую эффективность системы управления персоналом в организации, но существуют возможности повышения эффективности управления персоналом.

Компания "Колинз Ритейл" - поставщик джинсовой одежды марок Motor, Colin's и LTB. Компания работает на Российском рынке джинсовой одежды более 7 лет. Ассортимент товаров в магазине насчитывает около 2 000 наименований. Линейная структура магазина «Колинз Ритейл» является логически стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Проведенный анализ деятельности предприятия показа, что на протяжении исследуемого периода наблюдается положительная тенденция увеличения товарооборота на 1м2 площади (как общей, так и торговой). В 2008 году магазин значительно улучшил показатели всей деятельности.

Делая общий вывод по качественному составу работников, можно сказать, что большая часть давно трудится на предприятие, что является положительным фактором, в то же время предприятие обеспечено молодыми кадрами, что может положительно сказаться на работе предприятия.

В процессе изучения деятельности предприятия было установлено, что возрастает потребность в квалифицированных кадрах, в связи с чем, повышаются требования к уровню образования при приёме на работу.

В целях дальнейшего снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда, на условия труда и оплаты работников.

Работа с персоналом в магазине строится на основании Положения о регламентирующих документах по персоналу ООО «Колинз Ритейл». Основной акцент в организации ООО «Колинз Ритейл», сделан на систему материального стимулирования. Анализ управления текучестью персонала связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. В ООО «Колинз Ритейл» управления текучестью персонала, как такового, нет. Текучесть кадров здесь считается неизбежным злом.

При разработке социологического инструментария в ООО «Колинз Ритейл» (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Поэтому менеджер по персоналу провел повторный опрос уволившихся в 2008 году и указавших в анкете «другие» причины.

Заинтересовавшись выявленной проблемой, менеджер по персоналу счел необходимым провести исследование мотивационного профиля персонала ООО «Колинз Ритейл». Была использована методика Ш. Ричи и П. Мартин «Изучение мотивационного профиля личности». Проведенный анализ мотивационного профиля персонала организации выявил, что работники предпочитают нематериальные стимулы (главным образом наличие благоприятного организационного климата и самосовершенствования).

Таким образом, в мотивационном профиле персонала на персов месте оказались условия работы, затем взаимоотношения, самосовершенствование, интересная работа и социальные контакты.

С целью изучения организационного климата ООО «Колинз Ритейл» был проведен тест, отражающий организационный климат в магазине. Судя по абсолютным показателям можно сказать, что в коллективе более чем на 50% сформировался здоровый организационный климат. Относительные показатели же свидетельствуют о продолжающемся процессе формирования положительного организационного климата.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

кадровый управление персонал

3.1 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО «Колинз Ритейл»

Можно выделить основные направления по улучшению кадровой политики и управления персоналом:

1) регулярное проведение оценки степени удовлетворенности потребностей сотрудников;

2) поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, формирование и развитие организационной культуры.

3) Управление текучестью персонала, в частности совершенствование процесса отбора кадров.

1) Методика оценки удовлетворенности потребностей, будет состоять из трех этапов:

1. разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами труда;

2. проведение анкетирования;

3. анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (организацией).

Первый этап. Разработка анкеты.

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. Критериями оценки показателей могут служить следующие качественные характеристики:

- совершенно удовлетворен;

- удовлетворен;

- затрудняюсь ответить;

- не удовлетворен;

- совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту нужно предложить заполнить графу «Ваши пожелания и замечания». В ходе предварительной аналитической работы было выделено 16 факторов мотивации персонала. Содержание анкеты, разработанной в выполненной работе, представлено в Приложении 8.

Анкетируемому предлагается поставить любой знак в той графе, с каким утверждением он согласен.

Ваши пожелания и замечания: (наиболее типичные ответы):

- мои знания и навыки не востребованы;

- некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками;

- хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя и так далее.

Второй этап.

ООО «Колинз Ритейл» относится к небольшим предприятиям, поэтому нет необходимости рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку. В анкетирование будут вовлечены все без исключения сотрудники фирмы. Работники должны заполнять анкеты анонимно. Раздавать анкеты следует по профессиональным группам (рабочие, администраторы, менеджеры).

Такой подход позволит оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой ООО «Колинз Ритейл», но и зафиксировать данные о микроклимате в каждой отдельной группе.

Третий этап.

Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивается соответствующее числовое значение - коэффициент:

- совершенно удовлетворен (+1,0);

- удовлетворен (+0,5);

- затрудняюсь ответить (0,0);

- не удовлетворен (-0,5);

- совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывается по формуле:

(5)

где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов (внутри профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности.[3,c.30]

Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсь ответить»), не учитываются.

Воспользовавшись таблицей 3.1, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри профессиональной группы.

Таблица 3.1 Интерпретация числовых значений (Iуд)

Числовое значение	Интерпретация
От +1,0 до +0,6	Высокий уровень удовлетворенности
От +0,59 до +0,2	Средний уровень удовлетворенности
Менее 0,19	Низкий уровень удовлетворенности

Далее проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности. В таблице 3.2 факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ООО «Колинз Ритейл» каждым из них.

Таблица 3.2 Ранжирование факторов по степени удовлетворенности сотрудников ООО «Колинз Ритейл»

№ п/п	Наименование фактора производственной удовлетворенности	Средний индекс
1	Оплата питания	0,85
2	Подарки ко Дню рождения	0,83
3	Подарки к Новому году	0,82
4	Организация и содержание праздника «Новый год»	0,77
Продолжение таблицы 3.2
5	Условия труда	0,76
6	Заработная плата	0,70
7	Организация и содержание праздника «День рождения предприятия»	0,64
8	Программа «Пикник»	0,63
9	Премия в течение года	0,59
10	Отношения с коллегами	0,53
11	Занимаемая должность	0,51
12	Организация труда	0,50
13	Содержание труда	0,48
14	Премия за год	0,47
15	Отношения с непосредственным руководителем	0,40
16	Премия к отпуску	0,31
	Общий индекс удовлетворенности по предприятию	0,61

Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности:

Примечание: серым цветом выделены показатели со средним и низким уровнем удовлетворенности, требующие улучшения.

Таким образом, говоря о преимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост, универсален и подходит для небольших компаний. В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию кадровой политики и системы управления персоналом.

2) Основным определяющим фактором организационного климата является организационная культура. Поэтому для повышения эффективности системы мотивации персонала ООО «Колинз Ритейл» состоянию организационной культуры следует уделять повышенное внимание. Для этого необходимо проводить диагностику организационной культуры, что в настоящее время в ООО «Колинз Ритейл» не делается.

Диагностика организационной культуры необходима для того, чтобы выявить аспекты существующей организационной культуры, которые сдерживают развитие организации, и те аспекты, которые способствуют ее развитию. [15,c.42]

Целью предлагаемого проекта является совершенствование организационной культуры ООО «Колинз Ритейл» в направлении отношения к работе в данном магазине и фирме в целом, норм поведения и ряду других ценностей.

Задачи проекта:

- утверждение корпоративных ценностей и этических принципов,

- совершенствование принципов делового взаимодействия в организации,

- повышение уровня межличностного общения.

Предлагаемые в рамках проекта мероприятия по изменению организационной культуры:

Предлагаются конкретные мероприятия по изменению организационной культуры ООО «Колинз Ритейл»:

1) организация конкурсов профессионального мастерства среди работников организации, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» ООО «Колинз Ритейл». Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

2) установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в ООО «Колинз Ритейл» определённое число лет;

3) расширение ассортимента услуг, оказываемых службами ООО «Колинз Ритейл» (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

4) поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

5) создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ООО «Колинз Ритейл» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к организации, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в нем долго и плодотворно.

Для управления организационной культурой в ООО «Колинз Ритейл» предлагается использовать следующие подходы:

- через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

- через манипулирование символами и вещами материального мира ООО «Колинз Ритейл».

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства сотрудников ООО «Колинз Ритейл». Руководитель воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ООО «Колинз Ритейл». Руководители отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять организационной культурой.

В таблице 3.3 представлены предлагаемые мероприятия.

Таблица 3.3 Мероприятия для реализации проекта совершенствования организационной культуры ООО «Колинз Ритейл»

мероприятия	действия
Первый подход - публичные заявления, личный пример высшего руководства	Руководители организации выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.
второй подход - манипулирование символами и вещами материального мира ООО «Колинз Ритейл»	Действия руководителей в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

В работе предлагается проект совершенствования организационной культуры ООО «КолинзРитейл». В таблице 3.4 приведен паспорт проекта.

Таблица 3.4 Паспорт проекта совершенствования организационной культуры ООО «Колинз Ритейл» на 2010-2011 годы

Наименование проекта	Проект совершенствования организационной культуры ООО «Колинз Ритейл» на 2010-2011 годы
Цель проекта	Целью проекта является совершенствование организационной культуры ООО «Колинз Ритейл» в направлении отношения к работе в данной организации, систем обучения, норм поведения и ряду других ценностей.
Задачи проекта	Задачи проекта: - утверждение корпоративных ценностей и этических принципов - совершенствование принципов делового взаимодействия в организации - повышение уровня межличностного общения
Сроки реализации проекта	2010-2011 годы
Ожидаемые результаты	Реализация проекта позволит: - повысить качество управления за счет развития ключевых компетенций персонала; - выявить как движущие, так и тормозящие факторы развития организации; - проработать реальные проблем организации; - корректировать сознательные установки и бессознательные динамики в процессе обучения, что ведет к повышению лояльности персонала по отношению к руководству и организации; - снизить естественное сопротивление руководителю со стороны персонала; - определить возможности и ограничения каждого из участников; - выявить особо талантливых людей, способных к выполнению лидерской функции; - выработать рекомендации для руководителя организации по оптимальному использованию потенциала сотрудников; - сформировать единый внутрикорпоративный язык и взаимопонимание.

Описание проблемы.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий.

На данном этапе развития ООО «Колинз Ритейл» сложившаяся в нем организационная культура более или менее отвечает миссии и целям организации. Но, учитывая темпы развития организации и мотивационный профиль ее персонала, руководству ООО «Колинз Ритейл» необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

К ведущим факторам, определяющим организационную культуру ООО «Колинз Ритейл», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к работе, расширение своих полномочий, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники.[15,c.44]

Цели и задачи проекта.

Целью программы является совершенствование организационной культуры ООО «Колинз Ритейл» в направлении соответствия ее ожиданиям сотрудников.

Задачи проекта:

- утверждение корпоративных ценностей и этических принципов,

- повышение уровня межличностного общения.

Источники финансирования проекта. Финансирование мероприятий, связанных с разработкой и реализацией проекта планируется за счет чистой прибыли ООО «Колинз Ритейл».

Научно-методическое и информационное обеспечение проекта. Проведение диагностики организационной культуры. Диагностика организационной культуры необходима для того, чтобы выявить аспекты существующей организационной культуры, которые сдерживают развитие ООО «Колинз Ритейл», и те аспекты, которые способствуют его развитию. Основные составляющие диагностики организационной культуры представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 Основные составляющие диагностики организационной культуры на ООО «Коллинз Ритейл»

задачи	содержание
отношение сотрудников к организации	представление сотрудников о достоинствах и недостатках ООО «Колинз Ритейл»; их желание изменить что-либо в деятельности организации и отношение к возможности изменений; степень культурной интеграции ООО «Колинз Ритейл»; обязательства организации перед сотрудниками - декларируемые обязательства и их реальное выполнение
корпоративные ценности и этические принципы	миссия организации, ее цели и задачи; понимание сотрудниками стратегических целей и задач ООО «Колинз Ритейл»; ценности руководства и ценности сотрудников; соотношение личных ценностей с ценностями организации; решение спорных этических вопросов в организации
выполнение работ в организации	планирование, проявление инициативы, постановка задач, делегирование ответственности, факторы, влияющие на развитие карьеры, стиль руководства, изменения, обратная связь, контроль над выполнением поставленных задач, отношение к конфликтам, мотивация сотрудников
принципы делового взаимодействия в Основные составляющие диагностики организационной культуры	средства и способы передачи информации, скорость, направленность, организация процесса передачи информации; проведение собраний и совещаний
межличностное общение	поведение, которое поощряется в организации; психологические качества, которые, по мнению сотрудников, необходимы для работы в ООО «Колинз Ритейл»; группы с устоявшимися предпочтениями и общими интересами; влияние социально-психологического климата в коллективе на развитие ООО «Колинз Ритейл»

Главной целью диагностики или мониторинга оргкультуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач деятельности, в сфере стратегических задач. Диагностика организационной культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре. Поэтапный план проведения диагностики организационной культуры представлен на рисунке 3.1.

Рис. 3.1 - Поэтапный план проведения диагностики организационной культуры

Результаты диагностики организационной культуры могут послужить основанием для принятия управленческих решений в области организационного развития. Зная особенности организационной культуры, руководство ООО «Колинз Ритейл» сможет определить степень соответствия существующей культуры задачам развития организации. Более того, сможет понять с какими сложностями со стороны персонала можно столкнуться в процессе осуществления необходимых преобразований в деятельности ООО «Колинз Ритейл».

Методология диагностики организационной культуры.

Диагностика организационной культуры проходит в два этапа:

1 этап - качественное исследование. Задача этого этапа - сформулировать гипотезы о состоянии организационной культуры. В рамках качественного этапа исследования организационной культуры необходимо провести фокус-группы с представителями различных категорий сотрудников и различных структурных подразделений и глубинные диагностические интервью с высшим руководством организации. В рамках качественной части исследования также проводится психологическое тестирование с использованием различных психологических тестов.

2 этап - количественное исследование. Гипотезы о состоянии организационной культуры проверяются в ходе второго (количественного) этапа исследования. Для проверки гипотез проводится массовый социологический опрос.[25,c.37]

На основании результатов диагностики разрабатывают рекомендации по усовершенствованию существующей организационной культуры, созданию организационной культуры, которая в максимальной степени способствовала бы развитию организации. В числе мероприятий по изменению сложившейся организационной культуры проводятся:

- психологические тренинги, построенные на результатах диагностики;

- круглые столы с руководством организации;

- обучающие семинары;

- совершенствование системы внутреннего PR;

- разработка общеорганизационной документации.

3) Совершенствование процесса отбора персонала поможет снизить уровень текучести кадров. Задача сотрудников отдела кадров, осуществляющих оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого ООО «Колинз Ритейл» результата, успешно выполнять ролевые требования в условиях конкретного статуса. Фактически оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации и один их методов управления текучестью персонала.[14,c.39]

При существующей в ООО «Колинз Ритейл» системе подбора персонала очень остро встает вопрос критериев оценки. На что обращать внимание в первую очередь, на что - во вторую и т.д. Недостатки такой системы подбора персонала очевидны - общее положительное или отрицательное впечатление от кандидата часто перекрывает его конкретные достоинства и недостатки, возникает сложность при обосновании принятия решения, увеличивается вероятность ошибки.

Недостаточно продуманная система отбора и подбора персонала приводит к тому, что новые сотрудники увольняются в течение испытательного срока или в последующие 2-3 месяца. Тогда приходится снова заниматься поиском работников. Предлагаемая система компьютерного психологического тестирования позволит в самом начале подбора персонала выявлять нужный организации психологический тип сотрудника, отвечающий организационной культуре ООО «Колинз Ритейл».

Поэтому необходимо внедрение системы психологического тестирования с применением компьютерных технологий.

Без хорошо отлаженной процедуры невозможно вести отбор и подбор сотрудников на высоком уровне эффективности. Следует провести проверку существующего процесса рекрутинга и определить области, в которых можно улучшить существующую ситуацию и внедрить новые процедуры, которые могут помочь снизить производственные потери при найме сотрудников.

При существующей системе подбора на массовые вакансии (продавцы) тратится очень много времени. Предлагается применять групповое собеседование. Отбирая кандидатов на массовые вакансии (в нашем случае - продавцы) целесообразно подготовить и провести групповое собеседование. Этот вариант отбора кандидатов очень удобен, если претендентов на вакансии достаточно много. В группе проще определить преимущества одних кандидатов перед другими, особенно при оценке коммуникативных навыков. Можно провести ролевые игры типа «продавец-клиент» и тому подобное. После того как будет проведен первичный отбор, можно провести индивидуальное собеседование с каждым из кандидатов. Таким образом, значительно сократится процедура отбора.

Также можно порекомендовать методику PARLA, которая считается наиболее оптимальной для проведения интервью. Это западная техника интервьюирования, которая направлена на оценку ключевых компетенций кандидата на должность. Расшифровывается аббревиатура следующим образом: Problem - Action - Result - Learned - Applied и представляет собой алгоритм проведения интервью, состоящий из пяти этапов.[24,c.12]

На первом этапе Problem (в переводе с англ. - проблема) кандидату предлагают вспомнить и описать какую-либо проблемную ситуацию, с которой он сталкивался в прошлом. Затем следует Action (в переводе с англ. - действие): кандидату предлагают описать свои действия в этой ситуации. После этого следует Result (в переводе с англ. - результат, вывод): кандидат должен описать полученные результаты и оценить их. Потом идет этап Learned (от англ. to learn - научиться, узнать) - кандидату предлагают рассказать о том, какой опыт он получил благодаря описанной проблемной ситуации. И, наконец, заключительный этап Applied (от англ. to apply - применять, использовать), на котором кандидат должен описать, как он применил полученный опыт на практике, в своей последующей работе.

Таким образом, методика позволяет понять, какие ситуации кандидат считает проблемными, какие методы решения проблем выбирает, может ли взять на себя ответственность, умеет ли делать выводы, учиться на своих ошибках и так далее. Самое сложное в применении этой техники - искусство задавания вопросов. Этому можно научиться на специально организованных тренингах работы по методике PARLA.

Предлагается поэтапный план процедуры отбора персонала (рисунок 3.2).

Рис. 3.2 - Поэтапный план процедуры отбора персонала на ООО «Колинз Ритейл»

ООО «Колинз Ритейл» предлагается использование компьютерной системы подбора персонала MMPI II, которая включает 19 диагностических методик для WINDOWS 9X-XP и предназначена для многосторонней работы с персоналом.

Профессиональная система подбора персонала проводит интеграцию с двух сторон:

- с одной стороны, сами психологи для повышения эффективности подбора персонала в организациях почувствовали необходимость более целостных способов диагностики,

- с другой стороны, совершенствование отбора персонала в организации стало необходимой задачей для повышения эффективности работы самой организации.

В результате система подбора персонала объединяется с психодиагностикой и на ее основе начинает эффективно работать в организации, а характеристика персонала становится более объективной. Огромные возможности, которые представляет компьютерная система подбора персонала MMPI II помогают решить и многие другие проблемы: Управление стрессом, профилактика перенапряжения и психосоматических расстройств, взаимоотношения в организации, анализ удовлетворенностью социальной политикой больницы, улучшение психологического климата в коллективе, экспертиза корпоративной безопасности, поиск и отбор персонала и др. [9]

Комплект позволяет решить проблемы, естественно возникающие в процессе психологического тестирования, особенно в новых и быстро меняющихся обстоятельствах поиска сотрудников и решения задач подбора персонала организации. Девятнадцать адаптированных систематизированных компьютерных тестов, входящих в состав комплекса MMPI II можно использовать отдельно от комплекта или в комплексе друг с другом. В процессе использования компьютерных методик решаются все возможные проблемы психологической практики и устраняются диагностические ошибки на уровне диагностики и обработки данных.

Комплект MMPI II для Windows в качестве своей базовой системы группирует наиболее эффективные стандартизированные адаптированные методики. Программно-методический комплекс включает необходимые методики и представляет собой универсальную систему подбора персонала.

Общий перечень выявляемых качеств личности:

- базисные потребности,

- уровень интеллекта,

- мотивационная направленность,

- самооценка,

- стиль межличностного поведения,

- профессиональная направленность личности,

- полоролевой статус,

- характер,

- тип реагирования на стресс,

- защитные механизмы,

- когнитивный стиль,

- ведущие потребности,

- фон настроения,

- уровень тревожности,

- уровень агрессивности,

- сексуальная ориентация,

- степень адаптированности индивида и возможный тип дезадаптации,

- наличие психических отклонений,

- выраженность лидерских черт,

- склонность к суициду,

- предрасположенность к алкоголизму,

- количественные и качественные характеристики устойчивых профессионально важных свойств,

- глубинные проблемы личности,

- актуальное состояние,