Социокультурные и политические изменения оказывают мотивационное воздействие не на сотрудников фирм (наемных работников), а на руководителей фирм - предпринимателей, которые также руководствуются в своей деятельности определенными мотивами. В большей степени это мотивы высшего порядка: самоуважение, самовыражение, власть, успех, причастность и т. д. Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - М., 2006. - С. 142.

Таким образом, воздействие факторов внутренней среды оказывает большое воздействие на вторичные, приобретенные потребности, такие, как самоуважение, самовыражение, социальные привязанности, потребность в причастности. А факторы внешней среды, большей частью прямого воздействия, - на первичные мотивационные потребности, такие, как материальные потребности и потребности в безопасности. Это необходимо учитывать руководству фирм при разработке целевых программ мотивационной политики (методов и систем стимулирования) по отношению к своим сотрудникам.

2.2 Формы и методы мотивационного воздействия на

трудовую деятельность персонала

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов. Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей. Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом. - 2006. - №7. С. 62-66.

Рассмотрим отдельно каждый вид методов управления мотивацией труда (рис. 2).

Рисунок 2. - Методы мотивационного воздействия на персонал

организации Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - М., 2006. - С. 177.

Экономические методы. С помощью данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления, подробно рассмотренного нами в предыдущей главе. Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо.

Среди них выделяют:

1. Метод мотивации, основанный на денежном вознаграждении.

2. Стимулирование труда (лат. stimulus - стрекало, остроконечная палка, которой погоняли животных) - это система материального и морального поощрения, вознаграждения за трудовое участие.

3. Метод мотивации, основанный на информировании об экономическом положении предприятия.

Управленческие и административные методы. Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят:

- Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.).

- Методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации.

- Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности).

- Метод мотивации на основе постановки цели.

- Метод информирования подчиненных о результатах их работы.

- Метод мотивации, связанный с перспективой служебного продвижения.

- Метод мотивации, основанный на принадлежности к организации.

- Метод мотивации, основанный на отношении к больным и заслуженным работникам.

- Метод мотивации, основанный на информировании о льготах работникам.

- Метод мотивации, основанный на гордости за продукцию предприятия.

- Метод мотивации, основанный на создании желательных ситуаций.

- Метод мотивации, основанный на участии в принятии решений.

- Метод мотивации, основанный на установлении дистанций с подчиненными. Калигин, Н.А. Принципы организационного управления. - М.:, 2005. - С. 240.

Социально-психологические методы. Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав данных методов входят:

- Метод поощрения.

- Нефинансовые вознаграждения.

- Создание мотивации с помощью похвалы.

- Метод мотивации, связанный с первыми днями работы.

- Метод мотивации, связанный с осознанием важности работы.

- Метод мотивации, связанный с профессиональной гордостью.

- Метод мотивации, основанный на поддержке сотрудников.

- Метод оказания помощи.

Отдельно можно выделить духовно-нравственные методы, которые были присущи в большей степени советской модели стимулирования труда.

В основе применения методов должен применяться комплексно-целевой подход путем использования одного из типов мотивирования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2003 - с. 107.

Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип инструментальный состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы.

Второй тип мотивирования содержательный своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Одним из видов мотивирования некоторые авторы рассматривают стимулирование как процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Черемошкина Л. Мотивация труда: факторы влияния // Человек и труд. - 2006. - №8. - С. 75-79.

Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. В Приложении 1 представлены стимулирующие методы воздействия на персонал.

Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Суть проблемы состоит в том, что деятельность человека находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи.

В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней», так как мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению, стремление к завершению работы, стремление к познанию, желание побороться, страх и т.п.

Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне. Поэтому условно мотивацию можно назвать «внешней». Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования. Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.

В действительности не существует четкого разграничения «внутренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других - «внешней». Может быть и так, что мотив одновременно порожден обеими системами мотивации. Но для управления очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективно управление может опираться только на «внешний» тип мотивации, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновение определенной «внутренней» мотивации. Иванов, Ю. Мотивационная соционика // Служба кадров. - 2006. - №9. - С. 79-85.

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И

СТИМУЛИРОВАНИЯ ООО «Солнышко»

мотивация персонал стимулирующий трудовой

Многие менеджеры рассматривают мотивацию как интересный, но совершенно бесполезный предмет, на который можно тратить время только «от нечего делать», т.е. когда бизнес идет хорошо и уровень безработицы низок. Такой подход сопровождается снижением мотивации на личностном уровне; менеджеры забывают о необходимости собственного развития и перестают видеть смысл в своей работе.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху донизу, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий в разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

В качестве примера можно рассматривать исследование систем мотивации, проводимое на базе выдуманной турфирмы ООО «Солнышко», занимающейся продажей туристических путевок, которая на рынке услуг в Москве действует уже 17 лет.

По итогам проведенного анализа можно сделать вывод, что система мотивации в целом является малоэффективной. На предприятии нет системы мотивации персонала, учитывающей его специфику, имеют место лишь основные положения по стимулированию, которые можно встретить на любом промышленном предприятии. Плохо организованная мотивация не позволяет повышать эффективность труда.

Анализ показал, что у предприятия имеются большие возможности в плане совершенствования системы материального стимулирования. Первый шаг, который предприятие должно сделать в плане совершенствования системы мотивации и стимулирования труда, - это создание официального документа, который будет включать все разработки и совершенствования системы мотивации. Этот документ объединит как уже существующую политику, так и новые аспекты мотивации сотрудников. Преимущества разработки такого документа на предприятии очевидны. Во-первых, сами сотрудники смогут четче представлять те стимулы, которые предлагает им предприятие, более полно ощущать связь между своей производительностью, многолетним трудом и получаемыми вознаграждениями.

Во-вторых, сотрудники отдела кадров смогут более уверенно работать, имея на руках документ, четко регламентирующий все виды стимулирования. Особенно это важно при денежном стимулировании. В частности, по мере автоматизации рабочих мест можно будет занести в компьютерную базу систему денежной мотивации, которая сама будет нести ответственность за премирование сотрудников к торжественным датам.

В-третьих, руководители предприятия получат возможность сравнивать существующую на предприятии систему мотивации с системами мотивации на других предприятиях, сравнивать и вводить новые виды стимулов, что позволит удерживать работников на предприятии.

В-четвертых, этот документ поможет предприятию в области связей с общественностью, поскольку будет являться хорошим документальным доказательством заботы о сотрудниках.

В последующем данный документ нужно регулярно пересматривать, работники предприятия должны сами принимать активное участие в его составлении.

Результаты опроса показывают необходимость введения системы более разнообразных стимулов, а также смены приоритетов в материальном стимулировании.

Как показал анализ ситуации на предприятии, в настоящее время сотрудники не удовлетворены уровнем заработной платы. Оплата труда работника должна складываться из нескольких частей:

- должностного оклада (тарифной ставки);

- надбавки за выслугу лет (одинаковой для всех работников с одинаковой выслугой лет на данном предприятии);

- надбавки, зависящей от эффективного функционирования предприятия, обеспечиваемой отделом, где работает данный работник (разной по величине в зависимости от роли, которую играет тот или иной работник в обеспечении прибыли предприятия);

- надбавки, зависящей от конкретного вклада каждого работника в результаты деятельности предприятия (персонально для каждого работника в зависимости от личной инициативы в обеспечении целей деятельности предприятия).

Основным нововведением должно стать введение надбавок за выслугу лет, по следующей схеме:

Стаж, лет	До 5	5-7	7- 10	10 - 15	15- 20	20 и более
Надбавка, %	-	5	8	10	15	1% за каждый год

Надбавка за эффективность функционирования предприятия определяется в процентах прироста окладов за выполнение определенных финансовых задач на предприятии. При нормальных условиях это прирост прибыли.

Предприятию необходимо разработать краткосрочную программу материального стимулирования, связанную со снижением себестоимости услуги. Программа должна заключаться в том, чтобы каждому отделу было предложено найти пути снижения себестоимости услуги и выделить часть сэкономленных средств на премирование по итогам проведенной работы. Данное мероприятие будет полезно во всех отношениях. В частности, работники предприятия получат возможность не только заработать дополнительные деньги, но и проявить себя в поиске путей повышения эффективности деятельности предприятия.

Руководству предприятия необходимо разработать программу, согласно которой на оплату труда будет идти определенный процент себестоимости оказываемой услуги. Естественно, что при организации производства должна достигаться экономия масштаба, поэтому этот процент будет снижаться с увеличением объема выпуска. Но в любом случае работники должны видеть эффективность своего труда в материальном выражении. Существующая в настоящее время система связывает заработную плату и выработку, однако связь очень низкая, рост объемов производства не соответствует росту заработной платы.

Высокая текучесть кадров позволяет осуществлять естественное высвобождение персонала и снижать численность. Сотрудники предприятия могут быть заинтересованы в повышении производительности на каждом рабочем месте и совмещении функциональных обязанностей, так чтобы как постоянная, так и переменная составляющие оплаты труда увеличились в связи с совмещением обязанностей и ростом производительности.

По производственному персоналу совмещение будет связано с повышением производительности труда и снижением трудоемкости работ в человеко-часах. Материальное стимулирование за выполнение больших объемов работ с меньшей численностью работников осуществляется при условии экономии фонда заработной платы на конкретном участке работ (отдел, бюро, производственный участок). Экономия фонда заработной платы, полученная от снижения численности персонала по сравнению с нормативами, расходуется на доплаты полностью или частично. При этом учитывается в качестве критерия коэффициент сложности труда.

При введении стимулирования за совмещение должностей, выполнение функций отсутствующих работников и выполнение больших объемов работ с меньшей численностью работников администрация предприятия обязана организовать работу так, чтобы все работники были полностью заняты по специальности в соответствии с их квалификацией.

Хорошим материальным стимулом может стать назначение выходного пособия при уходе на пенсию в виде единовременной выплаты сотрудникам, отработавшим на предприятии не менее 10 лет. Эта выплата не требует каких-либо предварительных взносов со стороны работника, а осуществляется на безвозмездной основе за счет прибыли. Единственным условием ее получения является непрерывный стаж работы на данном предприятии не менее 10 лет.

Размер выходного пособия зависит как от стажа работы (но не менее 20 лет), так и квалификации и уровня образования работника. Средняя его величина должна достигать 26 - 50 месячных зарплат. Этот метод материального стимулирования может оказаться существенным стимулом для долгосрочной работы в данной организации.

Можно выплачивать единовременное вознаграждение в размере от 1 до 5 окладов к юбилейным датам работы на предприятии (пять, десять, пятнадцать, двадцать и более лет).

Исследование также показало, что большие возможности имеются в области совершенствования нематериального стимулирования.

Система материального стимулирования развита на предприятии недостаточно. Престиж работы на предприятии невысок, сильная организационная культура отсутствует. Для сотрудников не ведется планирование карьеры, хотя имеется возможность для повышения квалификации.

Удовлетворенность трудом и работой на предприятии в целом низкая.

Так, например, необходима проработка пассивных факторов мотивации (факторы здоровья по Герцбергу). К ним относятся:

- гарантии сохранения работы;

- социальный статус;

- трудовая политика организации;

- условия труда;

- отношения с непосредственным начальником;

- личные склонности работника;

- межличностные отношения в коллективе;

- заработная плата.

Как видно, названные факторы имеют преимущественно психологический характер и непосредственно с процессом труда не связаны. Какова их роль? В самом общем виде ответить на этот вопрос можно так: наличие пассивных факторов мотивации не повышает, но их отсутствие приводит к снижению мотивации. Если, предположим, влияние пассивных факторов носит негативный характер, то возникает неудовлетворенность работой, мотивация падает. Если же гигиенические факторы имеются (например, гарантировано сохранение работы, назначена достаточно высокая заработная плата и т. д.), то в этом случае рост удовлетворенности трудом не наблюдается и, следовательно, не отмечается усиление мотивации.

Поэтому руководство фирмы должна проводит первоначало мониторинг состояния пассивных факторов мотивации, на которых базируется удовлетворенность трудом.

Активные мотивационные факторы (регуляторы мотивации):

- трудовые успехи;

- признание заслуг сослуживцами и руководством;

- степень ответственности;

- служебный рост;

- профессиональный рост.

По мнению Герцберга, эти факторы «работают» следующим образом. Наличие активных мотивационных факторов (всех или хотя бы одного) ведет к росту удовлетворенности человека работой и, следовательно, усиливает мотивацию, а их отсутствие снижает мотивацию. Поэтому руководству предприятия следует, обеспечив наличие пассивных мотивационных факторов, включать (сразу или постепенно) факторы активные.

Оценивая существующую систему премирования, мы отмечали, что она не действует так как предприятие является банкротом.

Однако, мы отмечали, что порт в последнее время стабилизирует свое положение. Поэтому руководству стоит обратить внимание на предлагаемые принципы премирования. Применение, безусловно, является действием, способным повлиять на мотивацию работников. Недаром поощрения относят к методам стимулирования.

Управленческие правила премирования сотрудников:

1. Размер премии не может быть менее 30% от основного заработка сотрудника, в противном случае она воспринимается как несущественная.

2. Премия должна быть конкретной, т. е. даваться не за должность и не за время, проведенное на работе, а за решение поставленной задачи, за достигнутый результат.

3. Очень хорошо, если премирование происходит безотлагательно.

4. Премия должна быть достижимой. Это означает, что каждый, даже малый успех должен быть отмечен.

5. Нет ничего хуже регулярно выплачиваемых премий.

6. Если успеха добивается группа, то премируются все ее участники (даже обслуживающий персонал).

Нетрудно заметить, что выполнение этих достаточно простых правил превращает премии в активный мотивационный фактор.

В результате обобщения результатов исследования предлагаем принципы управления и руководства мотивацией, что позволит ООО «Солнышко» стать мотивирующей организацией.

- Любые действия должны быть осмыслены. Цель, т. е. достижение поставленного как задача результата, сама по себе является мотивом, движущей силой, побуждающей человека действовать. Подчиненные должны видеть смысл того, что они делают.

- Очень важно, чтобы результат работы был значимым кого-то конкретно (клиента, поставщика и т. д.). Большинство работающих стремятся удовлетворить потребность личной причастности к результату, к контактам с людьми.

- Большинство работающих хочет показать свои способности и свою значимость. Люди негативно относятся к тому, когда решение по вопросам, в которых компетентны именно они, принимается без их участия. Не допускайте такого, и выиграете вдвойне.

- Каждый человек стремится выразить себя, доказать, что он может что-либо сделать. Лучше, если это «что-либо» получит имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе. Мотивация к труду значительно повышается, когда его результаты являются именными.

- Каждый работник имеет точку зрения на то, как именно улучшить свою работу. Он рассчитывает, что его предложение встретят заинтересованно. Приток новых идей должен быть организован. Если хотя бы два-три раза в год сотрудники будут предъявлять в письменном виде предложения по улучшению их работы, что не только в значительной степени повысите мотивацию, но и сможет проводить инновационную политику в фирме.

- «Просто не представляю, что бы мы без вас делали!» - эта фраза, сказанная искренне и с благодарностью, позволяет сотруднику почувствовать свою значимость, важность своего труда для общего дела.

- Каждый человек стремится к успеху. А успех - это реализованные цели. Успех предприятия будет успехом сотрудника тогда, когда он будет принимать непосредственное участие в постановке целей предприятия.

- Успех без признания приводит к разочарованию. Ощущение успеха возникает не только при достижении цели, но и тогда, когда результаты труда сотрудника видят и признают окружающие.

- По способу, форме и скорости получения информации сотрудники оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного руководителя. Если доступ к информации затруднен или она поступает с опозданием, они чувствуют себя униженными. В результате внутреннее побуждение к труду у людей становится слабее и возникает соблазн скрыть или исказить информацию о выполнении задания, которую они дают руководителю.

- Людям, как правило, не нравится, когда решения об изменениях в их работе и на рабочих местах, даже позитивные, принимаются без их ведома, без учета их мнения, знаний и опыта. Исключением здесь может быть, по-видимому, только заработная плата.

- Каждый человек стремится знать, по каким критериям и как оценивается качество его труда, информация об этом сотруднику нужнее, чем его руководителю. Конечно, такая информация должна представляться и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

- Для всех нас неприятен контроль со стороны. Если он слишком мягкий - в нем нет смысла, если слишком жесткий, то активизирует человека в попытках уйти от цели. Лучший контроль - это самоконтроль, особенно для тех рабочих мест, которые считаются неинтересными, непривлекательными.

- Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому завышенное требование, дающее шанс дальнейшего развития, принимается гораздо лучше, чем заниженное. Если работа примитивна и у исполнителя нет возможности развиваться, то повысить ее привлекательность можно следующим образом: обусловьте данную работу повышением квалификации, и в ней появится смысл.

- Люди остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят к тому, что их еще больше нагружают, особенно если это не компенсируется деньгами. Поручать все больше и больше работы ответственным, добивающимся успеха сотрудникам - не лучший способ действия, ибо он убивает инициативу. Профессиональный менеджер охотится не за секундами, а за талантами.

- Люди принимают во внимание: позволяет ли работа быть самому себе шефом. Если у человека есть «свободное пространство» для инициативы в организации производства, если он имеет возможность для самовыражения, для самостоятельного принятия конкретных решений и установления порядка действий, то это значительно повышает заинтересованность в труде и соответственно отдачу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Согласно поставленным задачам работы делаем следующие выводы.

Мотивация - это одна из основных функций современного менеджмента, направленная на повышение эффективности труда персонала организации. Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория двух факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства и теория партисипативного управления, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

Система мотивации не является постоянной величиной и зависит от внешних и внутренних факторов и может достаточно сильно варьировать, отражая общие закономерности влияния ситуации на мотивационные компоненты.

Система мотивации базируется на применение управленческих мотивационных механизмов мотивации персонала, которые подразделяются на три группы: административные, экономические, социально-психологические.

Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует, проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Нормативно-правовые и другие официальные документы

1. Конституция Российской Федерации. - Российская газета. - 2001. - 25 декабря. - №237. - С. 3-6.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации: ФЗ от 30 декабря 2001 №197-ФЗ // Российская газета. - 2001. - 31 декабря. - №256.

Монографии

3. Калигин, Н.А. Принципы организационного управления / Н.А. Калигин. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 272 с.

4. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2006. - 224 с.

5. Ядов В.А. Человек и его работа / В.А. Ядов. - М.: Просвещение, 1972. - 203 с.

Учебники и учебные пособия

6. Веснин В.Р. Управление персоналом: Теория и практика / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, 2007. - 688 с.

7. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебное пособие / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2006 - 528 с.

8. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2008 - 501 с.

9. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология: Учебник / Л.Г. Почебут, В.А. Чикер. - СПб.: Изд-во «Речь», 2007 - 298 с.

10. Управление персоналом. Сборник. - М.: РАГС, 2006. - 488 с.

Периодические издания

11. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала за рубежом / Н. Дряхлов, Е. Куприянов // Международный журнал. Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №2. - С. 83-88.

12. Иванов, Ю. Мотивационная соционика / Ю. Иванов // Служба кадров. - 2007. - №9. - С. 79-85.

13. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика / В. Кардашов // Человек и труд. - 2007. - №10. - С. 80-83.

14. Кожевникова Т. Мотивация американской корпорации / Т. Кожевникова // Управление персоналом. - 2006. - №17. - С. 50-52.

15. Магура М.И. Управление мотивацией персонала / М.И. Магура // правление персоналом. - 2005. - №17. - С. 52-55

16. Матрусова Т.Н. Трудовая мотивация в условиях социально-экономического кризиса Японии / Т.Н. Матрусова // Труд за рубежом. - 2006. - №2. - С. 26-43.

17. Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация / Т. Озерникова // Служба кадров. - 2007. - №2. - С. 27-31.

18. Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема / Н.В. Самоукина // Управление персоналом. - 2006. - №7. - С. 62-66.

19. Черемошкина Л. Мотивация труда: факторы влияния / Л. Черемошкина // Человек и труд. - 2006. - №8. - С. 75-79.

20. Шеремет Н. Мотивация персонала: некоторые приложения к теории ожиданий / Н. Шеремет // Человек и труд. - 2005. - №10. - С. 80-81.

21. Шмельков К.С. Основные приоритеты мотивации трудовой деятельности в современных условиях / К.С. Шмельков // Уровень жизни населения регионов России. - 2007. - №1. - С. 50-55.

22. Юрганова Е. Управление трудом: мотивация, оценка, стимулирование / Е. Юрганова // Человек и труд. - 2005. - №2. - С. 73-75.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Перечень стимулирующих систем в организации Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М., 2006. - С. 491.

Форма стимулирования	Основное содержание
1. Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату
2. Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2) введение компенсационных выплат; 3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией
3. Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это - годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
4. Участие в прибылях	Выплаты через участие в прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (зарплате базовой)
5. Участие в акционерном капитале	Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
6. Планы дополнительных выплат	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные
7. Стимулирование свободным временем	Регулирование времени по занятости путем: 1) предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда
8. Трудовое или организационное стимулирование	Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки
9. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.)
10. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами
11. Сберегательные фонды	Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств
12. Организация питания	Выделение средств на организацию питания на предприятии; выплату субсидий на питание
13. Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру	Выделение средств на скидку при продаже этих товаров
14. Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)
15. Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)
16. Программы медицинского обслуживания	Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели
17. Консультативные службы	Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели
18. Программы жилищного строительства	Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях
19. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии
20. Гибкие социальные выплаты	Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение»' необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг
21. Страхование жизни	Страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается
22. Программы выплат по временной нетрудоспособности	Покрытие расходов по временной нетрудоспособности
23. Медицинское страхование	Как самих работников, так и членов их семей
24. Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера)	Выплаты, формально несвязанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний - расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т.д.; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением)). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др. Предоставление такого рода выплат подчеркивает высокий по сравнению с другими статус работника
25. Отчисления в пенсионный фонд	Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне
26. Ассоциации получения кредитов	Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т.д.

Размещено на Allbest.ru