Структура и функции аппарата управления организации на материалах Минского облпотребсоюза

Организация должна расцениваться в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение [25].

Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

структура функция аппарат управление организация

2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ И ФУНКЦИЙ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ МИНСКОГО ОБЛПОТРЕБСОЮЗА

2.1 Организационно-экономическая характеристика Минского облпотребсоюза

Потребительские общества на территории Беларуси стали возникать в конце прошлого столетия как добровольные объединения граждан. Главным мотивом образования потребительских обществ явилась необходимость противостоять монополии частного торгового капитала. Поэтому потребительские общества за счет взносов своих членов открывали торговые предприятия. Причем первоначально эти магазины обслуживали только членов своего кооператива. В дальнейшем магазины потребительских обществ стали обслуживать и других граждан.

Факт векового существования кооперации в Беларуси, ее массовое распространение во всем мире свидетельствуют о высокой жизнестойкости кооперативных форм хозяйствования. Потребительской кооперации не раз приходилось отстаивать свою независимость и собственность. Живучесть потребкооперации обусловлена рядом особенностей: прежде всего зарождением ее в условиях рынка; уникальными возможностями к саморазвитию благодаря взаимодействию дополняющих друг друга интегрированных отраслей деятельности; наличию широкой сети небольших предприятий во всех отраслях, что в условиях рынка позволяет гибко менять профиль и ассортимент производимых и реализуемых товаров, создавать новые рабочие места; наличием внешнеэкономической деятельности.

Основу потребительской кооперации составляют потребительские общества 118 районных (райпо), 3 региональных, которые на добровольных началах объединены в 6 областных союзов потребительских обществ. Потребительские общества и областные союзы образуют Белорусский республиканский союз потребительских обществ - Белкоопсоюз.

Минский облпотребсоюз образован в июле 1938 года на базе потребительских обществ Минской области. В настоящее время является хозяйственной негосударственной многоотраслевой организацией, располагающей сетью магазинов, предприятий общественного питания, оптовых баз и складов-холодильников, овощекартофелефруктохранилищ, приемозаготовительных пунктов, рынков, специализируется на выпуске товаров легкой промышленности, переработке вторичного и лекарственно-технического сырья, производстве колбасных, рыбных, хлебобулочных и кондитерских изделий, мясной и плодоовощной консервированной продукции, сушеных картофеля и овощей, крахмала, пива, минеральной воды и безалкогольных напитков, продаже дикорастущих и культурных ягод, грибов [приложение А].

Минская область -- одна из наиболее экономически развитых областей Республики Беларусь. Выгодное географическое положение, наличие природно-ресурсного потенциала являются определяющими факторами социально-экономического развития региона. Область расположена в центральной части республики, территория ее, включая город Минск, составляет 39,9 тыс. кв. километров (19,2% площади Республики Беларусь). Ее железнодорожная сеть соединяет Россию и Европу, страны Балтии и южные государства СНГ. Административное деление области -- 22 района, 24 города (из них 1 -- областного подчинения), 19 поселков городского типа, 5212 сельских населенных пунктов.

Численность населения составляет 1453,9 тысяч человек. Основу ресурсной базы составляют калийные и каменные соли, торф, железная руда, горючие сланцы, глина, сапропели, минеральные воды, песчано-гравийные материалы, песок. Промышленность Минской области представляют 417 предприятий с численностью промышленно-производственного персонала 124,1 тыс. человек. Значительная доля промышленных производств сосредоточена в городах Солигорске, Борисове, Жодино, Слуцке, Молодечно.

Предприятия пищевой отрасли специализируются на выпуске сахара, хлебобулочных и макаронных изделий, переработке мяса, молока, овощей и фруктов.

 Природные ресурсы позволяют активно развивать деревообрабатывающую и целлюлозно-бумажную промышленность.

Широко известны за пределами республики хромовые кожи, льноволокно, бельевой и верхний трикотаж, швейные изделия, продукция крупных предприятий легкой промышленности

Работа строительного комплекса Минской области подчинена обеспечению населения жильем и объектами социально-культурного назначения. Индивидуальное жилищное строительство занимает наибольший удельный вес в структуре введенного жилья и наряду с жилищно-строительными кооперативами выступает приоритетной формой наращивания жилищного фонда. На территории Минской области функционирует значительное количество предприятий, производящих строительные материалы.

В агропромышленном комплексе задействовано 430 сельскохозяйственных организаций, 49 организаций технического сервиса, 9 предприятий по производству плодовоовощной и ликероводочной продукции, 14 молочных заводов, в том числе 1 филиал, 4 мясокомбината и 47 предприятий по обслуживанию мелиоративных систем. Сельскохозяйственные организации ежегодно производят четверть общего объема валовой продукции страны.

Экономика Минской области является экспортоориентированной. В течение последних лет благодаря активной внешнеторговой деятельности область занимает одно из ведущих мест среди других регионов республики. Главным внешнеэкономическим партнером области является Российская Федерация, на долю которой приходится 35,9% общего товарооборота. Активными участниками торгового оборота стали Индия, Германия, Украина, Нидерланды, Бразилия, Польша. На сегодняшний день активными инвесторами в экономику Минской области выступают Австрия, Великобритания, Германия, Кипр, Латвия, Литва, Польша, Россия и другие.

С целью привлечения иностранных инвестиций, развития новых высокотехнологичных производств на территории Минской области создана свободная экономическая зона «Минск». Среди ее особенностей можно выделить выгодное географическое положение (пересечение трансевропейских коридоров), расположение в столице, высококвалифицированные кадры, существующую специфику размещенных производств (промышленность строительных материалов, упаковка, машиностроение), а также активно развивающееся направление логистики современного складского хозяйства. Для резидентов СЭЗ установлен особый порядок налогообложения, таможенного оформления, проведения валютных операций. Предусмотрено содействие государства в реализации инвестиционных проектов.

Минская область располагает высоким кадровым потенциалом специалистов в различных сферах деятельности и рабочих по большому кругу специальностей.

Система здравоохранения области в своей работе ориентируется, прежде всего, на Программу развития здравоохранения Республики Беларусь, Программу возрождения и развития села, а также Национальную программу демографической безопасности.

Для любителей активного отдыха открыты двери Республиканского горнолыжного центра «Силичи», спортивно-оздоровительного комплекса «Логойск», Ледового дворца в г. Солигорске, а также других многочисленных спортивных сооружений. Одним из молодых и наиболее перспективных возможностей для отдыха является агротуризм.

В целом практически во всех отраслях хозяйства найдется поле деятельности для тех, кто смотрит в будущее с перспективой, стремится к успеху, способен работать в современных экономических условиях.

Основной целью деятельности Минского облпотребсоюза является формирование экономической, социальной, кадровой и научно-технической программ развития потребительской кооперации области, а также участие в разработке региональных социально-экономических и иных программ, связанных с деятельностью потребительского общества, организация торговой, производственной, заготовительной, внешнеэкономической деятельности и прочее [приложение А]. Общее руководство деятельностью Минского облпотребсоюза, потребительских обществ, правления и аппарата управления облпотребсоюза осуществляет председатель. Он координирует и контролирует работу контрольно-ревизионного управления; отделов кадров, организационно-кооперативной и идеологической работы, по качеству и стандартизации; секторов правовой работы, по автоматизации системы управления.

Руководство и координацию деятельности прочих отделов и секторов различных отраслей народного хозяйства осуществляют заместители председателя правления [45].

Такую организационную структуру можно охарактеризовать как функциональную структуру управления.

Подобный порядок руководства и подотчетности в Минском облпотребсоюзе привел к росту рентабельности в 2009 году по сранению с 2008 годом [таблица 2.1].

Таблица 2.1 - Финансовые результаты деятельности Минского облпотребсоюза за 2007-2009 годы

Показатели	Годы	Темп роста, %	Отклонение, (+/-)
	2007	2008	2009	2008 год к 2007 году	2009 год к 2008 году	2009 год к 2007 году	2009 год к 2008 году
Финансовый результат всего, млн р.	3148	3632	4879	115,37	134,33	484,00	1247,00
Финансовый результат от реализации, млн р.	6990	7131	7747	102,02	108,64	141,00	616,00
Рентабельность всего, %	0,29	0,26	0,31			-0,03	0,05
Коэффициент текущей ликвидности	0,935	0,868	0,837	92,83	96,43	-0,07	-0,03

В 2009 году наблюдается значительное увеличение общего финансового результата деятельности Минского облпотребсоюза по сравнению с 2008 годом - на 34,33% или 1247 млн р., это обеспечило увеличение рентабельности за этот период на 0,05%, когда в 2008 году по сравнению с 2007 годом рентабельность была ниже на 0,03% из-за незначительного роста прибыли от товаров и услуг, которые составили в 2008 году на 141 млн р.

Анализ структуры и динамики прибыли и фондоотдачи облпотребсоюза представлен соответственно в таблицах 2.2 и 2.3.

Таблица 2.2 - Структура и динамика изменения прибыли Минского облпотребсоюза за 2007-2009 годы

Показатели	Годы	Темп роста, % Отклонение (+/-)
	2007	2008	2009	2008 год к 2007 году	2009 год к 2008 году
Выручка от реализации товаров, услуг за вычетом налогов и иных платежей	954872	1210708	1341302	126,79	110,79
Себестоимость реализованных товаров и услуг	788068	999051	1102320	126,77	110,34
Расходы на реализацию	159814	204526	231235	127,98	113,06
Прибыль (убыток) от реализации	6990	7131	7747	102,02	108,64
Операционные доходы за вычетом налогов и неналоговых платежей	14191	16922	26289	119,24	155,35
Операционные расходы	12097	13660	22632	112,92	165,68
Прибыль (убыток) операционная	2094	3262	3657	155,78	112,11
Внереализационные доходы за вычетом налогов и неналоговых платежей	7313	9620	9703	131,55	100,86
Внереализационные расходы	7982	9946	10679	124,61	107,37
Прибыль (убыток) внереализацинная	-669	-326	-976	+343,00	-650,00
Прибыль налогооблагаемая	8415	10067	10428	119,63	103,59
Налоги, сборы и иные платежи из прибыли	5267	6435	5549	122,18	86,23
Прибыль чистая	3148	3632	4879	115,37	134,33

С ростом себестоимости реализованных товаров и услуг по годам наблюдался и рост выручки от их реализации соразмерными темпами: в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 26,8% и в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 10,5% в среднем. При этом возросли и расходы на реализацию. Это вызвало увеличение прибыли от реализации в 2008 году на 2,02%, а в 2009 по сравнению с 2008 на 8,64%. Следует отметить, что в 2009 году в значительной мере (на 650 млн р.) увеличился убыток от внереализационной деятельности, несмотря на то, что в 2008 году по сравнению с 2007 годом сальдо от внереализационных доходов и расходов удалось увеличить на 343 млн р. Таким образом в конечном результате чистая прибыль Минского облпотребсоюза в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличилась на 484 млн р. или 15,37%, а в 2009 году по сравнению с 2008 годом чистая прибыль увеличилась на 34,33%, что составило 1247 млн р.

Таблица 2.2 - Динамика изменения фондоотдачи Минского облпотребсоюза за 2007-2009 годы

Показатели	Годы	Темп роста, %
	2007	2008	2009	2008 год к 2007 году	2009 год к 2008 году
Стоимость основных средств, млн р.:
на начало периода	215687	248151	268958	115,05	108,38
на конец периода	248151	268958	308285	108,38	114,62
Среднегодовая стоимость основных средств, млн р.	231919	258555	288622	111,48	111,63
Выручка от реализации, млн р.	1093284	1398841	1551604	127,95	110,92
Фондоотдача, р.	4,71	5,41	5,38	114,77	99,37

С ростом стоимости основных средств в разрезе 2007-2009 года увеличилась и среднегодовая их стоимость на 11,48% и 11,63% в 2008 и 2009 годах соответственно.

Фондоотдача основных средств облпотребсоюза увеличилась на 14,77% или 0,7 р.в 2008 году что означает повышение эффективности использования основных фондов организации.

Однако, с уменьшением темпов роста выручки от реализации на 17,03% (110,92-127,95) в 2009 году по сравнению с 2008 годом, фондоотдача также снизилась на 0,03р, темп роста составил 99,37%.

Таким образом, Минский облпотребсоюз является хозяйственной негосударственной многоотраслевой организацией, охватывающей в своей деятельности все сферы экономического функционирования государства.

В настоящее время экономические показатели деятельности облпотребсоюза отражают его стабильное, достаточно устойчивое как финансовое, так и социальное положение.

Однако для сохранения такого положения необходимо уделить внимание более современным и инновационным технологиям деятельности.

Начать необходимо с рационализации аппарата управления, для этого необходимо провести анализ его деятельности, выявить слабые и сильные стороны, найти оптимальные пути реструктуризации и распределения обязанностей между руководителями облпотребсоюза.

2.2 Система управления Минского облпотребсоюза, его органы управления и функциональный аппарат, их задачи

Рассматривая организационную структуру управления Минским облпотребсоюзом (рисунок 2.1) можно говорить о том, что она принадлежит к линейно-функциональному типу структуры управления.

Порядок распределения обязанностей руководителей первого звена закреплен в Постановлении правления Минского облпотребсоюза от 02.06.2009 года № 139 «О распределении обязанностей и функций между председателем и заместителями председателя правления Минского облпотребсоюза».

В соответствии с ним общее руководство деятельностью облпотребсоюза, правления и аппарата управления возложено на председателя правления - Кашпея В.М. Также в его компетенции находятся вопросы общественной безопасности и дисциплины, социально-экономического, перспективного развития, внедрения программных технологий, правового обеспечения, кадровой политики и образования, идеологической, общественно-политической и социальной деятельности, сохранения кооперативной собственности и др.

Председатель координирует и контролирует работу контрольно-ревизионного управления, отдела кадров, организационно-кооперативной и идеологической работы, отдела по качеству и стандартизации, сектора правовой работы и по автоматизации системы управления, секретаря-машинистки, а также вопросы взаимодействия с областными органами государственной власти и управления.

Руководство и координацию отраслей торговли и общественного питания осуществляет первый заместитель председателя правления Тихонович В.М. Так же в его ведении вопросы развития платных услуг, обеспечения выполнения доведенных прогнозных и программных показателей, рентабельной работы отраслей и подведомственных предприятий, вопросы развития информатизации и автоматизации в системе облпотребсоюза; вопросы организации розничной и оптовой торговли, общественного питания, постановки коммерческой работы, организации работы с тарой, взаимодействия с товаропроизводителями и поставщиками товаров, реализации заготовленной сельскохозяйственной продукции в торговой сети и ее переработка в организациях общественного питания, развития материально-технической базы организаций торговли и общественного питания, борьбы с коррупцией.

Первый заместитель председателя правления также координирует работу по выполнению показателей Программы оказания и развития платных услуг населению, развития курируемых отраслей деятельности, структурных подразделений аппарата облпотребсоюза:

- Управления торговли,

- Отдела общественного питания,

- Сектора по контролю и делопроизводству,

- Информационно - диспетчерской службы,

Частных унитарных предприятий облпотребсоюза:

- ЧУП «Коопкниготорг»,

- ЧУП «Минская база облпотребсоюза»,

- ЧУП «Слуцкая база облпотребсоюза»,

- Филиал «База отдыха «Нарочь».

Руководство и координацию финансово-экономической деятельности облпотребсоюза осуществляет заместитель председателя правления Гапоненко Н.В. Так же в ее компетенции вопросы повышения эффективности деятельности системы потребительской кооперации, расчетно-платежной дисциплины, организации и оплаты труда, системы ценообразования, бухгалтерского учета и отчетности, экономической стабилизации, финансовой и налоговой политики, компьютеризации и автоматизации управленческих процессов в системе потребительской кооперации и подведомственных ему организаций, сохранности кооперативной собственности, рентабельной работы отраслей и подведомственных организаций системы потребительской кооперации, взаимодействия с экономическими, финансовыми, налоговыми, статистическими органами по курируемым вопросам и банковскими учреждениями, борьбы с коррупцией. В том числе координирует и контролирует работу следующих структурных подразделений аппарата облпотребсоюза:

- Управления бухгалтерского учета, отчетности и финансов,

- Экономического отдела,

секторов:

- Организации оплаты труда,

- Цен и конъюнктуры рынка,

унитарного предприятия:

- ЧУП «ИВЦ-Молодечно».

Руководство и координацию заготовительной отраслью, внешнеэкономической деятельностью, работой рынков, выполнение прогнозных и программных показателей по заготовительной и внешнеэкономической деятельности, платным услугам населению осуществляет заместитель председателя правления облпотребсоюза Кацман И.Б. В его ведении также вопросы обеспечения положительного сальдо во внешнеторговом обороте системы, вопросы заготовок и сбыта сельскохозяйственной продукции и сырья, выполнения государственных заказов на их поставку, создания стабилизационных фондов плодоовощной продукции и картофеля, контроля за их использованием, организации работы рынков, оказания ими услуг населению, центров поддержки и развития личных подсобных хозяйств граждан, координации развития в системе потребительской кооперации платных услуг по курирующим отраслям, координация и контроль работы структурных подразделений аппарата облпотребсоюза:

- Управления заготовок, внешнеэкономической деятельности,

унитарных предприятий:

- ЧУП «Минсккоопвторресурсы»,

- ЧУП «Борисовская горзаготконтора»,

- ЧУП «Молодеченская горзаготконтора».

Руководство и координацию строительной отраслью и инвестиционной деятельностью осуществляет заместитель председателя правления Каранец Ф.А. В его ведении вопросы инвестиционной деятельности, выполнения инновационных и инвестиционных программ, заданий по привлечению иностранных инвестиций, программы по энергосбережению, освоения средств инновационных фондов Белкоопсоюза, «Минэнерго», Министерства сельского хозяйства и продовольствия, охраны природы, фонда занятости и других; выполнения прогнозных показателей по энергосбережению в свете Директивы Президента Республики Беларусь от 14.06.2007г. №3 «Экономия и бережливость - главные факторы экономической безопасности государства», подготовка к отопительному сезону, заданий по выборке местных видов топлива. Кроме всего прочего данный заместитель председателя правления следит за обустройством объектов торговли, общественного питания, заготовок в агрогородках, развитием материально-технической базы системы в целом; выполнением заданий по строительству жилья, вовлечению в хозяйственный оборот неиспользуемых зданий и сооружений, объектов незавершенного строительства; вопросы хозяйственного обслуживания аппарата и здания облпотребсоюза, состояния и сохранности недвижимости облпотребсоюза, вопросы проектирования, ремонтов и строительства, охраны труда и техники безопасности в целом по системе, организации работы транспорта системы облпотребсоюза, выполнения заданий по обновлению парка грузовых автомобилей, снижения транспортных издержек, роста объемов оказания услуг сторонним организациям; организации работы собственных строительных организаций, развития их материально-технической базы, выполнения планов строительно-монтажных работ. Он контролирует работу отдела капитального строительства, технического развития транспорта, коменданта здания облпотребсоюза, частных унитарных предприятий облпотребсоюза: ЧУП «ПМК-2», ЧУП «ПМК-3», ЧУП «Минский областной ремонтно-монтажный комбинат», ЧУП «Слуцкая автобаза», ДОЛ «Дружный».

Заместитель председателя правления облпотребсоюза Добриян С.В. осуществляет руководство промышленно-перерабатывающим комплексом, обеспечивает выполнение прогнозных и программных показателей по промышленной деятельности, обеспечивает рентабельную работу отрасли и курируемых организаций (ЧУП «Клецкий производственно-пищевой завод», ЧУП «Молодеченский пищевой комбинат», ЧУП «Червенский овощесушильный завод»), расширения ассортимента и улучшения качества производимой продукции, ее сбыта и реализации.

Заместители председателя правления несут персональную ответственность за экономическое и финансовое состояние, расчетно-платежную дисциплину в руководимых ими отраслях кооперативного хозяйства и унитарных предприятиях облпотребсоюза.

Правом подписи расчетно-денежных документов в учреждениях банков Республики Беларусь, договоров, доверенностей, а также других финансовых документов обладает председатель правления облпотребсоюза, его первый заместитель и заместитель председателя, курирующий финансово-экономическую деятельность облпотребсоюза.

На время нахождения председателя правления и заместителей председателя правления облпотребсоюза в трудовых и социальных отпусках, а также отсутствие их на работе по уважительным причинам выполнение обязанностей в соответствии с Постановлением правления Минского облпотребсоюза от 02.06.2009 года № 139 «О распределении обязанностей и функций между председателем и заместителями председателя правления Минского облпотребсоюза» возлагается на иных заместителей правления, к примеру, обязанности заместителя правления, курирующего промышленную отрасль возлагаются на заместителя председателя, курирующего заготовительную и внешнеэкономическую деятельность.

Таким образом, деятельность управлений Минского облпотребсоюза разделена по отраслям народного хозяйства, каждую отрасль курирует один из заместителей председателя правления облпотребсоюза. Управление тесно между собой сотрудничают, что в целом обеспечивает слаженное и эффективное функционирование всего Минского облпотребсоюза.

2.3 Основные документы, регламентирующие деятельность аппарата управления Минского облпотребсоюза, их анализ

Основные обязанности и права работников Минского облпотребсоюза закреплены в правилах внутреннего трудового распорядка и должностных инструкциях, порядок распределения функций и обязанностей руководителей по отраслям народного хозяйства и председателя определены в Постановлении правления Минского облпотребсоюза от 02.06.2009 года № 139 «О распределении обязанностей и функций между председателем и заместителями председателя правления Минского облпотребсоюза». Общие нормы осуществления руководства опираются на Трудовой кодекс Республики Беларусь. Правила внутреннего трудового распорядка в данной организации были приняты 08.11.2000 года Постановлением правления Минского облпотребсоюза № 253 [приложение Р].

В первой главе раскрываются общие положения трудовой дисциплины. Цель принятия документа - обеспечение труда, укрепление его дисциплины, рациональное использование рабочего времени, улучшение качества работ, содействие росту производительности труда.

Во второй главе определен порядок приема и увольнения работников, их документальное отражение, указан установленный законодательно перечень необходимых к предоставлению работником документов при приеме на работу.

В третьей главе указываются в общем виде обязанности работников применяемые ко всем должностям, специальностям и категориям работников. Так же предусмотрена ответственность за недобросовестные действия или бездействие работников.

В четвертой главе определены обязанности нанимателя по организации дисциплины труда и нормальных условий труда работников, а так же ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

В пятой главе правил внутреннего трудового распорядка раскрывается понятие рабочего времени, его нормирование, режим работы, в т.ч. порядок утверждения и предоставления трудовых отпусков.

В шестой главе определен порядок применения к работникам поощрений за успехи в труде, их документальное оформление.

В следующей главе описываются меры дисциплинарного взыскания, которые могут быть применены к работнику за неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей. А так же оговорены случаи, когда в качестве дисциплинарного взыскания к работнику может быть применено увольнение. Сроки применения дисциплинарного взыскания и порядок его снятия так же указан в главе семь.

Таким образом, правила внутреннего трудового распорядка являются основным документом, регламентирующим и определяющим основные аспекты осуществления деятельности работников Минского облпотребсоюза, опирающимся на Трудовой кодекс Республики Беларусь и законодательную базу в области трудового законодательства.

Должностные инструкции составляются на основании макетов должностных инструкций разработанных государством, корректируются с учетом специфики деятельности конкретной организации и согласовываются с сектором правовой работы с целью не нарушения законодательства о труде (касательно Минского облпотребсоюза). В осуществлении своей деятельности работники аппарата управления Минского облпотребсоюза в первую очередь руководствуются возложенными на них должностной инструкцией обязанностями.

Постановление правления минского облпотребсоюза от 02.06.2009 года № 139 разработано с учетом специфики деятельности организаций потребительской кооперации и отражает функции и обязанности аппарата управления Минского облпотребсоюза, их подотчетность и взаимозаменяемость. А так же в нем указаны какие из унитарных предприятий облпотребсоюза закреплены за каждым конкретным руководителем, т.е. распределена ответственность за деятельность унитарных предприятий.

Такое конкретизированное разграничение полномочий и обязанностей дает возможность с большей отдачей подходить к возникающим вопросам, т.к. каждый из руководителей (заместители председателя правления) ориентирован на одну отрасль народного хозяйства и является квалифицированным специалистом в ней. Однако такой подход имеет и отрицательные стороны, а именно являясь специалистом одной сферы деятельности человек не слишком компетентен в других, а в современных условиях развития государства для получения наибольшей эффективности от деятельности организации необходимо быть специалистом широкого профиля, не даром в большинстве европейских организаций широко применяется ротация кадров, как по вертикали, так и по горизонтали.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРУКТУРЫ И ФУНКЦИЙ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ МИНСКОГО ОБЛПОТРЕБСОЮЗА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

3.1 Оценка эффективности управления Минским облпотребсоюзом

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем SWOT-анализ, который позволит выявить и структурировать сильные и слабые стороны изучаемой организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достичь такого эффекта можно за счет того, что руководители разных уровней Минского облпотребсоюза должны сравнить внутренние сильные и слабые стороны своей организации с возможностями, которые дает ей рынок.

Это позволит с меньшей долей сомнения оценить насколько эффективно организация использует свои ресурсы в сложившейся экономической, политической и социальной обстановке, какие возможности и перспективы дает ей рынок и как этими возможностями грамотно пользоваться, в каком направлении развиваться дальше, какие действия вызывают негативные последствия а какие положительно воздействуют на микро- и макроклимат организации.

Для этого пятерым специалистам и руководителям мною были предложены анонимные анкеты оценки качества внутренних и внешних факторов деятельности облпотребсоюза [приложения Н, П].

Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свою деятельность и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

На основании заполненных анкет по оценке качества внутренних факторов составим сводную таблицу, обобщающую мнения специалистов (таблица 3.1) и матрицу анализа сильных и слабых сторон внутренних факторов Минского облпотребсоюза (таблица 3.2).

Таблица 3.1 - Оценка факторов внутренней среды Минского облпотребсоюза на 2010 год

Факторы внутренней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1
Маркетинг
1.1. Известность на рынке						0,04
1.2. Доля рынка						0,04
1.3. Репутация в отношении качества						0,05
1.4. Репутация в отношении обслуживания						0,05
1.5. Реклама						0,06
1.6. Эффективность продаж						0,04
1.7. Эффективность НИОКР						0,03
1.8. Местоположение						0,02
Финансы
2.1. Стоимость капитала						0,05
2.2. Доступность капитальных ресурсов						0,02
2.3. Доходность капитала						0,03
2.4. Финансовая стабильность						0,05
Производство
3.1. Современное оборудование						0,04
3.2. Удовлетворенность покупательского спроса						0,05
3.3. Соблюдение сроков поставок						0,04
3.4. Ассортимент продукции						0,05
3.5. Затраты на производство и реализацию						0,02
3.6. Технический уровень производства						0,03
Организация
4.1. Квалификация руководства						0,04
4.2. Малый штат сотрудников						0,04
4.3. Квалификация и способности руководителей						0,05
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации						0,04
4.5. Преданность работе сотрудников						0,03
4.6. Инициативность руководства						0,04
4.7. Оперативность принятия решений						0,05

Таблица 3.2 - матрица анализа внутренней среды Минского облпотребсоюза на 2010 год

	Оценка качества
	Очень слабое	Слабое	Нейтральное	Сильное	Очень сильное
Важность	Высшая	1.4 1.5	1.3 2.4 3.2 3.4 4.3 4.7	2.1
	Средняя	1.6 3.1	1.1 1.2 4.2 4.4	3.3 4.1 4.6
	Низшая	1.7 3.6	3.5 2.2 2.3	4.5		1.8

Как видно из матрицы анализа сильных и слабых сторон внутренних факторов, слабые стороны организации преобладают над сильными. Самые проблемные - те, которые расположены в верхнем левом углу таблицы 3.2 - проблемной области, это п.1.4, п.1.5, п.1.6, п.3.1, п.1.3, п.2.4, п.3.2, п.3.4, п.4.3, п.4.7 таблицы 3.1. При анализе внутренних факторов Минского облпотребсоюза определились следующие слабые стороны: низкая репутация организации в отношении качества товаров и обслуживания покупателей, недостаточная реклама, низкая эффективность продаж - все это может привести к падению уровня продаж и возможной потере клиентов; финансовая неустойчивость облпотребсоюза свидетельствует о его неплатежеспособности; узкий ассортимент продукции, неудовлетворенность спроса, отсутствие современного оборудования в организациях Минского облпотребсоюза в конечном итоге приведут к потере покупателей и увеличению стоимости продукции; нескоординированная работа облпотребсоюза как следствие недостаточной квалификации руководителей, неоперативной реакции на изменения рыночной ситуации и бюрократизма в принятии решений.

В ходе проведенного анкетирования, было выявлено, что наиболее сильной стороной облпотребсоюза является его местоположение (административное здание самого облпотребсоюза находится в центре города Минска, а подотчетные ему районные потребительские общества в каждом районном центре Минской области), однако данное преимущество используется слабо. Таким образом, большее внимание необходимо уделить сфере маркетинга, желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Сильные стороны финансового фактора незначительно превосходят слабые. Главный изъян производственного и торгового фактора - недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что Минский облпотребсоюз не может полностью удовлетворить покупательский спрос.

Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководителей различных уровней и специалистов в плане освоения инновационных технологий, использования в своей работе не только ранее принятых способов и методов, но и передовых, ориентация на школы менеджмента иностранных организаций.

Далее проведем аналогичный анализ факторов внешней среды.

В таблицах 3.3 и 3.4 представлены обобщенные результаты проведенного анкетирования [приложение Н, П] и матрица анализа сильных и слабых сторон облпотребсоюза соответственно.

Таблица 3.3 - Оценка факторов внешней среды Минского облпотребсоюза на 2010 год

Факторы внешней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1
Покупатели
1.1. Крупные клиенты						0,05
1.2. Мелкие клиенты						0,04
1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя						0,04
1.4. Угроза потери покупателя						0,05
1.5. Важность появления нового покупателя						0,04
1.6. Возраст покупателя
1.6.1. от 16 до 25 лет						0,05
1.6.2. от 26 до 45 лет						0,04
1.6.3. от 46 до 55 лет						0,04
1.6.4. от 56 и старше						0,03
Конкуренты
2.1. Преимущества						0,05
2.2. Слабость						0,04
2.3. Борьба с конкурентами						0,04
Поставщики
3.1. Надежность						0,05
3.2. Необходимость поиска нового поставщика						0,03
3.3. Репутация						0,04
3.4. Цены поставок						0,05
Законодательная база
4.1. Устойчивость законов, по которым работает организация						0,05
4.2. Возможность появления новых законов						0,03
4.3. Субсидии						0,05
4.4. Налоги						0,04
Факторы косвенного воздействия
5. Уровень социально-экономического развития						0,02
6. Уровень научно-технического развития экономики						0,03
7. Уровень научно-технического развития отрасли						0,04
8. Экономические кризисы внутри страны						0,03

Таблица 3.2 - матрица анализа внутренней среды Минского облпотребсоюза на 2010 год

	Оценка качества
	Очень слабое	Слабое	Нейтральное	Сильное	Очень сильное
Важность	Высшая		1.1 1.6.1	3.4 4.3	1.4 2.1 4.1
	Средняя	2.3	1.3 2.2	1.6.2 3.3 7	1.6.3 4.4	1.2 1.5
	Низшая			1.6.4 3.2	4.2 5 6 8

Неиспользованными возможностями облпотребсоюза являются привлечение покупателей в возрастной группе от 16 до 25 лет, а также привлечение крупных организаций к сотрудничеству с помощью предоставления скидок, рассрочек платежей, предоставления дополнительных услуг, заключения договоров на длительный срок, реализация этого комплекса мер приведет облпотребсоюз к освоению дополнительных рынков сбыта и, как следствие, появлению нового источника поступления финансовых средств.

Для увеличения занимаемой доли рынка и появления новых партнеров необходимо постараться упрочить свои позиции в занимаемой ниши рынка. Возможно, следует объединить усилия с конкурентами, занимающими слабые позиции на рынке для устранения других конкурентов.

Основными угрозами в осуществлении Минским облпотребсоюзом своей деятельности является:

­ потеря покупателей, которая повлечет за собой финансовые потери, возможно уменьшение заработной платы сотрудников или сокращение штата, падение репутации организации. Для избежания этого необходимо применять всевозможные меры для удержания покупателей: скидки, дополнительные услуги, поиск альтернативных решений проблем с покупателями;

­ преимущества конкурентов, что означает потерю не только существующих, но и потенциальных покупателей, потерю занимаемой доли рынка. Для устранения этой угрозы необходимо найти и устранить причины отставания от конкурентов, постараться «обойти» конкурентов другими преимуществами;

­ потеря экспортных покупателей влечет за собой срыв экспортных поставок, валютные финансовые убытки, потерю партнеров, падение авторитета организации на международном рынке, необходимость в поиске новых поставщиков. Чтобы предотвратить данные негативные последствия необходимо соблюдать сроки поставок, увеличить привлекательность продукции собственного производства, ускорить процесс принятия решений и подписания контрактов, обеспечить оперативность реагирования на возникающие проблемные и спорные вопросы.

Практически любая угроза влечет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации организации. И наоборот, любая возможность дает организации шанс упрочить свое место на рынке, а также продвигаться дальше.

3.2 Основные направления совершенствования структуры аппарата управления и распределения функций

И теоретический менеджмент, и реальная практика убедительно доказывают, что одна из наиболее серьезных проблем, которая возникает при реструктуризации организации - подавление сопротивления существующей организационной структуры. И дело здесь не в отдельных ретроградах, препятствующих реформам, как принято считать. Все гораздо сложнее. Дело в столкновении интересов внутри коллектива. Почти в каждой организации, созданной во времена плановой экономики и имеющем иерархическую структуру управления, при переходе к рынку образуются значительные внутренние резервы. Это, во-первых, лишняя численность коллектива, возникающая при снижении объемов деятельности. Эти излишки практически невозможно полностью выявить традиционными административными методами. Во-вторых, это наличие подразделений, являющихся внутренними монополистами. Довольно часто их услуги (например, транспортные) обходятся предприятию намного (порой в несколько раз) дороже реальной рыночной стоимости таких услуг. В-третьих, к резервам можно отнести наличие функциональных подразделений и отдельных работников, потребность в которых отпала (полностью или частично) в процессе перехода к рынку. В соответствии с первым законом С.Н. Паркинсона: "численность любого административного аппарата возрастает на определенный процент независимо от необходимого объема работы (если таковая вообще имеется)". Это высказывание во многом верно и для персонала хозяйствующих субъектов. Как показывает опыт, значительная часть таких резервов вскрывается при внедрении дивизиональной структуры управления. При этом сокращается количество рабочих мест. Кроме того, происходит замена руководящих кадров, не способных работать в новых условиях. Прибавим к этому наличие устойчивых, привычных стереотипов поведения практически у каждого работника и станет ясно, почему планы внедрения дивизиональной структуры управления почти всегда встречают открытое или скрытое противодействие значительных слоев трудового коллектива (и в первую очередь руководителей).

Случаи проведения реструктуризации отечественных организаций по инициативе действующей команды менеджеров, осознавшей необходимость перемен, довольно редки. Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Приходится «резать по живому, причиняя боль своим». А это всегда тяжело. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять Правлению, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки. Не смотря на то, что преобразование структуры управления длиться уже в течении нескольких лет, множество перечисленных проблем актуальны и по сегодняшний день.

Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления Минского облпотребсоюза можно назвать следующие:

1. Повышение профессионализма в управлении.

Непрофессионально принятое решение ничуть не лучше слишком тесной обуви или неправильно назначенного лечения. Поэтому нужно вести работу по повышению квалификации работников. Такая работа ведется и в 2010 году. Сотрудники Минского облпотребсоюза из числа руководителей и специалистов ежегодно проходят обучение и повышение квалификации.

2. Применение современных технологий управления.

3. Информация требует должного внимания.

Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.

4. Принять эффективное управленческое решение не такая простая задача.

Выработка и принятие управленческого решения - сердцевина управленческой деятельности руководителя организации. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства, как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

5. Надо пользоваться услугами консультантов.

Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности организации.

6. Выполнение принятого решения надо контролировать.

Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений.

7. Управленческий процесс надо, по возможности, автоматизировать.

На столе у каждого руководителя должен стоять, по крайней мере, компьютер, который он должен уметь эффективно использовать.

После реорганизации существующей организационной структуры необходимо провести повторное обследование системы и убедиться в эффективности системы управления предприятием. Для этого следует провести SWOT- анализ факторов внутренней среды организации (таблица 3.3).

Таблица 3.3 - Оценка факторов внутренней среды Минского облпотребсоюза после изменений

Факторы внутренней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1
Маркетинг
1.1. Известность на рынке						0,04
1.2. Доля рынка						0,04
1.3. Репутация в отношении качества						0,05
1.4. Репутация в отношении обслуживания						0,05
1.5. Реклама						0,06
1.6. Эффективность продаж						0,04
1.7. Эффективность НИОКР						0,03
1.8. Местоположение						0,02
Финансы
2.1. Стоимость капитала						0,05
2.2. Доступность капитальных ресурсов						0,02
2.3. Доходность капитала						0,03
2.4. Финансовая стабильность						0,05
Производство
3.1. Современное оборудование						0,04
3.2. Удовлетворенность покупательского спроса						0,05
3.3. Соблюдение сроков поставок						0,04
3.4. Ассортимент продукции						0,05
3.5. Затраты на производство и реализацию						0,02
3.6. Технический уровень производства						0,03
Организация
4.1. Квалификация руководства						0,04
4.2. Малый штат сотрудников						0,04
4.3. Квалификация и способности руководителей						0,05
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации						0,04
4.5. Преданность работе сотрудников						0,03
4.6. Инициативность руководства						0,04
4.7. Оперативность принятия решений						0,05

Для расчёта эффективности совершенствования организационной структуры произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из условия:

,

где k - число показателей, входящих в интегральную оценку;

А_i - значение коэффициента важности показателя;

X_i - числовое значение i-ой характеристики качества организации.

Используя таблицу 3.1, произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия до изменений в предприятии (таблица 3.4):

Таблица 3.4 - Расчет абсолютного показателя качества Минского облпотребсоюза до изменений

Важность	Оценка качества	Абсолютный показатель качества
2	0,04	0,08
2	0,04	0,08
2	0,05	0,1
1	0,05	0,05
1	0,06	0,06
1	0,04	0,04
1	0,03	0,03
5	0,02	0,1
3	0,05	0,15
2	0,02	0,04
2	0,03	0,06
2	0,05	0,1
1	0,04	0,04
2	0,05	0,1
3	0,04	0,12
2	0,05	0,1
2	0,02	0,04
1	0,03	0,03
3	0,04	0,12
2	0,04	0,08
2	0,05	0,1
2	0,04	0,08
3	0,03	0,09
3	0,04	0,12
2	0,05	0,1
Итого	1	2,01

Получаем, что P = 2,01

Используя таблицу 3.3, произведем оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия после изменений в предприятии (таблица 3.5)

Таблица 3.5 - Расчет абсолютного показателя качества Минского облпотребсоюза после изменений

Важность	Оценка качества	Абсолютный показатель качества
3	0,04	0,12
3	0,04	0,12
2	0,05	0,1
3	0,05	0,15
3	0,06	0,18
3	0,04	0,12
1	0,03	0,03
5	0,02	0,1
3	0,05	0,15
2	0,02	0,04
2	0,03	0,06
3	0,05	0,15
2	0,04	0,08
4	0,05	0,2
4	0,04	0,16
3	0,05	0,15
2	0,02	0,04
3	0,03	0,09
4	0,04	0,16
2	0,04	0,08
4	0,05	0,2
4	0,04	0,16
3	0,03	0,09
4	0,04	0,16
4	0,05	0,2
Итого	1	3,09

Получаем, что P = 3,09

Изменения в фирме в итоге коснулись таких факторов внутренней среды предприятия, как: известность на рынке, реклама, удовлетворение покупательского спроса, квалификация руководства, а также квалификация и способности менеджеров и пр. Соответственно увеличилась и оценка абсолютного показателя качества организации. Она увеличилась с 2,01 до 3,09.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель данной курсовой работы заключается в выявлении необходимости проведения организационных изменений, изучения этой проблемы и разработка предложений по совершенствованию организационной структуры управления Минского облпотребсоюза.

Для достижения поставленной цели, была определена основная задача, выработка программы проведения организационных изменений.

В работе были решены следующие задачи:

-изучена и проанализирована мировая и отечественная практика проектирования и совершенствования организационной структуры управления организацией;

-проведен SWOT - анализ хозяйственной деятельности организации;

-проанализирована существующая организационная структура управления организацией и выявлены следующие причины ее совершенствования: неудовлетворительное функционирование организации, малый ассортимент продукции, недостаточная эффективность продаж, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса, недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы.

-на основе SWOT - анализа организационной структуры были выдвинуты предложения по ее совершенствованию, такие как:

a. Повышение профессионализма в управлении

b. Усиление внимания к информационным ресурсам

c. Более тщательный подход к принятию управленческих решений

d. Необходимость использования услуг консультантов

e. Контроль за выполнение принятых решений

f. Автоматизация процесса принятия управленческих решений

-Был проведен расчёт эффективности совершенствования организационной структуры, который показал, что предложенное менеджерское решение положительным образом сказалось на таких факторах внутренней среды предприятия как: ассортимент продукции, удовлетворение покупательского спроса, квалификация руководства, а также квалификация и способности менеджеров, увеличилась оценка абсолютного показателя качества организации с 2,01 до 3,09.