· низкая трудовая дисциплина;

· плохая внутренняя организация и недостаточные деловые качества отдельных руководителей, в частности заместителей генерального директора по финансовой деятельности и по маркетингу;

5. В результате перечисленных факторов руководителем предприятия были приняты ряд неудачных, плохо подготовленных управленческих решений, а именно: решение освоить новые группы продукции (мебельная фурнитура, детские игрушки), в результате чего предприятие ООО НЭМЗ «Тайра» понесло убытки в размере 12,3 млн. руб.

Можно привести пример принятия решения на предприятии.

Руководством предприятия ООО НЭМЗ «Тайра» выявлена наиболее важная для стратегического развития предприятия проблема. Она связана с перестройкой принципов работы маркетингового подразделения фирмы. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации службы маркетинга на предприятии. А с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы.

Для увеличения эффективности деятельности ООО НЭМЗ «Тайра» руководством были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:

1. Сформировать новую структуры маркетингового отдела фирмы.

2. Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал.

3. Построить систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе.

4. Ценовую политику установить по системе «издержки плюс».

5. Провести исследование рынка строительных материалов и покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент производимой продукции и производственную программу в соответствии с результатами исследований.

Из предложенных способов решения проблемы два не удовлетворили ООО НЭМЗ «Тайра» сразу:

· во-первых, изменение ценовой политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения;

· во-вторых, изменение структуры службы маркетинга считается не целесообразным, т.к. фирма имеет квалифицированных специалистов, а поиск нового персонала займет время и приведет к дополнительным расходам денежных средств.

Реально возможными остались только варианты изменения стратегии продаж на основании изучения спроса покупателей.

Итак, принято решение об изменении стратегии продаж с одновременным изучением потребителей и их спроса на продукцию.

Для этого составили следующее дерево целей (рис. 2).

Рис. 2 Дерево целей решения проблемы

В соответствии с приведенным деревом решений необходимо установить все моменты риска с целью их заблаговременного исключения из практической деятельности фирмы. Для ООО «НЭМЗ «Тайра» можно выделить следующие рисковые ситуации:

§ Разработанный ассортимент продукции, не востребован на рынке и возникла необходимость срочной распродажи товарных остатков с целью не допущения остановки производственного процесса;

§ Произошел технологический сбой, что повлекло не выполнение договорных обязательств и дополнительные расходы по восстановлению процесса производства и на штрафные санкции;

§ Произошел разрыв договорных отношений с одним из дилеров, который нес на себе основную нагрузку по реализации продукции, что может вызвать застой готовой продукции на складе.

Глава 3. Предложения по совершенствованию системы подготовки принятия управленческих решений на предприятии ООО НЭМЗ «Тайра»

С целью сокращения числа субъективных ошибок, повышения обоснованности, поиска нетривиальных управленческих решений на предприятии ООО НЭМЗ «Тайра» предлагается использовать методы групповых экспертных процедур.

Таких методов известно достаточно много. Рассмотрим только наиболее популярные и имеющие практическую значимость.

Метод «Делфи» (Delphi Technique) -- исследовательский метод, в результате которого согласованная точка зрения достигается за счет консультации с экспертами. Часто используется, как метод оценки работ, решения спорных вопросов, выбора подходов и т.д. Для предприятия ООО НЭМЗ «Тайра» предлагается использование услуг консалтинговых компаний, или внешнего аудита.

Метод «лицом к лицу» реализуется в виде заседания группы экспертов из 10-30 человек. Данный метод используется при необходимости подготовки нескольких вариантов решения в достаточно короткий срок, хотя время проведения заседания может быть формально не ограниченным. Управление процессом со стороны организаторов сведено к минимуму и состоит в предоставлении возможности высказаться по обсуждаемой проблеме каждому эксперту.

Метод комиссий предполагает регулярные заседания группы экспертов в 10-12 человек, обсуждающей один и тот же вопрос до тех пор, пока не будет выработано единое мнение. Работа ведется в форме свободного обмена мнениями. Задача организаторов состоит в стимулировании активности всех экспертов, в том числе, за счет обеспечения примерно равного уровня их авторитетности. Преимуществом данного метода является одновременный рост компетенции эксперта по обсуждаемому вопросу, поскольку при обсуждении эксперты приводят обоснование своих оценок, дискутируют, ищут дополнительную аргументацию.

Метод суда реализуется по принципу проведения судебного заседания. Организаторами объявляется концепция решения проблемы, определяются группы критиков, защитников и оценщиков (судей) аргументации сторон. В процессе заседания состав всех групп может изменяться. Введение и смена ролевых установок позволяет увеличить устойчивость отдельных экспертов к мнению авторитетов (например, руководства предприятия), сделать обсуждение более свободным.

Для того, чтобы разрешить проблему на предприятии ООО НЭМЗ «Тайра», описанную во второй главе, можно предложить несколько вариантов решения. Приведу их в виде дерева решений (рис. 3):

Рис. 3 Дерево решений проблемы на предприятии ООО НЭМЗ «Тайра

Для локализации приведенных во второй главе рисковых ситуаций могу привести вариант возможной деятельности сразу с несколькими дилерами и одновременное поддержание собственной сбытовой сети.

Необходимо заключать агентские соглашения одновременно с несколькими фирмами, чтобы не допустить провала в деятельности из-за сбоев в работе одного крупного агента. При этом остро встает вопрос о согласовании графиков поставок и отгрузок, чтобы избежать не цикличности в процессе реализации. То есть график должен быть составлен таким образом, чтобы в каждый отрезок времени продукцию обязательно получал какой-либо дилер, а если есть необходимость накопить большой объем продукции одному потребителю, то в это время не отгружается продукция другим потребителям.

С другой стороны, необходимо производить несколько видов продукции, а не делать ставку на какой-либо один товар, так, чтобы существовала взаимозаменяемость.

Заключение

Итак, целью данной работы является рассмотрение проблем подготовки принятия управленческого решения. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. изучить основные задачи управленческих решений;

2. описать виды и типы управленческих решений;

3. проанализировать процесс принятия управленческих решений руководителем.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей.

Принятие решений представляет собой подфункцию функции управления. Это процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения - действия по устранению проблемной ситуации.

От того, насколько качественно подготовлено управленческое решение, зависит не только степень эффективности управляющего воздействия органа управления на управляемый объект, но также организация выполнения управленческих решений и контроль за их исполнением. Другими словами, от качества подготовки управленческих решений в значительной степени зависит эффективность деятельности предприятия.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы, акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге, управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен прийти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и решаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации и собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант.

Организация исполнения решений -- это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации его исполнения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.

В качестве общего вывода по результатам работы можно сказать следующее:

Решение - это выбор альтернативы, сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий. Решение - продукт управленческого труда, а его принятие - процесс, ведущий к появлению этого продукта.

С целью сокращения числа субъективных ошибок, повышения обоснованности на предприятии ООО НЭМЗ «Тайра» можно предложить использовать методы групповых экспертных процедур.

Важность процесса подготовки принятия управленческого решения сложно переоценить. В современном мире нельзя замыкать этот процесс на одном человеке, потому что слишком велика цена ошибки. Поэтому я считаю важным для минимизации возможного ущерба - привлечение внешних экспертов или использование иных методов экспертной оценки принимаемых решений.

Список использованной литературы

1. Балашов А.П. Основы менеджмента. - М., 2008.

2. Иванов А.П. Менеджмент корпорации. - М., 2004.

3. Игнатов В.Г. Теория управления. - М., 2006.

4. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. - Минск., 2005.

5. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика. - Минск., 2002.

6. Кузнецова Ю.В. Менеджмент. - СПб., 2001.

7. Максимцова М.М. Менеджмент. - М., 2002.

8. Парахина В.Н. Практикум по теории управления., - М., 2003.

9. Парахина В.Н. Основы теории управления. - М., 2003.

10. Румянцева З.П. Процессы и методы принятия управленческих решений. - М., 2000.

11. Абрамов В.И. Путь к успеху //Стандарты и качество. - 2007. - №1. - С. 111 - 112.

Приложения

Приложение 1

Анкета для сотрудников № 1

Оцените эффективность работы каждого комплекса по трехбалльной шкале.

Критерии оценки:

1 балл - данный комплекс, по Вашему мнению, не выполняет своих функций и обязанностей, его деятельность Вас полностью не устраивает, Вы сомневаетесь в компетенции персонала комплекса;

2 балла - работа данного комплекса Вас в общем удовлетворяет, но Вы бы внесли некоторые изменения и поправки;

3 балла - функционирование этого комплекса Вас устраивает, Вы стремитеть добиться такого же качества выполняемой работы.

Приложение 2

Анкета для сотрудников № 2

Размещено на Allbest.ru